200개 회사, 10만 명의 리더십 데이터 분석
기업 구성원이 우선으로 꼽는 리더상은
“조직의 방향성을 명확히 제시하고
일의 본질을 제대로 짚어낸다.”

지금까지의 리더십 자기계발 서적이 저자의 주관적 경험을 바탕으로 서술되었다면『탁월한 리더는 무엇이 다른가』는 방대한 데이터로 리더십을 객관적으로 들여다봤다. 저자는 200개 회사 10만 명의 기업 구성원들에게 ‘귀하 상사의 강점은 무엇입니까?’라는 상사 리더십에 관한 주관식 답변을 빅데이터로 분석해 리더로서 갖추어야 할 강점을 분류했다. 아울러 구성원들과의 심층 인터뷰를 이끌어내 현장의 생생한 목소리를 전달함으로써 공감대를 극대화했다.

구성원들은 우선, 리더라면 조직의 나가야 할 방향, 일을 추진할 때 추구해야 하는 지향점을 제시해야 한다고 답했다. ‘키워드 트렌드 분석’ 결과를 보더라도 리더십 점수가 높을수록 비전, 방향, 전략, 제시의 키워드가 우세했다. 주변 환경이 어떻게 변하는지 기민하게 파악하고, 조직이 나아갈 방향을 명확히 그리는 사람만이 빠르고 명확한 의사결정이 가능해 추진력이 강하다는 것이다. 이처럼 리더십 상위 집단은 구성원들의 의견을 충분히 수렴하고, 새로운 아이디어를 수용하여 실행하도록 독려하는 신뢰, 존중, 소통, 권한 위임의 리더십을 보여준다. 자기관리가 철저하다.

구성원에게 무관심하거나 차가워도 일을 제대로 해낸다면, 최소한 ‘성과를 내는 리더’로 구성원들에게 인정받을 수 있다. 그런데 일만 챙기는 리더는 리더십 점수가 가장 낮다. 구성원을 몰아붙이는 힘은 강해 추진력이 있어 보이지만 전략과 방향성, 신뢰, 소통이 부족해 실질적인 성과를 달성하지 못하는 것이다. 이처럼 최악의 리더는 ▲책임을 남에게 전가한다▲개인의 이익을 조직 이익보다 앞서 추구한다▲모욕적인 언사를 하고 말과 행동이 따로 논다▲감정적으로 엄무에 임한다▲개인 친분이나 선호가 심하게 드러나 학연과 지연에 따라 인사 평가나 업무 배분이 달라지는 특성을 보인다.

“혼돈의 시대, 압도적인 성과를 내는
탁월한 리더는 무엇이 다른가”
위기를 돌파하는 탁월한 리더들의 세가지 특징
팬데믹 시대에 요구되는 세가지 리더십

저자는 구성원이 생각하는 바람직한 리더상 데이터를 바탕으로 탁월한 리더가 보이는 특성(탁리특 프로젝트)을 심층적으로 연구했다. 리더의 탁월성(ex 스티브 잡스)에 대한 동경과 시대마다 연구자마다 탁월한 리더의 특성을 보는 시각의 천차만별에서 오는 혼란이 연구의 배경이 되었다.

탁리특 분석을 위해 여러 기업에서 관리자 2,000여 명의 리더십 등을 상사·동료·구성원이 평가한 약 10만 건의 자료를 모았다. 여기에는 인구통계 변수(나이, 성별, 최종학력, 전공) 자료, 리더십 수준 측정 결과, 성격 자료, 개인별 경험 축적 데이터, 조직풍토 진단 결과, 성과 평가 데이터는 물론 주관식 서식에 리더가 직접 작성한 개인별 경력, 비전, 취미, 고민 사항을 기록한 데이터도 포함되어 있다. 무엇보다 저자가 가장 주목한 데이터는 리더가 현재 직책에서 겪는 고민사항을 직접 자술한 주관식 텍스트다. 이를 통해서 리더 유형을▲탁월형▲배려·화합형▲지시·실무형▲보편·무난형▲부족형으로 도출했으며 탁월형 리더의 특성과 팬데믹 시대에 요구되는 리더십 세가지를 제시했다.

탁월한 리더의 특성#1 환경을 탓하지 않는다
탁월한 리더들은 여러 제약 조건에도 어려움과 난관을 어떻게 돌파할까, 변화를 어떻게 만들고 추진할까, 사업기회를 어떻게 만들어서 성장할까를 고민한다. 자신을 둘러싼 환경을 고정된 ‘상수’가 아니라, 스스로 바꾸어나가고 ‘변수’로 가정하는 멘털 모델이 매우 두드러지게 나타난다.
팬데믹 시대에 요구되는 리더십① 사면초가 한탄이 아닌, 마권찰장의 자세가 필요하다

탁월한 리더의 특성#2 구성원을 목표를 함께 달성해 나가는 파트너로 인식한다
탁월한 리더들은 구성원을 ‘목표를 함께 달성해 나가는 파트너’, ‘스스로 알아서 자발적으로 일을 추진해 나가는 주체’로 인식하는 경향이 강하다. 반면 다른 유형들은 구성원을 ‘나보다 열등한 존재’, ‘내가 가르쳐야 할 대상’으로 가정하는 멘털 모델이다.
팬데믹 시대에 요구되는 리더십② 해바라기형 관리자의 종말, 파트너형 리더가 필요하다

탁월한 리더의 특성#3 성과관리와 사람관리를 통합적으로 추구한다
탁월한 리더들은 성과뿐만 아니라 사람도 균형 있게 챙기는 경향이 나타난다. 부족형은 사람관리는 등한시하고 성과만 챙기려는 경향이 있다. 탁월형 리더들은 실적과 사람, 두 마리 토끼를 동시에 균형적으로 잡아낸다고 주장한다.
팬데믹 시대에 요구되는 리더십③ 이분법을 넘은 새로운 사고관이 필요하다

이 책은 두 가지 질문에 답을 찾아가는 여행이다. 첫 번째는 ‘리더십은 무엇인가’이다. 그런데 리더십의 정의만 해도 이 세상에 수백 개가 존재한다. 뭇사람마다 ‘리더라면 이래야 해, 저래야 해’라며 생각을 덧댄다. 갖가지 미사여구를 헤치고 본질을 파헤쳐볼 수 있을까?
두 번째는 ‘탁월한 리더들은 무엇이 다를까?’라는 화두다. 지난 몇 년간 내 머리를 괴롭혀온 문제다. 밥 먹다가도, 대화하다가도, 샤워하다가도, 산책하다가도 순간순간 생각이 떠오르면 바로 메모장에 적어두고 곰곰이 따져보았다. 고민을 거듭하다 이번에야말로 그 뿌리를 제대로 뽑아보겠다는 심정으로 덤벼든 난제였다.
- 7p

나는 고정이론을 포용하면서, 성장이론을 추종한다. 70억 인구 개개인을 보면 변하지 않는 사람이 적지 않기에 고정이론이 틀렸다고 할 수 없다. 하지만 변하는 사람도 많기에 성장이론 역시 맞다. 인간은 변하지 않는다는 현상을 인정하지만, 변할 수 있다는 신념을 갖고 산다. 그래야 나 자신, 자녀, 부하, 나아가 우리 사회를 변화시킬 수 있기 때문이다.
-40p

이 책에서는 리더십을 협의로 접근하지 않는다. 즉 상사와 부하 간의 관계에만 시야를 제한하지 않는다. ‘이끄는 사람에게 요구되는 자질’로 보다 폭넓게 접근하고자 한다.
-84p

탁리특 프로젝트는 데이터 탐색적 방식으로 접근했다. 그동안 리더십을 실무적으로 오래 고민해왔다. 리더의 성격과 가치관을 진단하고, 리더십 역량을 평가하고, 그들이 담당하는 조직의 문화를 측정하고, 이를 토대로 리더십을 실질적으로 개발하는 일에 노력을 기울여왔다. 리더십 연구자들로부터 지난 수십 년간의 위대한 연구 유산도 물려받았다. 조직 내에서 다양한 리더를 관찰하면서 쌓은 직관 역시 적지 않다.
-141p

리더로서 타고난 기질은 좋지 않지만 우수한 리더십을 발휘하는 리더가 있음을 살폈다. 그 리더들에게는 공통점이 있었다. 자기 인식(self-awareness), 즉 나를 있는 그대로 거울에 비춰보는 용기, 항상 나를 객관적으로 반추하려는 습관이 좋지 않은 토양을 보완해주었다. 조직에서 구성원과 같이 일하면서 상시로 자신의 태도와 행동을 살피고, 그게 적절한 반응이었는지를 검토해야 한다.
- 223p

역사상 위대한 책들은 처음부터 끝까지 버릴 내용이 없다고 한다. 그 마지막 문장 하나까지. 이 책이 그와 같은 반열에 들어갈 순 없지만, 그래도 욕심이 났다. 그래서 전면적으로 다시 수정하는 작업을 거쳤다. 마지막 문장 하나까지 고심해서 쓰고자 했다. 왜냐고?
우리 사회가 리더를 보는 시각이 성숙해져야 한다. 우리 사회 각 처의 리더십이 바로 서야, 우리가 보유한 인재들이 그들의 능력과 이상을 한껏 펼쳐낼 수 있다. 조선 사회에서 비천한 출신이었던 장영실이 세종대왕 치하에서 역량을 마음껏 발휘할 수 있었듯이 말이다. 이 책이 우리 사회의 리더십 발전에 이바지하기를 바라는 욕심을 문장 하나하나에 담았다.
-243p

 

프롤로그: 팬데믹 시대 리더의 자질은 무엇인가

1장 리더십은 모든 사람의 이론이다
우리 곁에는 늘 리더가 존재한다
리더십은 만인의 암묵적 학문이다
저마다 바람직한 리더상이 다르다
그래서 리더가 힘들다

2장 사람들은 리더십에 색안경을 낀다
리더는 정말로 바뀌지 않는가
리더십은 부하들의 인기투표에 불과할까
리더십은 성과와 관련이 없을까
이제 리더십을 데이터로 보자

3장 리더십 연구의 역사는 유구하다
5000년 전에도 리더십을 고민했다
1900년대 리더십 연구가 폭증했다
오늘날에도 리더십 고민은 지속된다
데이터로 리더십을 정의해보자
세계 최고의 리더십 학술지를 분해해보자

4장 대중은 리더를 어떻게 생각할까
소셜 미디어에 드러난 리더의 모습을 살피다
독특성 패러독스가 드러나다
진실의 순간에 리더는 어떤 모습을 보여야 할까

5장 기업 구성원은 리더를 어떻게 볼까
200개 회사, 10만 명의 평가를 살피다
구성원은 어떤 리더 특성이 가치 있다고 할까
안리특, 안타까운 리더의 특성을 찾아서

6장 탁월한 리더는 무엇이 다를까
탁월한 리더 특성을 왜 알아야 할까
탁리특 분석을 위해 10만 건의 자료를 모으다
데이터 탐색적 방식으로 탁리특을 분석하다
탁리특 변수를 11개로 집약하다
리더를 5개 유형으로 나누다
탁월한 리더의 반대, 부족형은 왜 그럴까
리더 유형별 성과는 탁월형이 가장 높다
탁월한 리더 특성 #1 환경을 보는 가정이 다르다
탁월한 리더 특성 #2 구성원을 보는 가정이 다르다
탁월한 리더 특성 #3 성과-사람관리에 대한 가정이 다르다

7장 탁월성을 추구해보자
우리도 탁월한 리더가 될 수 있다
바뀔 수 있다, 유한성을 자각하자
리더로서 진실의 순간을 연습하자
안리특에서 배우자
환경에 대한 가정을 검토해보자
구성원에 대한 가정을 검토해보자
성과-사람관리에 대한 가정을 검토해보자

에필로그: 리더십 신수설은 없다