2007년 일본 능률협회가 출간한 최고의 인재경영 전략서! 인재를 육성하는 구조와 성장하는 회사를 만드는 방법을 소개하며, 먼저 언제 어디서나 팀과 조직 및 국가에 있어서 가장 중요한 자산은 사람이기 때문에 '사람을 포기해선 안된다'는 것을 강조한다. 그리고 이런 생각 아래 조직의 비전과 전략, 미래를 바라보는 인재 육성의 원칙을 제시한다. 저자는 책을 읽는 독자들이 사람을 포기하지 않는 원칙을 가슴에 새겨 일류 기업, 일류 국가를 만들기를 희망한다. 일을 통해 사회에 기여하고 자신의 삶을 주체적으로 살아가길 원한다. 스스로 일에 빠져들고, 열중하고, 즐길 수 있는 인재가 되어라. 언제 어디서나 팀과 조직, 국가에 있어서 가장 중요한 자산은 ‘사람’이다.

\"사람을 포기하지 않는 경영을 실현한 기업이란 작은 일에서도 상대를 배려하고 사회에 공헌하려는 의식이 자리 잡은 조직이다\"
끊임없는 자극을 통해 기업 유전자를 진화시켜라!

경영 콘셉트가 달라졌다!

2000년경부터 기업의 경영방식이 급변하고 있다. 이 해에 많은 상장기업들이 획기적인 ‘국제회계 기준 준거’라는 제도를 도입했다. 최고경영진의 성적표가 매출의 크기로만 결정되던 상황이 변하게 된 것이다. 또 그 성적표가 ‘이익의 크기’로만 결정되는 것도 아니었다. ‘이익률’과 ‘투자수익’이 중요해진 것이다. 성장의 크기를 중시하고 종신고용제도에 기반을 두었던 일본식 경영에 거대한 개념이 삽입되었다.

이 새로운 가치는 ‘효율성, 생산성, 이익률, 전략적 투자’라는 경영 콘셉트(concept)였다. 이 틀에 의해 이익률?전략적 투자(M&A 포함)라는 경영의 기준이 재정립되었다. 설령 간신히 이익을 내고 있더라도 장래성이 보이지 않을 경우 경영자는 매각 쪽으로 방향을 돌리는 문화가 생겨난 것이다. 이는 일본 기업에 고용 이상으로 중요한 가치관이 나타났다는 의미였다.

기업이 재고용보다는 ‘스크랩&빌드(scrap&build: 비능률적인 설비를 폐기하고, 이를 고능률의 신예 설비로 대체하는 일)’라는 사고방식과 태도를 갖게된 것이다. 생산성과 효율성이 달성되고 나서 비로소 기업경영이 이루어지는 영(英)?미(美)의 매니지먼트(management) 제도가 도입되었다. 인재를 육성하는 것 이상으로 수익을 호전시키거나 위험을 분산하려는 생각이 강해진 것이다. 이처럼 기업경영의 내용은 ‘인재의 운영’이라는 관점에서 보면 크게 변화하고 있다. ‘성과주의(成果主義)’가 기업의 가치관을 바꾸어 놓은 것이다.

성과주의의 문제점

그러나 성과주의의 최대 문제는 목표 설정의 애매함과 비표준화에 있다. 원래 성과주의의 의미는 실적주의나 결과주의와는 다르다. 실적주의와 결과주의는 거의 같은 뜻이지만 성과주의는 “성과를 올리기 위한 과정을 포함한 결과 중시”주의였다. 즉 결과에 대한 프로세스(process)의 평가가 동시에 실시되어야 한다. 그러나 목표를 설정하는 쪽과 평가하는 쪽 모두 ‘성과주의는 결과주의’로 변질돼버렸다.

이러한 성과주의의 구조 때문에 가능한 한 목표를 낮게 설정하여 목표를 달성하는 방향으로 움직이는 것도 당연한 일이 되었다. 게다가 성과주의에는 대기업의 만성적인 병폐가 가속화될 위험성이 잠복해 있다. 이처럼 성과주의는 이념은 타당하나 운영은 매우 어렵다. 그렇다고 해서 이것을 포기해서도 안 된다. 왜냐하면 성과주의는 전략경영의 방향과 적절하게 합치되는 인사 제도이기 때문이다. ‘어떤 목표를 어떤 배경과 논리에서 설정하고, 이를 실현할 방법론은 어떻게 고려하여 역할을 분담할 것인가?’ 이와 같은 목표 자체에 대해 확신을 갖는 것이 전략경영의 기반이다. 그리고 이 목표관리 제도의 기축이 성과주의다.

인재 육성을 위한 성과주의의 본질

원래 성과주의란 사람을 육성하기 위한 제도이기도 하다. 성과주의의 본질은 ‘성과 그 자체가 갖는 의미 이상’이라는 것이다. 그것을 바로 성과 프로세스(process)주의라 한다. 결국 성과주의의 진정한 의미는 결과 그 자체보다는 목표 설정과 성과를 올리기 위한 과정에 중점을 둔 평가 시스템인 것이다. 기업의 목표 설정에는 인간 중심의 기업 유전자가 담겨 있어야 하고, 그 목표를 달성하기 위한 과정을 얼마나 잘 수행하느냐가 중요하다. 목표 설정과 진행 과정이 여의치 않은 상황에서 어떻게 난제와 한계를 돌파할 것인지가 기업의 미래를 책임지는 인재 육성을 위한 “성과주의의 본질”일 것이다.

“애당초 사람은 환경에 따라 육성된다. 단 한 사람의 상사가 인생을 변화시키는 경우도 있지만 대부분의 경우는 회사 전체의 분위기에 달려 있다. 회사가 인재를 육성하려 하고, 사람들이 스스로 배우고 성장하려는 분위기가 넘치면 인재는 저절로 길러진다. 이러한 환경이 인재 육성을 가능케 하는 기업 유전자이다.” (본문 28p)

사람을 포기하지 않는다!

기업에 있어서 좋은 상품을 만드는 것, 이익을 내는 것, 고용을 한다는 것은 최소한의 책임이다. 기업을 평가하는 기준은 아래와 같이 기본적인 요소에 부가적 요소가 더해져 진화되고 있다.

- 상품 품질에서 서비스의 품질까지
- 매출, 시장점유율뿐만이 아니라 이익까지
- 양적 지표에서 질적 지표까지
- 눈에 띄는 것만이 아닌 눈에 보이지 않는 자산평가(브랜드 등)까지
- 주주 만족, 고객 만족을 위해 종업원의 만족까지

이렇게 많은 기대에 부응할 수 있는 기업이 되기 위해 주목을 끌고 있는 것이 ‘사원의 만족도’라는 잣대이다. 이는 ‘취직하고 싶은 기업 인기 순위’뿐 아니라 주식 투자나 펀드의 인기에도 영향을 미친다. 고객 만족을 중시하는 흐름 속에서 사원의 만족이 중요한 기업 경영의 기준이 된 것이다. 이 책에서 되풀이해서 강조하는 “사람을 포기하지 않는다”는 것은 무엇을 뜻하는 것일까? 그 정의를 살펴보면 아래와 같다.

- 사람: 일을 통해 자신을 진화시킬 가능성을 가진 모든 사람
- 포기하지 않는다: 사람의 가능성을 믿고, 사람에게 내재되어 있는 주체성을 지속적으로 이끌어내는 것

조직을 움직이고 살리는 유전자인 사원들에게 진화하려는 의지가 없어진다면 그것은 성장에 있어서 죽음을 선택하는 것이다. 사람을 포기하지 않는 것만이 자신과 타인, 조직을 진화시킨다.

“사람은 리더의 사명감과 고결한 정신을 느끼면 스스로 변화한다. 리더가 성실한 태도와 진심어린 마음을 갖고 있으면 부하들은 고객을 위해 자신들을 성장시키려 노력한다. 리더의 가치관과 인간성, 정신성이 사람을 움직이는 것이다.” (본문 158p)

조직의 비전과 전략, 미래를 바라보는 인재 육성의 3원칙

끊임없이 성장하는 기업과 나날이 도태되는 기업의 차이점은 단순하다. 조직을 구성하는 ‘사람’들의 차이가 세계 일류기업을 만들어가는 것이다.

- 기업의 세 가지 부정적 유전자
① 마음이 없는 커뮤니케이션(communication): 사람을 마치 인간이 아닌 물건으로 대한다는 의 미에서 ‘사물 커뮤니케이션’이라고도 한다.
⇒ 마음이 없는 조직
② 계획성 없는 경영: 반복되는 업무, 구조적이지 않은 경영
⇒ 구조적이지 않은 조직
③ 자극이 없는 오퍼레이션(operation): 끊임없이 일을 통해 자극을 받을 수 있어야 한다.
⇒ 자극이 없는 조직

- 긍정적 유전자를 낳는 세 가지 경영 요소
① 원칙: 인재 육성을 위한 이념과 의지
‘원칙’이란 최고경영자 자신이 진심으로 사람을 소중히 하고 기업에 있어서 사람이 진정한 자산이라는 인식을 하고 있으며, 그것을 조직 전체가 알고 있는가를 의미한다. 그리고 그것이 고객, 거래처, 회사, 주주로부터 확실하게 인지되고 있는지가 중요하다. 원칙은 사람에 대한 애착이 존재하느냐에 달려있다.

② 웨이 매니지먼트(way management): 인재 육성 유전자의 구조화
‘웨이 매니지먼트’에서의 웨이(way)란 도요타 웨이, 가오 웨이, 마쓰시타 웨이, IBM 웨이, 혼다주의 등과 같이 기업 고유의 독자적 가치관과 문화, 유전자를 말한다. 그 기업다움이며 그 기업만이 할 수 있는 것이다. 이것은 사람에 대한 그 기업만의 철저한 매니지먼트 시스템의 존재 유무와 그 깊이를 의미한다.

③ 모티베이션 엔진(motivation engine): 의욕을 이끌어내는 커뮤니케이션 기반과 진화
‘모티베이션 엔진’은 기업을 구성하는 구성원이 활발하게 자신의 주장을 펼치고, 팀과 조직을 위해 개선안과 아이디어를 제안할 수 있는 원동력이다. 구성원의 생각이나 열정이 팀과 조직에 융화되어 개인과 팀이 시너지 효과를 낼 수 있는 체계가 마련되어야 한다. 이와 같은 구조가 지속적으로 운영되어 개인이 성장하고 빛이 나며 가능성을 이끌어내고 있는지를 현장의 관점에서 평가하기 위한 요소이다.

이 책에서는 3장에서부터 5장까지 각 장마다 세 가지 경영 요소와 사람을 포기하지 않는 조직의 특성을 유명 기업의 예를 들어 설명한다. 그 특성을 바탕으로 사람을 포기하지 않는 조직에서 가능한 세 가지의 ‘사람에 대한 적극적인 노력’을 이해해야 한다. 여러 장의 도표를 통해 기업의 상황을 살펴볼 수 있고 세 가지 인재 육성 콘셉트(가치 유전자)도 한꺼번에 진단할 수 있도록 구성되어 있다. 이 3 × 3행렬 구조를 이용해 당신이 속한 조직의 사람을 포기하지 않는 정도가 어느 수준인지, 어떤 타입에 해당하는지를 평가할 수 있다. 그 유형별 처방은 6장에서 소개한다. 3가지 경영 요소와 3가지 기업 유전자의 조합을 통해 각 기업을 9가지의 형태로 진단한다. 이끌어내고, 빛을 내고, 육성 하는 3가지 요소의 평가 점수를 합산해서 실질적인 조직 평가가 가능하다.

- 세 가지 인재 육성 콘셉트(가치 유전자)
① 육성하다: 현상의 능력을 전체적으로 끌어올린다.
⇒ ‘육성하다’라는 가치 유전자가 리더를 배출한다.
② 빛을내다: 어떤 능력을 특출하게 한다.
⇒ ‘빛을 내다’라는 가치 유전자가 개인과 조직의 품격을 높인다.
③ 이끌어내다: 근저에 있는 잠재력을 겉으로 드러나게 한다.
⇒ ‘이끌어내다’ 가치 유전자가 패러다임을 변화시킨다.

이 책은 ‘어떻게 하면 사람을 육성할 수 있으며, 어떤 방법으로 기대하는 인재를 육성하는 조직이 될 수 있는가’를 주제로 한 책이다. 저자는 책을 읽는 독자들이 사람을 포기하지 않는 원칙을 가슴에 새겨 일류 기업, 일류 국가를 만들기를 희망한다. 일을 통해 사회에 기여하고 자신의 삶을 주체적으로 살아가길 원한다. 스스로 일에 빠져들고, 열중하고, 즐길 수 있는 인재가 되어라. 언제 어디서나 팀과 조직, 국가에 있어서 가장 중요한 자산은 ‘사람’이다.

“애당초 사람은 환경에 따라 육성된다. 단 한 사람의 상사가 인생을 변화시키는 경우도 있지만 대부분의 경우는 회사 전체의 분위기에 달려 있다. 회사가 인재를 육성하려 하고, 사람들이 스스로 배우고 성장하려는 분위기가 넘치면 인재는 저절로 길러진다. 이러한 환경이 인재 육성을 가능케 하는 기업 유전자이다.” (본문 28p)

“사람은 리더의 사명감과 고결한 정신을 느끼면 스스로 변화한다. 리더가 성실한 태도와 진심어린 마음을 갖고 있으면 부하들은 고객을 위해 자신들을 성장시키려 노력한다. 리더의 가치관과 인간성, 정신성이 사람을 움직이는 것이다.” (본문 158p)

머리말 : 사람을 포기해서는 안 된다!

Chapter 01 사람을 포기하지 않는다
#1 성과주의는 무엇을 남겼는가
#2 동기를 이끌어내는 방법 - 플로와 웨이
#3 격차 사회는 왜 증가하는가
#4 인재는 어떻게 육성?하는가

Chapter 02 일하는 보람을 느끼는 일터로 만들자
#1 변화하는 기업 평가의 잣대
#2 세 가지 부정적 유전자
#3 긍정적 유전자를 낳는 세 가지 경영 요소
#4 사람을 포기하지 않는 조직도 진단

Chapter 03 원칙으로 의식과 행동을 바꿔라
#1 톱 매니지전트의 행동과 의식
#2 사람에 대한 신념의 공유와 실천
#3 개인 그리고 조직으로의 침투

Chapter 04 웨이 매니지먼트로 인재를 성장시켜라
#1 존중받는 리더십
#2 인재의 육성과 개발의 구조
#3 가치 유전자의 침투

Chapter 05 모티베이션 엔진을 정착시켜라
#1 열린 커뮤니케이션 환경
#2 주장과 제안이 가능한 환경
#3 팀 의식을 양성하는 환경

Chapter 06 진단 타입별 사람을 포기하지 않는 조직 프로그램
#1 진단 결과에 따른 최적의 해결 방안 제시
#2 프로그램 A 인재 가치 향상 프로그램
#3 프로그램 B 웨이 침투 실행 프로그램
#4 프로그램 C 커뮤니케이션 진화 프로그램