출판사 서평
“백년기업 고쿠요의 비즈니스 바이블!”
세상에서 가장 쉬운 논리사고 입문서
1905년, ‘고쿠요(KOKUYO)’는 조그만 종이가게에 불과했다. 그러나 100년이 넘는 시간 동안 성장을 거듭하며, 현재는 약 3조 원의 매출을 올리는 세계적인 사무용품 기업으로 우뚝 섰다. 전통에 안주하지 않고, 새로운 아이디어를 끊임없이 내놓는 일본 최고의 지니어스 그룹, 고쿠요의 오늘을 만든 원동력은 과연 무엇일까? 이 책은 그 핵심 원동력이 된 ‘5스텝 논리사고’를 담고 있다.
직장생활에서 매일매일 부딪히는 업무의 어려움은 대개 의사소...
“백년기업 고쿠요의 비즈니스 바이블!”
세상에서 가장 쉬운 논리사고 입문서
1905년, ‘고쿠요(KOKUYO)’는 조그만 종이가게에 불과했다. 그러나 100년이 넘는 시간 동안 성장을 거듭하며, 현재는 약 3조 원의 매출을 올리는 세계적인 사무용품 기업으로 우뚝 섰다. 전통에 안주하지 않고, 새로운 아이디어를 끊임없이 내놓는 일본 최고의 지니어스 그룹, 고쿠요의 오늘을 만든 원동력은 과연 무엇일까? 이 책은 그 핵심 원동력이 된 ‘5스텝 논리사고’를 담고 있다.
직장생활에서 매일매일 부딪히는 업무의 어려움은 대개 의사소통에서 비롯된다. 어떻게 상대를 설득하고 문제를 해결하여 모두가 윈윈하는 성과를 끌어낼 수 있을 것인가가 관건이다. 그러기 위해 필요한 것이 바로 로지컬 씽킹, 즉 ‘논리사고’다. 최근 로지컬 씽킹에 대한 관심이 증가하고 있지만, 이미 고쿠요에서는 오래전부터 업무 전반에 5스텝 논리사고를 적용?실천하면서 많은 문제를 해결함과 동시에 세계적 기업으로 도약할 수 있었다.
이론이나 원리 중심이 아니라 철저하게 실행 중심으로, 현장 사례를 통해 쉽게 논리사고의 핵심을 설명하고 있어 어떤 업종, 어떤 업무에 종사하더라도 바로바로 적용할 수 있다. 이 책은 일상의 업무 고민을 말끔히 해결해주는 친절한 논리사고 사용설명서다.
직장인이 반드시 알아야 할 논리사고의 힘
어느 날, 대표로부터 신입사원의 역량 향상을 위한 프로젝트를 위임받은 고바야시. 이 책은 그런 고바야시의 이야기로 시작된다. 그는 신입사원의 업무능력이 늘지 않는 이유를 선배들로부터 전문적인 업무를 배우지 못한 것으로 분석했다. 그래서 각 부서의 중견사원들에게 부탁해보지만, 모두들 바쁘다는 핑계로 거절하고 만다.
여기서 고바야시는 좌절하게 되는데, 그 이유는 바로 논리적 의사소통의 부재 때문이다. 그는 자신이 항상 논리적으로 말한다고 생각했지만, 이번에는 상대를 도저히 설득할 수 없었다. 바쁘다는 직원들을 상대로 무작정 교육을 해달라고 할 수도 없어 진퇴양난의 상황에 빠지고 만다.
이것은 우리가 사회생활을 하면서 흔히 만나는 문제이기도 하다. 이 책에는 고바야시의 문제를 비롯해 회사에서 벌어지는 각종 사례들을 통해 논리사고를 설명한다. 동양인들이 특히 약한 논리사고를 3단계의 의사소통과 2단계의 문제해결을 통해 쉽게 완성할 수 있도록 도와준다.
‘논리적 의사소통’의 3단계
상대가 내 주장을 납득하도록 설득하는 ‘논리적 의사소통’은 3단계의 과정을 거친다.
첫 번째는 논리사고의 구조를 만드는 것이다. 저자는 이를 피라미드 구조라고 하는데 내 주장을 논리적으로 뒷받침하는 근거(이유)가 3개 이상 되어 안정적으로 결론(주장)을 떠받쳐주지 않으면 논점이 흔들린다는 것이다. 즉 무엇을 이야기하고 싶은지 ‘논점’을 명확하게 해야 하며, 그로 인해 어떤 ‘결론’을 이끌어내고 싶은지 말해야 한다. 그 근거가 되는 ‘이유’는 3개 이상 있는 게 이상적이고 결론에 이르기 위해 어떤 행동을 하겠다는 건지 명확해야 한다. 이것이 피라미드 구조의 완성이다.
예를 들어 3개월 후 이벤트를 한다(논점)고 하면 이벤트를 위한 역할 분담을 해야 한다(결론). 그 이유는 3개월이라는 시간적 제한이 있고(이유1), 내가 잘할 수 있는 것(이유2)과 상대가 잘할 수 있는 것이 나눠져 있기 때문이다(이유3). 그러니 지금 당장 스케줄표와 역할 분담표를 짜야 한다(행동). 이런 과정을 거쳐 행동에 옮겨야 3개월 안에 이벤트를 제대로 준비할 수 있다. 이것은 직장생활을 수년 하다 보면 자연스러운 일이지만, 초년생들에게는 누가 가르쳐주지 않으면 알 수 없는 소중한 기술이기도 하다.
두 번째 단계는 피라미드를 만들 때 이유를 가지고 결론을 이끌어내는 방법을 선택하는 것이다. 앞서 결론에 3가지 이상의 이유를 붙여야 한다고 했는데, 아무렇게나 붙인다고 논리사고가 되는 것은 아니다. 상황에 맞게 ‘병렬형(귀납법)’과 ‘직렬형(연역법)’을 선택해야 한다. 결론을 먼저 말하고 각각 복수의 사실에서 공통점을 찾아내는 것이 ‘병렬형’으로, 각각 다른 사실을 병렬적으로 연결해서 결론을 이끌어낸다. 한편 특정 사실과 그 사실에 들어맞는 규칙을 이야기함으로써 결론에 도달하는 방법은 직렬형이다. 예를 들어 ‘국가의 장래가 어둡다. 주가는 내려가고(이유1), 인구는 감소하며(이유2), 교육수준이 떨어지고 있기 때문이다’라고 하면 병렬형이고, ‘인구가 감소하고 있다(이유1 : 사실). 인구가 감소하는 국가의 장래는 어둡다(이유2 : 규칙). 우리나라의 장래가 어둡다(결론)’는 직렬형이다. 저자는 어떤 상황에서 직렬형과 병렬형을 구분해서 써야 하는지, 각각의 장단점은 무엇인지 등을 설명해주어 독자들이 더 효율적으로 논리사고의 구조를 만들 수 있도록 돕는다.
세 번째는 맥킨지 앤 컴퍼니에서 처음 사용했다고 알려진 ‘MECE(mutually exclusive and collectively exhaustive)’, 즉 누락과 중복이 없는 상태를 만드는 것이다. 우리가 앞서 결론의 이유는 3가지 이상이 좋다고 이야기했다. 그런데 이는 이유가 너무 빈약하거나 장황하면 이해하기 힘들기 때문에 설득력이 있을 만한 숫자를 이야기한 것일 뿐, 사실 이유를
선별할 때 가장 중요한 것은 숫자가 아니라 누락되거나 중복된 것이 없어야 한다는 점이다. 저자는 3단계에서 MECE를 찾아내는 방법을 자세히 설명한다. 여기까지 따라오면 독자들은 누락도 중복도 없는 이유들을 효과적으로 엮어서 설득력 있는 결론을 이끌어낼 수 있다. 이로써 상대를 납득시키는 논리적 의사소통이 완성되는 것이다.
‘논리적 문제해결’을 위한 2가지 프레임워크
네 번째와 다섯 번째 단계에서 저자는 논리적 문제해결에 필요한 대표적 프레임워크 두 가지를 소개한다. 이 프레임워크들은 단순하지만 무궁무진하게 응용할 수 있다.
먼저 네 번째 단계로 소개할 로직트리는 문제를 분해해서 원인을 찾는 방법이다. 직장인들이 문제해결에 서툰 가장 큰 이유는 문제의 원인을 제대로 모르고 현상만을 땜질하듯 해결하려 하기 때문이다. 예를 들어 고객센터의 클레임 대응 속도가 느려 불만이 많다고 하자. 이때 겉으로 나타난 현상만 보고 대응을 빨리 하기 위해 고객센터 인원을 늘리면 된다고 생각하는 것은 좋은 해결책이 아니다. 왜 대응이 길어지는지 파헤치다 보면 진짜 문제는 다른 데서 나타날 수도 있다. 예를 들어 대응 매뉴얼이 오래되어 고객의 클레임에 제대로 적용하지 못한다는 것이 그렇다. 이때는 무조건 인원을 늘리기보다 매뉴얼을 개선하는 것이 더 좋은 해결책이 된다. 로직트리는 수많은 경우의 수를 그려가며 그 중에서 정확한 원인을 찾아내는 방법인 것이다.
로직트리로 문제를 분해해 원인을 찾아냈다면, 마지막은 문제를 해결하는 단계다. 저자는 여기서 2×2나 3×3의 기본적인 매트릭스를 소개한다. 우선 가능한 해결책을 모두 낸다. 그리고 평가 기준을 2개나 3개로 정해 매트릭스를 만든다. 여기서 중요한 것이 평가기준으로, 어떤 문제가 있을 때 이를 해결할 기준이 되는 평가의 척도가 된다. 예를 들어 사내 야근이 많은 것이 문제인 회사가 있다고 하자. 로직트리를 통해 야근의 원인이 부서장의 늦은 퇴근, 혹은 부하직원들의 과중한 업무량 등 다양한 원인들이 나왔다. 여기에 해결책으로 ‘부서장이 솔선해서 퇴근한다’ ‘7시에 강제 소등한다’ ‘상사가 부하의 일을 도와준다’ 등이 나왔다고 하자. 셋 중 가장 효과적인 해결책을 고르기 위한 평가기준이 있어야 한다. 여기서는 즉효성, 도입 용이성, 지속성 등이 평가 기준이

일을 매끄럽게 진행하기 위해서는 논리적으로 정리한 뒤 다른 사람에게 설명해서 납득시킬 필요가 있다. 그런데 아무리 설명해도 알아주지 않는다거나 부서 간의 이해관계로 옥신각신하게 되는 경우, 또는 문제해결이 필요할 때조차 깊이 생각하지 않고 ‘어쨌든 해보자’는 식으로 업무를 진행한 결과, 도중에 좌절하는 경우도 자주 있다.
내가 소속된 고쿠요에서도 목적을 잘 이해하지 못한 채 업무를 진행하다 난관에 빠지는 사람이 있는가 하면, 논리사고를 통해 업무를 제대로 처리해 나가는 사람도 있다. 이 차이는 능력보다 스킬을 알고 있는지에 달려 있다.
_p.9 <머리말_일상 업무에 필요한 최소한의 스킬>

상대에게 전달하는 정보가 확실하다고 해도 그것이 반드시 논리적인 이야기라고 할 수는 없다. 이것이 상사와 부하의 커뮤니케이션에서 자주 문제가 된다. “고객이 상품에 문제가 있다고 항의전화를 했습니다.” “그래서, 어떡하라는 건가?” 또 다른 예도 있다. “미안한지만 기획서의 일정을 앞당겨서 내일까지 제출해주게.” “알겠습니다(하지만 왜 갑자기!).” 이런 느낌의 대화다. 전달된 정보는 모두 맞지만 커뮤니케이션이 제대로 되어 있지 않다. 논리적인 이야기에는 앞서 이야기한 ‘결론’을 비롯해 다음의 3가지가 필요하다.
① 결론이 있다. ② 이유가 있다. ③ 결론과 이유가 연결되어 있다. 첫 번째 부하의 이야기에는 ‘이유(상황)가 있지만 결론이 없다’. 그러므로 상사는 ‘결론은 뭐지?’ 하고 생각하게 되는 것이다. 두 번째 상사의 이야기에는 ‘결론이 있지만 이유가 없다’. 그러므로 부하는 ‘이유가 뭐지? 언제나 자기 마음대로야’ 하고 생각하게 되는 것이다. 이 3가지 중에서 어느 한 가지가 빠져도 논리적인 이야기는 성립되지 않는다.
_p.30 <7. 논리적 의사소통에 필요한 3가지 포인트>

지금까지 논리적인 이야기를 만들기 위한 피라미드를 중심으로, 결론과 이유를 연결하는 병렬형과 직렬형 타입, 이유를 균형 있게 구성하기 위한 MECE에 대해 알아보았다. 이제 이것들을 이용해서 상대가 납득할 만한 이야기를 어디서부터 만들어야 좋을지 생각해보자. 여기에는 2종류의 방법이 있다. 한 가지는 결론(말하고 싶은 것)이 이미 명확해서 상대를 설득하기 위한 이유를 구축해가는 패턴이다. 즉 하향식이다.

구매가 결정된 새로운 IT 인프라를 제대로 사용하는 법을 알려주는 경우나 영업사원이 신상품을 고객에게 설명하는 경우 등이 여기에 해당한다. 결론은 정해져 있고 어떻게 이유를 말할지 생각하는 패턴이다.
또 한 가지는 여러 데이터가 있거나 상황은 조사했지만, 결론을 어떻게 말해야 할지 잘 보이지 않는 패턴이다. 즉 상향식이다. 신입사원이 상사에게 무언가를 보고할 경우나 시장 분석 자료를 정리해서 리포트할 경우 등이 여기에 해당한다. 상사에게 보고할 때 상황을 질질 끌면 꾸중을 듣게 된다. 어느 정도 조사를 한 경우에도 조사 결과를 종목별로 쓴 것만으로는 무엇을 말하고자 하는지 상사가 알 수 없다. 따라서 이런 경우는 수집한 상황을 분류한 뒤 그중 어떤 것을 결론으로 말할 수 있을지 생각해야 한다.
_p.126 <1. 논리적인 이야기는 어디부터 시작할까?>

여기까지 소개한 작업은 기본적으로 접착메모지를 사용하자. 준비할 것은 작은 접착메모지, A3 용지, 펜이다. 접착메모지는 한 가지 색이면 된다. 여러 가지 색을 사용하면 나중에 색이 뒤섞여서 오히려 복잡해진다.
처음에는 무작위로 내용을 기록하되 각각의 문장은 반드시 다른 접착메모지에 적어야 한다. 문제에서도, 원인이나 해결책에서도 다수의 메모를 골라내 그중 몇 개를 선택해서 다양한 방법으로 조합해보면서 최종적으로 딱 맞는 트리를 만들어야 하기 때문이다. 이것은 논리적 의사소통(피라미드)에서도 마찬가지다. 종이에 직접 내용을 적으면 이를 지우고 다른 곳에 다시 적어야 하는 일이 귀찮아져서 도중에 타협할 수도 있다. 컴퓨터를 사용하는 사람도 있겠지만, 입력한 내용들이 한눈에 들어오는 상태가 아니면 생각지 못한 누락이 생길 가능성이 높다.
먼저 ‘문제, 원인, 해결책은 무엇인가?’의 선택지를 접착메모지에 적어 골라낸다. 각각 15~20장 정도는 적는다. 다음은 트리를 만든다. ‘어느 것이 대분류가 될까?’, ‘어떤 구조가 될까?’, ‘골라낸 것이 불충분한 것은 아닐까?’, ‘이 부분은 중요하지 않아 보이므로 자세히 나누는 건 그만두자’ 등 메모지를 손에 들고 하나하나 고민한다. 어느 정도 완성되면 다른 사람에게 보여주자. 스스로 발견하지 못한 누락을 알려줄 수도 있다.
_p.194 <3. 실제 작업은 젭착메모지를 사용해보자>

이 책은 논리적인 커뮤니케이션의 방법과 문제해결 중에서도 가장 기초적인 부분을 중심으로 정리했다. 경영전략팀이나 컨설턴트를 위한 고도의 노하우 획득이 아닌 ‘일상의 업무를 수행해나가면서 필요한 최소한의 논리사고에 관한 기술을 익히는 것’을 목적으로 하고 있다. 즉 수학으로 말하면 ‘연립방정식’이 아닌 ‘사칙연산’을 배우게 하는 것이 최종 목적이다. 그런 이유로 간략화하는 바람에 본래의 논리사고를 설명하기에는 불충분한 부분이나 확대해서 해석하고 있는 부분도 있다.
논리적으로 생각할 기회는 앞으로도 무수히 많다. 그때 아래와 같은 입버릇이 나오면 논리사고를 몸에 익혔다고 할 수 있을 것이다. “논점이 뭐지?”, “결론을 떠받치는 이유로 무엇이 적절할까?”, “어떤 반론이 나올까?”, “이유는 병렬형과 직렬형 어느 쪽으로 만들까?”, “누락과 중복은 없을까?”, “도대체 무엇이 문제인가?”, “유추 가능한 원인은 무엇일까?”, “어떤 해결책을 생각할 수 있을까?”, “어떠한 평가기준을 이용해서 선택하면 좋을까?” 등등.
_p.200 <6. 입버릇으로 나오면 된다>

목차
추천사 : 고쿠요의 오랜 경험이 빚어낸 논리사고 실천 매뉴얼
머리말 : 일상 업무에 필요한 최소한의 스킬
《Part 1 논리사고》
1장 지금 우리에게 논리사고가 필요한 이유
1. 논리적이지 못한 사람들의 3가지 특징
2. 왜 논리사고가 필요한가?
3. 의사 전달과 문제해결을 위한 논리사고
4. 일상의 업무를 위한 5가지 논리사고 기술
5. 명확하고 알기 쉽게 표현하자
6. 논리적 의사소통에는 반드시 결론이 필요하다
7. 논리적 의사소통에 필요한 3가지 포인트
8. 결론과 이유가 연결되는지 점검한다
9. 결론과 이유의 연결 규칙
10. 결론 없는 보고는 오해를 불러온다
11. 결론만 있고 이유는 없는 발언을 경계하라
2장 논리사고 구조를 만들어라(스텝 1 : 피라미드)
1. 결론을 떠받치는 형태의 피라미드 구조
2. ‘논점→결론→이유→행동’의 순서대로 말하라
3. 다양한 상황에 쓰이는 논리 피라미드
4. 논점 1 무엇에 대해 이야기할지 ‘논점’을 명확하게 한다
5. 논점 2 공감대를 만들기 위해 ‘상황 설명’부터 시작한다
6. 논점 3 의미 있는 질문과 의미 없는 질문
7. 결론 1 말하고 싶은 것의 정점에 결론을 둔다
8. 결론 2 결론과 논점을 조화시키는 3가지 패턴
9. 결론 3 결론과 논점의 엇갈림에 주의하라
10. 결론 4 뻔한 결론이 아닌지 다시 점검하자
11. 결론 5 결론을 뒤로 미루면 듣는 이가 지친다
12. 결론 6 결론을 나중에 말하는 것이 좋은 경우
13. 이유 1 이유가 많을 때에는 그룹으로 정리해보자
14. 이유 2 납득할 수 없는 이유에는 이유를 덧붙인다
15. 이유 3 근거로 삼을 사실 선별하기
16. 이유 4 과거의 데이터로 미래를 설득하라
17. 이유 5 이유와 결론의 길이는 상대에게 맞추어 바꾼다
18. 이유 6 이유가 부적절해지는 3가지 패턴
19. 이유 7 이미 정해진 결론에는 이유보다 방법을 붙인다
20. 행동 1 구체적 행동 계획을 세워라
21. 행동 2 업무 분담을 명확히 하자
《Part 2 논리적 의사소통》
3장 결론과 이유를 연결시켜라(스텝 2 : 병렬형&직렬형)
1. 결론과 이유를 연결하는 2가지 방법
2. 이유의 공통점을 찾아내 결론을 추측하는 병렬형
3. 이유를 기준에 따라서 결론짓는 직렬형
4. 주관이 들어가고 예외에 약한 병렬형
5. 기준을 잘못 정하면 붕괴하는 직렬형
6. 직렬형과 병렬형은 같은 뿌리를 가졌다
7. 기준 없는 ‘직렬형 비난’에 주의하자
8. 직렬형과 병렬형을 구분해서 사용하는 기준
4장 다양한 관점으로 MECE를 파악하라(스텝 3 : MECE)
1. 상대를 납득시키기 위한 기본기 MECE
2. 누락과 중복이 없는 상태
3. 누락과 중복 없는 분류 방법은 한 가지가 아니다
4. MECE를 표현하는 방법 3가지
5. MECE에 적용할 수 있는 프레임워크들
6. 평소 무심하게 사용하는 프레임워크도 있다
7. 수식으로 누락을 없애는 방법
8. MECE의 작성법 4가지
9. MECE로 상대가 납득할 이유를 찾아라
10. 선택지 MECE를 찾고 납득 MECE를 선택한다
5장 논리적 의사소통의 실천
1. 논리적인 이야기는 어디부터 시작할까?
2. 이미 결론이 있을 때는 하향식으로 생각한다
3. 결론이 보이지 않을 때는 상향식으로 생각한다
4. 관점이 다른 복수의 상대를 설득하는 법
5. 결론을 뒷받침하는 이유 중 약한 부분을 점검한다
6. 오해가 없도록 사용하는 언어에 주의한다
7. 일부러 반론을 만들어 단점을 점검한다
《Part 3 논리적 문제해결》
6장 문제를 분해하는 로직트리를 구성하라(스텝 4 : 로직트리)
1. 생각하는 순서를 지키되 문제를 분해하라
2. ‘why 사고’부터 시작한다
3. 문제를 MECE로 분해한다
4. 문제 정의 1 원하는 모습을 알아야 문제도 보인다
5. 문제 정의 2 제로로 돌아갈까, 높은 목표로 향할까?
6. 문제 정의 3 막연한 문제는 구체적인 예를 들면 쉬워진다
7. 원인 규명 1 ‘왜(why)’를 반복해서 원인을 깊이 파헤친다
8. 원인 규명 2 원인 규명의 ‘왜’는 다섯 번까지
9. 원인 규명 3 원인 규명을 위해 다양한 분류법을 적용하라
10. 해결책 검토 1 해결책의 선택지를 찾아낸다
11. 해결책 검토 2 테두리의 바깥은 없는지 생각한다
12. 사고법 1 행동파와 신중파에게 각각 다른 사고법
13. 사고법 2 실패하면서 수정해가는 가설사고
14. 사고법 3 관행이 문제해결을 방해할 때는 제로베이스 사고가 중요하다
7장 매트릭스로 문제해결의 답을 끌어내라(스텝 5 : 매트릭스)
1. 평가기준을 정하면 결정이 쉬워진다
2. 크로스 매트릭스 또는 매트릭스 표를 만들자
3. 자주 사용하는 평가기준을 알아두자
4. 3가지 이상의 평가기준에는 매트릭스 표
5. 2가지 평가기준에는 크로스 매트릭스
6. why 트리의 평가 방법
7. how 트리의 평가 방법
8. 평가와 직감이 어긋났다면 평가기준을 재확인하라
8장 논리적 문제해결의 실천
1. 결론이 나오면 실행 계획을 적어본다
2. 논리적 문제해결을 논리적 의사소통에 연결
3. 실제 작업은 접착메모지를 사용해보자
4. 본질적인 원인이 보이지 않을 때는 원인을 만들자
5. 논리사고와 수평사고를 합친 창조사고
6. 입버릇으로 나오면 된다
맺음말 : 1. 모든 업무 고민을 끝내줄 논리사고
2. 피라미드에 의한 논리적 의사소통과 설득