출판사 서평
어떻게 직원과 고객의 마음을 열고 문제를 해결하고 성과를 창출할 것인가?
의사소통에서 관계소통까지 그 원리를 배운다!
지금까지 우리는 소통을 의사소통으로만 축소해서 생각해 이미지, 첫인상, 대화, 공감, 그리고 경청이나 칭찬 등의 요령만 배우면 되는 것으로 오해됐다. 하지만 진짜 소통하려면 의사소통보다는 오히려 ‘관계’의 측면이 더 중요하다. 이 책은 기법이 아닌, 그 관계의 측면에서 원리를 다룬다. 또한 비즈니스 소통에 초점을 맞추었다. 특히 비즈니스에서의 문제 해결과 성과 창출을 위한 소통에 역점을 두고 있다.
그럼 ...
어떻게 직원과 고객의 마음을 열고 문제를 해결하고 성과를 창출할 것인가?
의사소통에서 관계소통까지 그 원리를 배운다!
지금까지 우리는 소통을 의사소통으로만 축소해서 생각해 이미지, 첫인상, 대화, 공감, 그리고 경청이나 칭찬 등의 요령만 배우면 되는 것으로 오해됐다. 하지만 진짜 소통하려면 의사소통보다는 오히려 ‘관계’의 측면이 더 중요하다. 이 책은 기법이 아닌, 그 관계의 측면에서 원리를 다룬다. 또한 비즈니스 소통에 초점을 맞추었다. 특히 비즈니스에서의 문제 해결과 성과 창출을 위한 소통에 역점을 두고 있다.
그럼 왜 우리는 비즈니스를 할 때 소통해야 하는가? 왜 그토록 소통이 강조되는 걸까? 이 책에서는 소통해야 하는 이유를 일곱 가지 들고 있다. 첫째, 소통은 사람의 마음을 얻는 수단이기 때문이다. 잘 알다시피 경영이란 사람의 마음을 얻는 것이다. 비즈니스 또한 마찬가지이다. 고객의 마음을 얻고 사업 파트너의 마음을 얻고 회사 구성원의 마음을 얻는 것이 경영과 비즈니스의 첩경이다. 사람의 마음을 얻는다는 것이 세상에서 가장 어려운 일 중 하나이다. 소통은 바로 그 어려운 일을 해결해준다.
둘째, 소통을 통해 갈등이 제거되고 이해가 증진되어 ‘관계’가 좋아진다. 갈등과 같은 복잡한 상황을 시원하게 풀어내는 것이 바로 소통이다. 서로의 입장, 견해, 이해관계가 명쾌히 정리되고 그럼으로써 갈등이 제거되면 경영이든 비즈니스든 순조롭게 진행된다는 것이다. 셋째, 소통을 통해 역량이 집중된다. 소통이 잘되어 구성원들이 품고 있는 마음과 뜻이 서로 잘 맞아 하나가 되면 이루지 못할 일이 없다는 의미이다. 구성원들의 역량이 한데 모임으로써 경영의 목표, 조직의 목표, 비즈니스의 목표를 훨씬 더 효율적으로 달성할 수 있다.
넷째, 소통은 리더십을 극대화한다. 리더에게 있어서 소통은 곧 리더십이다. 원활한 소통은 리더십을 극대화한다. 팔로워와 통한다는 것은 그들을 조직의 목표로 끌어들인다는 것이다. 그리고 리더의 의도를 그들에게 정확히 알려 리더의 뜻대로 움직이게 한다는 것이다. 리더로서 구성원들로 하여금 일하고 싶게 하고 행복감을 느끼게 한다면 그야말로 최고의 리더십이다.
다섯째, 소통은 일하고 싶은 직장문화를 만든다. 일하고 싶은 직장의 조건은 무엇인가? ‘일하고 싶은 직장’ 1순위에 오르내리는 글로벌 기업 구글을 보자. 구글은 사내 임직원에게 회사의 모든 정보를 공개한다. 일단 구글의 정규직 사원이 되면 구글 내에서 일어나는 모든 일을 알 수 있다. 심지어 직원을 채용할 때 함께 일할 동료들의 동의가 없으면 충원을 미룬다. 머리 좋고 능력 좋은 사람을 뽑기 이전에 서로 통할 수 있는 사람을 뽑겠다는 것이다. 이렇게 되면 자연이 소통이 잘될 것이다. 그러면 일하고 싶은 직장문화가 형성되는 것은 말할 것도 없다.
여섯째, 소통은 심리적 욕구를 충족시키는 효과를 발휘한다. 즉 사기를 높여주고 신바람을 일으킨다. 조직에 신바람이 불면 조직원의 사기가 충천해지고 그럼으로써 행복감을 느끼게 된다. 그렇게 되면 조직의 경쟁력은 크게 강화된다. 일곱째, 소통은 성과를 창출함으로써 공동의 목표를 달성하게 된다. 소통되면 구성원들이 서로 협력하게 되고 협력하면 한 사람 한 사람이 가진 창의력은 배가되고 점점 더 완성된 형태를 띠게 된다. 또한 놀라운 통찰력을 발휘하게 된다.
상위 1% 비즈니스 리더들의 소통 비결
스티브 잡스, 잭 웰치, 버락 오바마는 어떻게 최고의 소통 리더가 되었는가?
이처럼 소통의 효과는 엄청나다. 우리는 흔히 가장 잘 돌아가는 시스템을 이야기할 때 인체를 들곤 한다. 소통은 바로 혈관과 같다. 피가 온몸 구석구석 잘 돌아야 인체가 잘 돌아간다. 소통만 잘해도 거의 모든 문제가 다 풀린다. 소통을 잘하기 위해서는 테크닉도 필요하지만 더 큰 원리를 알아야만 모든 상황에서 적용되고 또 깊이 있는 소통이 완성된다. 다음의 11가지 기본 원리를 터득함으로써 진정한 의미의 소통 달인이 되어보자. 그리고 도대체 어떻게 스티브 잡스, 잭 웰치, 버락 오바마가 소통의 달인이 되었는지 알아보자.
원리 1 가치통감-소통의 가치와 필요성을 통렬히 느낄 것
원리 2 목표공유-회사의 미션, 비전, 가치를 한마음으로 공유할 것
원리 3 지기지피-먼저 나를 확실히 깨닫고 상대를 알 것
원리 4 진성소통-통하고 싶으면 진실하고 참되게 할 것
원리 5 신뢰구축-신뢰를 쌓아 스스로 마음을 열게 할 것
원리 6 겸손지통-‘리더의 저주’에 빠지지 말 것
원리 7 갈등타파-갈등의 원인을 파악하고 없앨 것
원리 8 차이수용-입장, 가치관, 세대 차이를 인정하고 받아들일 것
원리 9 상하상통-팔로워도 마음을 열고 소통에 나설 것
원리 10 체계확립-소통의 시스템, 소통의 문화와 풍토를 갖출 것
원리 11 성과창출-소통은 문제 해결과 성과로 완성되는 것

 

❙소통의 영어표현은 커뮤니케이션Communication이다. 그런데 커뮤니케이션이 우리나라에 들어와 변형된 것 같다. 원래의 커뮤니케이션은 다양한 의미로 해석할 수 있는 용어이다. 그럼에도 우리(특히 자기계발을 다루는 전문가들)는 커뮤니케이션을 ‘의사소통’이라는 좁은 의미로 다뤄왔고 ‘의사소통’이라고 좁게 보다 보니 대화, 경청, 칭찬 따위의 대화술로 더욱 좁혀진 것으로 생각한다.
한마디로 소통은 커뮤니케이션(의사소통)이 아니다. 우리의 언어적 감각이나 용어활용의 범위로 볼 때 소통은 커뮤니케이션이 포괄할 수 없는 보다 넓고 다양한 느낌과 어의를 내포하고 있다고 본다. 소통은 의사소통보다는 오히려 ‘관계’의 측면이 더 강하다.
-7쪽

❙ 또한 1950년대 우리나라 강화도에서 현지 조사를 했던 미국의 인류학자 코넬리우스 오스굿Cornelius Osgood은 『한국인과 그 문화』에서 한국인은 이성적인 판단을 하는 영국인들과 달리 오히려 감정적인 판단을 하는 아일랜드인과 유사하다며 ‘오리엔탈 아이리시’라고 불렀다. 오스굿은 한민족이 예로부터 무천, 영고, 동맹 같은 축제를 통해 가무에 도취했던 역사가 있다며 한국인들이 통음하고 포식하고 노래를 잘하고 싸움을 잘하는 것으로 이해했다. 그의 분석을 따르면 한국인은 ‘구강 가학적 경향을 가진 오럴 사디스트oral sadist’이며 입으로 먹고 입에서 뱉는 일을 모두 격렬하게 하는 기질을 지니고 있다는 것이다.
그뿐이 아니다. 우리나라에서 순교한 프랑스 선교사들이 교황청에 보낸 보고서에도 “조선 사람들은 힘으로 뭉치면 약하지만, 정으로 뭉치면 로마병사보다 강하다”는 기록이 있다는데 정확히 본 것 같다. 이렇게 우리는 감정적인 정으로 움직이고 신바람이 작동되는 기질이기에 그것에 불을 붙이면 엄청난 폭발력을 발휘하게 된다. 실제로 회사 등의 조직에서도 정으로 뭉치고 신바람이 나면 망아몰입忘我沒入하고 접신탈아接神脫我하여 자신을 초월하여 신들린 경지에 다다르는 것이다.
-33쪽

❙ 소통에서 목표공유, CEO의 집념, 반복을 이야기하려면 롤모델이 되는 사람은 누구일까? 스티브 잡스? 잭 웰치, “마누라와 자식을 빼고 다 바꿔라”고 했던 이건희 회장? 세계적으로 성공한 CEO들에게 그런 사례를 많이 찾을 수 있을 것이다. 대표적인 사례로 소개하고 싶은 이는 역시 스티브 잡스다.
사람들은 그를 가리켜 ‘소통의 달인’이라고 한다. 그러나 그의 소통은 우리가 소통을 말할 때 흔히 머리에 떠오르는 그런 소통이 아니다. 자세를 낮추고, 대화를 많이 하고, 남의 이야기를 경청하고, 맞장구를 쳐주고…… 그런 소통이 아니라는 말이다.
잘 알려진 대로 그는 극단적 자존감과 더불어 극단적 자기 중심주의 인물로 알려져 있다. 강력한 카리스마는 정평이 나 있다. 그는 지독하게 몰아붙인다. 그는 고집불통으로 좀처럼 자기주장을 꺾지 않았다. 그만큼 자기 확신과 집념이 강했기에 마음에 안 드는 사람에게는 험한 말을 서슴지 않았다. 정면에서 “당신 해고야!”라고 소리칠 정도로 거친 면이 있다.
그런데 왜 구성원들이 그에게 꼼짝 못할까? 머리를 숙일까? 왜 소통의 달인이라고 할까?
-50~51쪽

❙ 스탠퍼드 대학의 대학원생이었던 엘리자베스 뉴턴은 1990년 심리학 박사논문을 쓰면서 자식의 저주와 관련된 재미있는 실험을 했다. 그녀는 미국 「국가」를 비롯하여 「생일축하」 노래 등 미국인들이 잘 아는 노래들을 고른 후, A그룹에게는 노래 제목을 알려주고 원곡이 흘러나오면 그 리듬에 맞춰 책상을 두드리도록 했다. 그리고 B그룹에게는 노래가 들리지 않는 상태에서 A그룹이 책상을 두드리는 소리를 듣고 그 노래의 제목을 맞쳐보라고 했다.
결과는 어땠을까? B그룹의 정답률은 놀랍게도 2.5퍼센트에 불과했다. 곡에 대하여 아무런 정보가 없는 B그룹에게 있어서 A그룹이 책상을 두드리는 소리를 적당히 리듬을 타는 무의미한 소리로 들렸기 때문이다. 그런데 막상 책상을 두드린 A그룹(그들은 속으로 노래를 부르면서 책상을 두드렸을 것이다)은 B그룹이 정답을 맞힐 확률이 50퍼센트 정도는 될 것으로 생각하고 있었다는 사실이다. 리듬과 멜로디가 이미 머릿속에 들어 있는 A그룹은 상대편도 어렵지 않게 답을 맞힐 수 있다고 지레짐작했기 때문이다.
이 실험은 여러 가지 교훈을 준다. ‘아는 사람은 모르는 사람의 심정을 모른다.’ ‘상사는 부하의 어려움을 모른다.’ ‘개구리가 올챙이 적 생각을 못한다.’ 심지어 ‘많이 아는 것이 병’이라는 등등. 한마디로 자식이 저주가 될 수 있다는 것이다.
-120~121쪽

❙ 경영층의 리더 중에서도 가장 높은 CEO에 올라보라. 상황은 더 심각해진다. 최정상의 자리는 인사권이라는 막강한 권력을 쥐고 있기에 더욱 그렇다. 최정상에 오른 사람을 가까이서 지켜본 사람들은 대개 일치된 증언을 한다. 즉 권세를 잡기 전과 잡은 후에 여러 가지 변화가 있다는 것이다. 변하는 것이 한두 가지가 아니지만 특히 남의 말을 듣는 것이 다르다. 권력(국가 권력이든, 아니면 어떤 조직의 최고권력이든)을 잡기 전에는 바른말을 즐겨 듣던 사람도 권력을 잡은 후에는 그런 말을 듣는 것을 꺼리게 되는 것이다. 말로는 “솔직한 직언을 해달라”고 하지만 정말로 직언 듣기를 좋아하는 리더는 거의 없다. 직언이 먹혀들어가지 않는 이유는 이렇다.
조직의 정상자리를 차지하게 되면 모든 정보가 그에게 집중된다. 그 조직의 정보기구에서 자세히 수집 분석하여 올리는 고급정보는 말할 것도 없고 이 사람 저 사람이 곳곳에서 물어오는 이런저런 이야기도 자연스레 집중되는 것이다. 이렇게 정보가 집중되면 그때부터 자만에 빠지게 된다. ‘나는 다 알고 있다’는 자만이다.
-124~125쪽

❙ 비행기는 기장과 부기장이 함께 운항한다. 그런데 비행기 추락사고가 일어나는 경우, 경험이 많은 기장이 조정간을 잡고 운항했을 때보다 경험이 적은 부기장이 조정했을 때 오히려 사고가 적다는 것이다. 즉 사고의 역사를 더듬어보면 기장이 조정간을 잡았을 때 더 많은 추락사고가 발생했다는 이야기이다.
왜 그럴까? 일반적인 상식과 반대 아닌가? 그 이유가 매우 흥미롭다. 부기장이 조정간을 잡으면 상급자인 기장은 조정과 운항에 관한 의견을 거리낌 없이 부기장에게 말하고 충고하는 데 반하여 기장이 조정간을 잡았을 때는 하급자인 부기장이 자신의 의견(위험한 상황이나 대처에 관한 판단)을 함부로 말하지 못하기 때문이라는 것이다. 그러니까 상하급자 간의 경직된 서열문화가 강한 풍토에서는 사고의 위험은 커지는 것이다.
-200쪽

❙ 2011년 1월 13일, 버락 오바마 미국 대통령은 그 며칠 전에 발생한 애리조나 총기 난사 사전 희생자 추모식 연설을 했다. 그 분위기가 어떠했을지는 충분히 상상이 된다. 슬프고 안쓰럽고 침울했을 것이다. ‘침묵의 소통’은 30여 분에 걸친 그의 연설 마지막 부분에 나왔다. 오바마 대통령은 여덟 살의 최연소 희생자 크리스티나 그린을 거론하며 ‘나는 우리 민주주의가 크리스티나가 상상한 것과 같이 좋았으면 한다. 우리 모두는 아이들의 기대에 부응하는 나라를 만들기 위해 최선을 다해야 한다”고 언급하고는 갑자기 아무 말도 하지 않았다. 정확히 51초 동안. 그는 왼쪽(자신의) 방향을 주시하며 청중을 보다가 다시 단상의 연설원고를 보고는 다시 오른쪽에 있는 청중을 봤다. 그렇게 2~3회를 반복했을 뿐이다. 어깨가 들먹일 정도의 심호흡을 하고 어금니를 질끈 깨물고 눈을 깜빡이면서 감정을 추슬렀다. 그게 전부다.
-233쪽

목차
프롤로그 소통은 커뮤니케이션이 아니다
원리 1 가치통감價値痛感 - 소통의 가치와 필요성을 통렬히 느낄 것
소통에 절박하지 않은 이유
통감하지 못하면 통찰하라
소통의 효용과 가치 7
소통으로 신바람을 일으켜라
원리 2 목표공유目標共有 - 회사의 미션, 비전, 가치를 한마음으로 공유할 것
어떻게 공유하게 할 것인가?
알아들을 때까지 반복하라
롤모델에게 배우는 소통
반복을 두려워하지 말 것
원리 3 지기지피知己知彼 - 먼저 나를 확실히 깨닫고 상대를 알 것
자기개방으로 상대의 마음을 얻기
상대방 이해하기와 ‘조키의 창’
원리 4 진성소통眞性疏通 - 통하고 싶으면 진실하고 참되게 할 것
삼고초려에서 배우는 소통
‘쇼통’을 하지 말고 ‘소통’을 하라
스티브 잡스가 소통의 달인인 진짜 이유
원리 5 신뢰구축信賴構築 - 신뢰를 쌓아 스스로 마음을 열게 할 것
신뢰의 위대한 힘
믿음은 말이 없어도 통하는 것
믿음이 무너지면 소통은 ‘끝’
신뢰를 얻는 법
원리 6 겸손지통謙遜之通 - ‘리더의 저주’에 빠지지 말 것
‘승자의 저주’ ‘리더의 저주’
‘저주’를 극복하고 소통하는 법
원리 7 갈등타파葛藤打破 - 갈등의 원인을 파악하고 없앨 것
갈등의 정체? 갈등은 나쁜가?
소통을 위해 갈등을 관리하는 법
궁합이 맞지 않는 사람과의 소통
갈등해결의 최후적 수단
원리 8 차이수용差異受容 - 입장, 가치관, 세대 차를 인정하고 받아들일 것
입장이 바뀌면 논리가 바뀐다
세대 차이는 이런 것
‘차이’를 해결하는 법
차이를 인정하고 존중하기
원리 9 상하상통上下相通 - 팔로워도 마음을 열고 소통에 나설 것
소통은 상대적이다
삐딱하지 말라
마음의 문을 열어라
줄탁동시와 존이구동
원리 10 체계확립體系確立 - 소통의 시스템, 소통의 문화와 풍토를 갖출 것
서열문화와 풍토가 소통에 미치는 영향
CEO의 신념과 소통문화
소통의 문화와 시스템을 만드는 법
고객 참여형 소통문화를 만들어라
원리 11 성과창출成果創出 - 소통은 문제해결과 성과로 완성되는 것
대화지능을 높이고 대화능력을 키워라
‘듣다’의 넓은 의미를 깨닫자
소통으로 성과를 창출하는 법
매니지먼트에 숨은 뜻
성과가 있으므로 소통은 완수된다
미주