분명한 초점을 발견하고 행동으로 실천하라!
스타트업과 작은 기업의 시작과 성장을 돕는
피터 드러커의 가상 멘토링

세상에는 수많은 기업과 조직이 있다. 그중에서도 스타트업이나 소기업, 1인 기업은 상대적으로 규모가 작고 자원이 부족하다. 즉 작은 기업은 다윗이 있던 위치에 있다. 작은 기업이 골리앗과도 같은 대기업과 경쟁해서 이기려면 어떻게 해야 할까?
󰡔스타트업, 드러커를 만나다󰡕가 그 출발점이 되어줄 것이다. 사명-고객-고객가치-결과-계획으로 이어지는 다섯 가지 질문은 조직을 만들고 이끄는 기본을 다루기 때문이다. 저자는 어떻게 하면 드러커의 다섯 가지 질문을 보다 쉽게 전달해서 기업가와 경영자들이 각자의 현장에서 가치를 창출하고 혁신을 창조하는 도구로 활용하도록 도울 수 있을까를 진지하게 고민했다. 이 책은 그 고민의 결과로 탄생했다.
‘멘토 드러커와의 가상 대화’라는 형식을 통해 ‘나’와 드러커가 나누는 대화 속에서 읽는 이가 자신만의 답을 발견할 수 있도록 구성했다. 또한 경영학의 최근 지식과 저자의 경험을 통해 정리한 접근방법은 등반 경로처럼 독자들이 답을 찾는 과정에 도움을 줄 것이다.

 

 

가장 중요한 다섯 가지 질문으로 초점을 세우라. 그리고 실천하라.

비전을 제시하고 행동을 이끄는 명쾌한 질문


드러커의 다섯 가지 질문은 조직과 경영의 토대를 세우는 질문이다. 그런데 답변하기가 결코 쉽지 않다. 집을 지을 때 토대를 구축하고 기둥을 세우는 것이 가장 어려운 것과 같은 이치다.


●Q1: 우리의 사명은 무엇인가?

●Q2: 우리의 고객은 누구인가?

●Q3: 고객이 가치 있게 여기는 것은 무엇인가?

●Q4: 우리의 결과는 무엇인가?

●Q5: 우리의 계획은 무엇인가?


작은 기업에게 이 질문은 무엇보다 중요하다. 자원은 부족하지만 초점이 분명한 조직은 자원이 풍부하지만 초점이 분산된 조직보다 성공의 가능성이 높기 때문이다. 누구를 위해 무엇을, 왜 만들려고 하는지 초점을 명확히 하는 것, 이것이 바로 이 책에서 만나게 될 첫 번째 질문이다.

사명, 고객, 고객가치에 관한 질문이 조직의 정신적 토대에 관한 것이라면 결과는 행동에 대한 이야기다. 이처럼 드러커의 다섯 가지 질문은 정신적 토대와 행동을 아우른다. 따라서 다섯 가지 질문에 진정으로 답한다는 것은 경영자로서 혹은 조직 구성원으로서 ‘내가 지금 무엇을 해야 하는가’를 아는 일이다.


탁월한 조직 사례로 살펴보는 경영의 세계


위대한 조직은 기본이 튼튼하고 영구히 지킬 것과 변해야 할 것을 잘 구분하는 조직이다. 이 책은 다양한 조직들이 다섯 가지 질문을 어떻게 사용하고, 어떠한 답변을 찾았으며, 또 이를 현실로 창조하기 위해 어떻게 행동했는가를 다양한 사례를 들어 보여준다. 이들이 도전했던 원대한 사명, 고객을 향한 진지하고 솔직한 태도, 의도를 행동으로 만들고 결국은 성과로 구현했던 경험은 스타트업 경영자들뿐 아니라 조직 안에 몸담고 있는 누구에게라도 시사하는 바가 크다.



■ 스스로 답을 찾아가며 조직을 창조하다


드러커의 질문으로 조직의 뼈대를 세웠다면, 이제 경영자 스스로가 살을 붙일 차례이다. 이 책의 저자는 경영자이자 경영 컨설턴트로 일해온 풍부한 경험과 지식을 바탕으로 다섯 가지 질문의 진정한 의미를 알려주고, 실제로 활용할 수 있는 방법을 알려준다. 경영자들은 드러커의 질문을 친절하게 해석하는 저자를 따라가면서 자신만의 답을 찾아야 한다. 이는 단 한 번으로 완성되는 것이 아니다. 다섯 가지 질문에 대답하는 일은 늘 옆에 두고 항상 생각하고 필요하면 수정해야 하는, 일련의 과정이다.


“다른 사람의 목표 달성을 도와준 사람”


드러커는 “어떤 사람으로 기억되고 싶은가”라는 기자의 질문에 이렇게 대답했다. 마찬가지로 이 책도 경영자들이 각자의 목표를 향해 가는 길에 커다란 도움이 될 것이다.


책 속으로


나: 이제는 제대로 알고 있습니다. 기업가가 단지 돈을 벌기 위해서, 혹은 어쩔 수 없는 업으로서 기업을 만드는 경우도 있지만 이는 기업의 본질과는 무관합니다. 어떤 동기로 조직을 만들고 업을 수행하든지 간에 조직은 사회를 위해 가치를 제공해야 합니다. 조직의 본질은 결국 가치를 제공하는 것이니까요. 따라서 처음부터 명확하게 조직이 무엇을 하려고 하는지를 정립하는 것이야말로 가장 중요하고 필요한 것입니다. 존재이유를 뚜렷하게 세워야 하는 것이죠.

드러커: 맞는 생각이야. 존재 이유란 결국 사회가 인정하는 것이지만, 조직을 만들고 운영하는 사람에게 이런 생각이 없다면 그런 조직은 평범한 조직으로 남을 수밖에 없는 것이지._ 26쪽, “조직이 아니라 중요한 조직이 되는 것”


나: 아, 그렇군요! 잘 알겠습니다. 고객이 원하는 가치를 제공하는 상품을 고객에게 공급하고 대가로서 적절한 매출과 이익을 달성하는 것, 아울러 인적자원이나 물적자원 등 기업이 사용하는 자원의 생산성을 높여서 보다 효과적으로 이러한 결과를 달성하는 것이 경제적 성과인 것이죠.

드러커: 제대로 이해했군. 경제적 성과는 기업이 경제적 차원에서 달성하는 성과를 포괄하는 넓고 총체적인 개념이네. 기업 본연의 목적인 재화와 서비스를 고객에게 제공하는 일을 탁월하게 하면서 고객을 만족시키고, 사회를 풍요롭게 하며 그 결과로 기업을 성장시키는 것을 말하지. 따라서 혁신이 바탕에 있는 것이네. _ 186쪽, “매출액이 아니라 경제적 성과”


나: 잘 알겠습니다. 경영자는 리더이고 리더가 되어야 합니다. 리더는 언제나 최종 결과에 책임을 지는 사람입니다. 목적도 중요하지만 결과를 통해 드러나지 않는다면 의미가 없죠.

드러커: 제대로 보았네. 기업이든 대학이든, 혹은 병원이든 모든 조직은 자신의 목적을 구현하기 위해 환경에 적응하면서 자신이 의도하는 변화를 일으킬 수 있어야 해. 그런데 이상과 현실, 목표와 결과의 차이는 언제나 발생하고 경영자는 끊임없이 변화에 적응하면서 조직의 이상을 추구해 나가지. 결과를 위한 경영은 결국 잠재적 결과에 대한 지식을 축적하고, 모험적 결정을 하며, 목표를 재조정하면서 행동하는 것이야. 경영자는 이 모든 과정에 전적인 책임을 지면서 행동하는 존재이네. _ 226쪽, “리더의 책임은 결과를 달성하는 것”


나: 아, 그렇군요! 직접 고객이 있는 현실에서 어떤 일이 벌어지고 있는지, 사람들은 어떻게 행동하고 있는지, 무엇이 사람들의 행동을 이끄는지를 편견 없이 이해하도록 노력해야 하는 것이군요.

드러커: 그렇네. 분석이란 외부 현실을 가능한 한 편견 없이 이해하려는 노력이야. 그렇지만 오랜 기간 업계에 종사하고 경험을 쌓으면 자신만의 시각을 갖게 되지. 그래서 실제로 벌어지고 있는 현실을 제대로 이해하지를 못해요. 그 누구라도 선입견 없이, 경영자가 스스로 만들어놓은 마음의 경계를 넘어서서 외부 현실을 바라볼 때 기회의 실마리를 발견할 수 있네.

나: 네, 알겠습니다. 마음속에 깊이 새겨둬야겠습니다. 기업들이 비슷한 전략과 유사한 마케팅 활동을 하는 것도 비슷한 정보를 비슷한 시각으로 보기 때문이 아닐까 생각합니다. 이미 충분히 산업을 알고 있고 고객을 이해하고 있다는 자만감도 있고요. 분석을 하지만 진정한 분석이 아니라 자신이 이미 알고 있는 견해를 확증하는 측면도 있습니다.

드러커: 맞는 지적이야. 그래서 새로운 기업이 시장의 틈새를 발견하고 대기업을 흔드는 혁신을 만들기도 하는 것이지. _ 270~271쪽, “효과적인 계획의 핵심 요소

나: 이제는 제대로 알고 있습니다. 기업가가 단지 돈을 벌기 위해서, 혹은 어쩔 수 없는 업으로서 기업을 만드는 경우도 있지만 이는 기업의 본질과는 무관합니다. 어떤 동기로 조직을 만들고 업을 수행하든지 간에 조직은 사회를 위해 가치를 제공해야 합니다. 조직의 본질은 결국 가치를 제공하는 것이니까요. 따라서 처음부터 명확하게 조직이 무엇을 하려고 하는지를 정립하는 것이야말로 가장 중요하고 필요한 것입니다. 존재이유를 뚜렷하게 세워야 하는 것이죠.
드러커: 맞는 생각이야. 존재 이유란 결국 사회가 인정하는 것이지만, 조직을 만들고 운영하는 사람에게 이런 생각이 없다면 그런 조직은 평범한 조직으로 남을 수밖에 없는 것이지._ 26쪽, “조직이 아니라 중요한 조직이 되는 것”

나: 아, 그렇군요! 잘 알겠습니다. 고객이 원하는 가치를 제공하는 상품을 고객에게 공급하고 대가로서 적절한 매출과 이익을 달성하는 것, 아울러 인적자원이나 물적자원 등 기업이 사용하는 자원의 생산성을 높여서 보다 효과적으로 이러한 결과를 달성하는 것이 경제적 성과인 것이죠.
드러커: 제대로 이해했군. 경제적 성과는 기업이 경제적 차원에서 달성하는 성과를 포괄하는 넓고 총체적인 개념이네. 기업 본연의 목적인 재화와 서비스를 고객에게 제공하는 일을 탁월하게 하면서 고객을 만족시키고, 사회를 풍요롭게 하며 그 결과로 기업을 성장시키는 것을 말하지. 따라서 혁신이 바탕에 있는 것이네. _ 186쪽, “매출액이 아니라 경제적 성과”

나: 잘 알겠습니다. 경영자는 리더이고 리더가 되어야 합니다. 리더는 언제나 최종 결과에 책임을 지는 사람입니다. 목적도 중요하지만 결과를 통해 드러나지 않는다면 의미가 없죠.
드러커: 제대로 보았네. 기업이든 대학이든, 혹은 병원이든 모든 조직은 자신의 목적을 구현하기 위해 환경에 적응하면서 자신이 의도하는 변화를 일으킬 수 있어야 해. 그런데 이상과 현실, 목표와 결과의 차이는 언제나 발생하고 경영자는 끊임없이 변화에 적응하면서 조직의 이상을 추구해 나가지. 결과를 위한 경영은 결국 잠재적 결과에 대한 지식을 축적하고, 모험적 결정을 하며, 목표를 재조정하면서 행동하는 것이야. 경영자는 이 모든 과정에 전적인 책임을 지면서 행동하는 존재이네. _ 226쪽, “리더의 책임은 결과를 달성하는 것”

나: 아, 그렇군요! 직접 고객이 있는 현실에서 어떤 일이 벌어지고 있는지, 사람들은 어떻게 행동하고 있는지, 무엇이 사람들의 행동을 이끄는지를 편견 없이 이해하도록 노력해야 하는 것이군요.
드러커: 그렇네. 분석이란 외부 현실을 가능한 한 편견 없이 이해하려는 노력이야. 그렇지만 오랜 기간 업계에 종사하고 경험을 쌓으면 자신만의 시각을 갖게 되지. 그래서 실제로 벌어지고 있는 현실을 제대로 이해하지를 못해요. 그 누구라도 선입견 없이, 경영자가 스스로 만들어놓은 마음의 경계를 넘어서서 외부 현실을 바라볼 때 기회의 실마리를 발견할 수 있네.
나: 네, 알겠습니다. 마음속에 깊이 새겨둬야겠습니다. 기업들이 비슷한 전략과 유사한 마케팅 활동을 하는 것도 비슷한 정보를 비슷한 시각으로 보기 때문이 아닐까 생각합니다. 이미 충분히 산업을 알고 있고 고객을 이해하고 있다는 자만감도 있고요. 분석을 하지만 진정한 분석이 아니라 자신이 이미 알고 있는 견해를 확증하는 측면도 있습니다.
드러커: 맞는 지적이야. 그래서 새로운 기업이 시장의 틈새niche를 발견하고 대기업을 흔드는 혁신을 만들기도 하는 것이지. _ 270~271쪽, “효과적인 계획의 핵심 요소”

 

 

1장 드러커를 만나다: 왜 다섯 가지 질문인가?


2장 첫 번째 질문: 우리의 사명은 무엇인가?

1. 사명이란 무엇을 말하는가

2. 올바른 사명 만들기


3장 두 번째 질문: 우리의 고객은 누구인가?

1. 고객을 제대로 알고 있는가

2. 우리의 고객은 누구인가


4장 세 번째 질문: 고객이 가치 있게 여기는 것은 무엇인가?

1. 고객에게는 항상 이유가 있다

2. 고객가치를 제대로 파악하기


5장 네 번째 질문: 우리의 결과는 무엇인가?

1. 결과의 의미를 제대로 알고 있는가

2. 우리의 결과는 무엇인가?


6장 다섯 번째 질문: 우리의 계획은 무엇인가?

1. 계획이 담고 있는 것

2. 효과적인 계획과 효과적인 경영


7장 맺음말: 기업가의 길

1. 다섯 가지 질문을 진정으로 이해하라

2. 다섯 가지 질문에 대답하라

3. 다섯 가지 답변을 행동으로 실천하라