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관리자가자기발등을찍는30가지실수
- 빌리 저
- 박수철 역
- 예문
- 2007년 10월 01일
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정가11,000원
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회원리뷰
ISBN: 9788956591032
199쪽
153 x 224 (㎜)
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책 소개
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출판사 리뷰
삼성경제연구소가 지난 6월 20일 보고서를 통해 조직 분위기를 흐리는 ‘나쁜 중간관리자’의 유형을 다음과 같이 4가지로 분류해 소개했다.
1. 부하의 실수에 대해 ‘인격을 모독하는 중간관리자’. 이들은 부하의 업무 의욕을 떨어뜨린다.
2. 부하의 ‘개인 영역을 침범하는 관리자’. 이들은 부하보다 많이 알고 있다는 착각으로 부하가 하는 일에 사사건건 참견한다.
3. ‘공개적인 망신을 주는 관리자’
4. ‘기분 나쁘게 쳐다보는 관리자’. 이런 유형은 중간층 사원이나 개인적으로 친분이 있는 직원들에게 간접적으로 불만을...
삼성경제연구소가 지난 6월 20일 보고서를 통해 조직 분위기를 흐리는 ‘나쁜 중간관리자’의 유형을 다음과 같이 4가지로 분류해 소개했다.
1. 부하의 실수에 대해 ‘인격을 모독하는 중간관리자’. 이들은 부하의 업무 의욕을 떨어뜨린다.
2. 부하의 ‘개인 영역을 침범하는 관리자’. 이들은 부하보다 많이 알고 있다는 착각으로 부하가 하는 일에 사사건건 참견한다.
3. ‘공개적인 망신을 주는 관리자’
4. ‘기분 나쁘게 쳐다보는 관리자’. 이런 유형은 중간층 사원이나 개인적으로 친분이 있는 직원들에게 간접적으로 불만을 표출한다.
작은 회사든 큰 회사든 상관없이 모든 관리자들이 저지르기 쉬운 치명적인 실수들이 있다. 삼성경제연구소의 보고서에서처럼 나쁜 중간관리자가 아니더라도 실수가 많은 중간관리자는 부하직원들도 힘들게 하고, 경영자도 힘들게 한다. 당신이 혹시 이런 중간관리자는 아닌지, 혹은 당신의 부하가 이런 중간관리자는 아닌지, 잘 살펴보라.
여기 당신에게 딱 필요한 책, ≪관리자가 자기 발등을 찍는 30가지 실수≫가 발간되었다. 컨설팅 및 트레이닝 전문기업인 의 창업자이자 이 책의 저자인 빌 리는 각 기업 컨설팅을 통해 지켜본 온갖 실수와 자신의 경험을 바탕으로 하여, 치명적인 실수 30가지를 추렸고 그 해결책까지 자세하게 전달하고 있다.
저자 특유의 유머감각은 물론, 날카로운 필치의 실수극복법이 담긴 이 책을 읽어나가는 동안 당신은 40년 경력의 베테랑 컨설턴트에게 일대일 컨설팅을 받는 듯한 느낌이 들 것이다.
“이 책 《관리자가 자기 발등을 찍는 30가지 실수》에서 저자가 설명하는 기본적인 관리원칙은 모든 기업의 관리자들에게 그대로 적용된다…….”
-하워드 푸트남(Howard Putnam, 전 사우스웨스트항공 CEO)
이 책에서의 관리자(manager)는 팀장급 관리자, 중간관리자, 경영자 등 부하직원을 둔 모든 상사를 지칭한다. 이 책에 등장하는 30가지 실수는 초보 관리자뿐만이 아니라 은퇴가 얼마 남지 않은 베테랑 관리자들도 무의식적으로 반복해서 저지르는 조직에 아주 치명적인 실수들이다. 이 30가지 실수와 그 대처법을 알아본 후에는 면접시 질문요령, 직위설명서 작성예시, 인센티브 보상규칙 까지 친절하게 부록에 담고 있다.
자기 발등찍기는 이제 그만!
인재를 확보하는 데 드는 비용이 아까운가? 가망없는 직원을 해고하지 못하고 있는가?
대차대조표 관리에 심혈을 기울이지 못하고 있는 것은 아닌가?
혹시 너무 빨리 채용하고 너무 늦게 채용하지는 않는가? 직원들의 임금을 모두 동일하게 인상해주고 있지는 않은가? 업무보고 체계에 혼선이 있지는 않은가?
보너스를 자유재량대로 지급하고 있는가?
이것이 당신의 이야기라면, 당신은 빨리 이 책을 읽어야 한다!
저자 소개
지은이 빌 리(Bill Lee)
대학에서 심리학을 전공한 후, 대학병원의 정신과 병동에서 잠시 일했으나 얼마 후 본격적인 세일즈 세계로 입문했다. 1960년대 후반, 신생기업이던 BMA(Builder Marts of America, Inc.)와 함께 성장하며, BMA의 부사장 겸 판매사업부의 총괄 매니저로 일했다. 자신이 보유한 BMA 주식을 팔아 1987년에 컨설팅 및 트레이닝 전문기업인 를 세웠다. 1993년에는 미국 강연자 협회(National Speaking Association)에서 주는 최고권위의 상인 전문연사상(CSP, Certified Speaking Professional)을 수상했으며, 40년 이상 세일즈맨, 세일즈 매니저, 총괄 매니저, 컨설턴트, 강사 등의 일을 해오고 있다. 이 책은 저자가 BMA에서 배운 관리기법 및 컨설팅을 하며 자신이 저지른 실수들을 바탕으로 한 것이다. 다른 저서로 《Gross Margin: 26 Factors Affecting Your Bottom Line》가 있다.
옮긴이 박수철
고려대학교 서양사학과를 졸업하고 10년 가까이 번역의 숲에서 행복을 찾고 있다. 옮긴 책으로, 《똑똑한 사장들의 9가지 경영원칙》 《IMF와 세계은행을 없애야 할 10가지 이유》 《굿바이 스트레스, 웰컴 석세스!》 《야구에서 배우는 승부의 법칙》 《불가능한 변화는 없다》 《유전자 전쟁》 《노암촘스키의 미디어 콘트롤》 등 다수가 있다.
역자 소개
고려대학교 서양사학과를 졸업하고 10년 가까이 번역의 숲에서 행복을 찾고 있다. 옮긴 책으로, 《똑똑한 사장들의 9가지 경영원칙》 《IMF와 세계은행을 없애야 할 10가지 이유》 《굿바이 스트레스, 웰컴 석세스!》 《야구에서 배우는 승부의 법칙》 《불가능한 변화는 없다》 《유전자 전쟁》 《노암촘스키의 미디어 콘트롤》 등 다수가 있다.
책 속에서
“당신은 누구에게 보고합니까? 누가 당신의 직속 상사인가요?”
“음, 회사 방침에 관한 일은 빌(Bill)에게 이야기하고, 휴무에 관련된 것이나 고객에게 특별한 조치를 취할 경우에는 잭슨(Jackson)에게 보고합니다.”
직원들에게 동시에 두 명 이상의 상사에게 보고하도록 요구하는 것은 잘못된 관리습관이다.
두 명의 상사에게 보고하는 것은 그 두 사람 사이를 이간질하는 면죄부가 될 수 있다. 이것은 친구 집에 놀러가려고 엄마를 조르는 아이의 모습과 닮았다. 엄마가 허락하지 않으면 아이는 아빠에게 달려간다. 효율적인 조직은 권한의 경계를 아주 뚜렷하게 구분한다. 권한의 경계가 흐려지면 효율성도 떨어지기 때문이다.
<9. 한꺼번에 두 상사에게 보고하도록 하는 실수> 중에서
일반적으로 직원들의 보수와 관련해서는 ‘자동적’이라는 단어를 쓰지 않아야 한다. 직원들에게 지급하는 보너스나 임금 인상은 반드시 구체적이고 측정 가능한 기준에 도달할 때 이루어져야 한다.
이와 관련해 직원들은 이렇게 이야기하곤 한다.
“벌써 1월 10일인데 아직 월급이 안 올랐습니다.”
“지난 주 성탄절 보너스라고 해서 받았는데 고작 200달러더군요.”
“우리 회사가 얼마나 짠지 아세요? 올해 회사에서 준 거라고는 백화점 상품권밖에 없습니다.”
한편 직원들의 그저 평범한 업무실적을 관대하게 수용하는 자세 역시 여러 기업에서 뿌리 깊은 문화로 자리 잡았다. 사실 최근 몇 년 동안 경기가 아주 좋은 덕분에 이런 안일한 자세에도 불구하고 승승장구하는 관리자들이 많다.
<15. 복리후생 프로그램이 생산성을 좀먹도록 방치하는 실수> 중에서
“맞습니다. 회사 휘발유를 내 차에 넣었죠. 하지만 그렇게 하면 안 됩니까? 사장 아들도 항상 그러는데요.”
“예, 금전등록기에 넣을 돈을 챙겼습니다. 왜냐고요? 자, 들어보세요. 지난 2년 동안 봉급이 그대로입니다. 회사에서 미안하게 생각해야 되는 것 아닌가요? 또 있습니다. 우리 사장은 라스베이거스로 출장을 떠날 때 현금 서랍에서 공금을 갖고 가서 도박을 하지요. 내가 두 눈으로 똑똑히 보았습니다.”
모든 도둑들은 자신의 부정직한 행위를 합리화하거나 변명하는 법이다. 만일 CEO 및 관리자가 직원들의 절도를 예방하고 떨어진 업무의욕을 회복시키고자 한다면, 인간의 본성을 이해해야 한다. CEO나 관리자가 저지르는 절도 행위를 목격한 직원들은 자신의 절도행위를 정당화하기 마련이다.
<22. 먼저 규칙을 어기는 실수> 중에서
“음, 회사 방침에 관한 일은 빌(Bill)에게 이야기하고, 휴무에 관련된 것이나 고객에게 특별한 조치를 취할 경우에는 잭슨(Jackson)에게 보고합니다.”
직원들에게 동시에 두 명 이상의 상사에게 보고하도록 요구하는 것은 잘못된 관리습관이다.
두 명의 상사에게 보고하는 것은 그 두 사람 사이를 이간질하는 면죄부가 될 수 있다. 이것은 친구 집에 놀러가려고 엄마를 조르는 아이의 모습과 닮았다. 엄마가 허락하지 않으면 아이는 아빠에게 달려간다. 효율적인 조직은 권한의 경계를 아주 뚜렷하게 구분한다. 권한의 경계가 흐려지면 효율성도 떨어지기 때문이다.
<9. 한꺼번에 두 상사에게 보고하도록 하는 실수> 중에서
일반적으로 직원들의 보수와 관련해서는 ‘자동적’이라는 단어를 쓰지 않아야 한다. 직원들에게 지급하는 보너스나 임금 인상은 반드시 구체적이고 측정 가능한 기준에 도달할 때 이루어져야 한다.
이와 관련해 직원들은 이렇게 이야기하곤 한다.
“벌써 1월 10일인데 아직 월급이 안 올랐습니다.”
“지난 주 성탄절 보너스라고 해서 받았는데 고작 200달러더군요.”
“우리 회사가 얼마나 짠지 아세요? 올해 회사에서 준 거라고는 백화점 상품권밖에 없습니다.”
한편 직원들의 그저 평범한 업무실적을 관대하게 수용하는 자세 역시 여러 기업에서 뿌리 깊은 문화로 자리 잡았다. 사실 최근 몇 년 동안 경기가 아주 좋은 덕분에 이런 안일한 자세에도 불구하고 승승장구하는 관리자들이 많다.
<15. 복리후생 프로그램이 생산성을 좀먹도록 방치하는 실수> 중에서
“맞습니다. 회사 휘발유를 내 차에 넣었죠. 하지만 그렇게 하면 안 됩니까? 사장 아들도 항상 그러는데요.”
“예, 금전등록기에 넣을 돈을 챙겼습니다. 왜냐고요? 자, 들어보세요. 지난 2년 동안 봉급이 그대로입니다. 회사에서 미안하게 생각해야 되는 것 아닌가요? 또 있습니다. 우리 사장은 라스베이거스로 출장을 떠날 때 현금 서랍에서 공금을 갖고 가서 도박을 하지요. 내가 두 눈으로 똑똑히 보았습니다.”
모든 도둑들은 자신의 부정직한 행위를 합리화하거나 변명하는 법이다. 만일 CEO 및 관리자가 직원들의 절도를 예방하고 떨어진 업무의욕을 회복시키고자 한다면, 인간의 본성을 이해해야 한다. CEO나 관리자가 저지르는 절도 행위를 목격한 직원들은 자신의 절도행위를 정당화하기 마련이다.
<22. 먼저 규칙을 어기는 실수> 중에서
목차
목차
01. 명확한 채용 가이드라인을 마련하지 못하는 실수
02. 인재확보 비용을 아까워하는 실수
03. 직원들과 원활하게 의사소통하지 못하는 실수
04. 모든 타자에게 같은 공을 던지는 실수
05. 가망 없는 직원을 해고하지 못하는 실수
06. 너무 빨리 채용하고 너무 늦게 해고하는 실수
07. 책임소재를 명확히 규정하지 못하는 실수
08. 권한의 경계를 침해하는 실수
09. 한꺼번에 두 상사에게 보고하도록 하는 실수
10. 스스로를 먼저 챙기지 못하는 실수
11. 단기적 목표를 수립하지 못하는 실수
12. 장기적 목표를 수립하지 못하는 실수
13. 지시만 하고 확인하지 못하는 실수
14. 보너스를 자유재량대로 지급하는 실수
15. 복리후생 프로그램이 생산성을 좀먹도록 방치하는 실수
16. 직원들의 임금을 모두 동일하게 인상하는 실수
17. 임금을 모두 같은 날에 인상하는 실수
18. '수치'를 바탕으로 경영하지 못하는 실수
19. 기준을 정하지 못하는 실수
20. 맞춤형 마케팅 계획을 수립하지 못하는 실수
21. 윤리적 행동기준을 세우지 못하는 실수
22. 먼저 규칙을 어기는 실수
23. 책임을 회피하는 실수
24. 외부와 적극적으로 접촉하지 못하는 실수
25. 직원교육을 등한시하는 실수
26. 대차대조표 관리를 소홀히 하는 실수
27. 고객의 마음을 읽어 매출로 연결시키지 못하는 실수
28. 최소한의 고용조건을 확립하지 못하는 실수
29. 승계계획을 세우지 못하는 실수
30. 자기 가족을 특별대우하는 실수
부록 1. 면접의 기술
부록 2. 직위설명서
부록 3. 총괄 매니저용 직위설명서
부록 4. 인센티브 보상 규칙
부록 5. 전략적계획 수립에 필요한 질문
부록 6. 추천 도서 목록
01. 명확한 채용 가이드라인을 마련하지 못하는 실수
02. 인재확보 비용을 아까워하는 실수
03. 직원들과 원활하게 의사소통하지 못하는 실수
04. 모든 타자에게 같은 공을 던지는 실수
05. 가망 없는 직원을 해고하지 못하는 실수
06. 너무 빨리 채용하고 너무 늦게 해고하는 실수
07. 책임소재를 명확히 규정하지 못하는 실수
08. 권한의 경계를 침해하는 실수
09. 한꺼번에 두 상사에게 보고하도록 하는 실수
10. 스스로를 먼저 챙기지 못하는 실수
11. 단기적 목표를 수립하지 못하는 실수
12. 장기적 목표를 수립하지 못하는 실수
13. 지시만 하고 확인하지 못하는 실수
14. 보너스를 자유재량대로 지급하는 실수
15. 복리후생 프로그램이 생산성을 좀먹도록 방치하는 실수
16. 직원들의 임금을 모두 동일하게 인상하는 실수
17. 임금을 모두 같은 날에 인상하는 실수
18. '수치'를 바탕으로 경영하지 못하는 실수
19. 기준을 정하지 못하는 실수
20. 맞춤형 마케팅 계획을 수립하지 못하는 실수
21. 윤리적 행동기준을 세우지 못하는 실수
22. 먼저 규칙을 어기는 실수
23. 책임을 회피하는 실수
24. 외부와 적극적으로 접촉하지 못하는 실수
25. 직원교육을 등한시하는 실수
26. 대차대조표 관리를 소홀히 하는 실수
27. 고객의 마음을 읽어 매출로 연결시키지 못하는 실수
28. 최소한의 고용조건을 확립하지 못하는 실수
29. 승계계획을 세우지 못하는 실수
30. 자기 가족을 특별대우하는 실수
부록 1. 면접의 기술
부록 2. 직위설명서
부록 3. 총괄 매니저용 직위설명서
부록 4. 인센티브 보상 규칙
부록 5. 전략적계획 수립에 필요한 질문
부록 6. 추천 도서 목록
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