“내 안의 리더 능력을 깨우쳐주는 세계적인 CEO의 리더십 프로그램!” GE를 위대한 기업으로 경영한 잭 웰치, 마이크로소프트를 다시 세운 스티브 발머, 닛산의 보스 카를로스 곤, 벼랑 끝의 코닝을 구출한 제임스 호튼, AOL타임워너를 사지에서 지금 막 구해낸 딕 파슨스, 그리고 경영을 발명한 사람, 피터 드러커까지…… 나와 너, 우리 모두를 리더가 되게 하는 책!

출판사 서평
세계 최고 기업 CEO가 들려주는 위대한 리더십 전략서!
한국 정치와 경제는 지금 리더십의 부재로 열병을 앓고 있다. 국가 정치와 경제의 수반이라 할 대통령은 난국을 헤쳐 나갈 자신만의 리더십 철학?을 갖추지 못한 채 방향을 못잡고 있다. 지금 세계의 자본주의 시장경제는 급격한 변화와 식량과 에너지 위기로 인해 한치 앞을 내다보기 힘들 정도이다. 물가는 하루가 다르게 치솟고, 석유 대란으로 화물차들은 멈춰서 대한민국 경제의 동맥을 막고 있는 실정이다.
그렇다면 이러한 위기를 어떻게 극복할 것인가? 누구의 말마따나 위기가 곧 ...
세계 최고 기업 CEO가 들려주는 위대한 리더십 전략서!
한국 정치와 경제는 지금 리더십의 부재로 열병을 앓고 있다. 국가 정치와 경제의 수반이라 할 대통령은 난국을 헤쳐 나갈 자신만의 리더십 철학을 갖추지 못한 채 방향을 못잡고 있다. 지금 세계의 자본주의 시장경제는 급격한 변화와 식량과 에너지 위기로 인해 한치 앞을 내다보기 힘들 정도이다. 물가는 하루가 다르게 치솟고, 석유 대란으로 화물차들은 멈춰서 대한민국 경제의 동맥을 막고 있는 실정이다.
그렇다면 이러한 위기를 어떻게 극복할 것인가? 누구의 말마따나 위기가 곧 기회인가? 세계 글로벌 경제의 리더들은 이러한 대내외적 총체적 난국의 상황에서 어떻게 자신의 조직을 이끌어 왔으며, 지혜롭게 그 위기를 극복했을까?
이 책은 세계 경제의 중심에 서 있는 기업의 CEO 14명이 자신의 기업을 어떻게 위기상황에서 일으켜 세우고, 조직원들과 함께 그 위기를 극복해 나갔는지를 현장감 있게 보여준다. 이 책의 바탕이 된 는 어마어마한 양의 뉴스와 정보를 토대로 정확하고 신뢰할 수 있는 기업 정보와 CEO 인터뷰를 통해 에 해당하는 ‘위대한 CEO'들 14명을 선별해 놓았다.
이 책에서 소개하는 사람들은 무수한 도전을 거쳐 온 백전노장의 CEO들이다. 창립자인 빌 게이츠를 대신해 마이크로소프트를 통솔하게 된 스티브 발머는 MS 고유의 기업문화를 새롭게 고쳐 쓰고, 고객들과 새로운 관계를 정립했으며, UTC의 조지 데이비드는 상품생산의 기본인, 제조 과정을 개선하여 다우존스지수 최상위를 구성하는 30개 기업 중에서도 최고를 자랑하며 복합기업의 면모를 잃지 않았다.
P&G의 앨런 G. 라플리는 소비자들의 경험을 최우선시하여, P&G의 미래를 거대 소비자 제품회사로 소생시켰다. IT업계의 노후한 업체로 전락할 뻔한 야후를 테리 시멜은 기업문화를 바꾸고, 새로운 수익원을 창출하여 경이로운 성공을 견인해냈다. 닛산의 카를로스 곤은 시장에서 승리하는 제품을 만들어내면서, 이윤을 증대시키는 발군의 집중력과 기술로 자동차 업계의 슈퍼스타로 자리를 굳혔다. 지넨테크의 아서 레빈슨은 특유의 개성을 발휘하여 전망을 장담할 수 없을 것 같았던 약에 과감히 투자하는 리더십을 펼쳐 보였다.
미타라이 후지오는 또 어떤가? ‘미타라이 방식’이라고 알려진 그의 경영 원칙은 캐논이 지속적인 성공 스토리를 만들어나가는 몇 안 되는 기업 가운데 하나가 되도록 이끌었다. 리처드 딕 파슨스는 AOL과 타임워너가 합병되는 과정에서 차분하고도 놀라운 능력을 보여주었다. 이와 함께 GE에서 20년 넘게 CEO를 지내면서 세운 잭 웰치의 기록은 리더의 기량이란 무엇인지 여실히 보여준다. 잭 웰치는 GE의 주식 가치를 천문학적으로 창출해냈으며, 리더들을 위한 훈련의 장을 육성하기도 했다.
이 책은 이렇듯 한 조직에서 리더십의 본성이 무엇인지, 견실하고 오래가는 기업을 만들기 위해서는 무엇이 필요한지, 기업이 시간과 경쟁자들의 도전에 맞서 모범적인 성공을 이루기 위해 무엇이 필요한지를 시장경쟁의 격전장에서 살아남은 그들의 생생한 목소리로 들려주고 있다.
[주요 내용]
진정한 글로벌 경제의 리더들이 말하는 위대한 리더십 프로그램
마이크로소프트―스티브 발머의 ‘소통의 리더십’
빌 게이츠가 CEO 자리를 내놓은 직후 마이크로소프트는 예전의 마이크로소프트가 아니었다. 스티브 발머는 핵심적인 사업이 무르익어 가는 와중에, 우상 같은 인물에게서 회사를 이어받았으며, 그는 그 도전을 받아들였다. 이 도전을 이끌 그만의 리더십 포인트는 세 가지였다. 즉 첫째, 기업을 혼란에 빠뜨리는 일이 없이 자신의 통제권을 획득하라. 둘째, 직원들에게 동기를 부여하고 회사에 협력적인 분위기를 만들어라. 셋째, 세계 각지에 있는 수만 명의 직원들을 섬세하게 아우르면서 그들을 격려하라.
발머는 기업 정책의 위험성을 너무나 잘 이해하고 있었다. 목표가 너무 막연하거나 달성될 가능성이 희박하다면, 직원들은 그것을 무시하거나 극단적으로는 조롱하게 된다. 하지만 그것이 통찰력을 담고 있고 성공할 가능성이 있다면, 모든 사람들을 설득시킬 수 있는 것이다. 또한 성취 가능한 목표로 바람직하게 재정립된다면, 그것이야말로 진정으로 사람들의 영감을 불러일으킨다는 것을 MS의 새로운 수장은 알고 있었던 것이다.
이렇듯 발머는 CEO가 어떻게 하면 팀원들을 숨 막히게 하지 않으면서도 그들과 함께 업무를 수행할 것인가를 파악하여 자신의 팀이 자기 자신에게 신뢰를 가질 수 있도록 소통의 리더십을 발휘하였다. 그러기 위해 발머는 팀의 구성원들에게 행동할 수 있는 기술과 자원과 권위를 부여했다. 그것을 통해 팀원들은 자원 배분에 관한 결정을 스스로 내릴 수 있었다. 그렇게 해서 사람들은 자신의 행동에 책임감을 느끼고, 업무수행 능력을 높일 수 있었던 것이다.
P&G―앨런 G. 라플리의 ‘격려의 리더십’
라플리가 P&G의 CEO가 되었을 때, 회사는 혼란에 빠져 있었다. 하지만 곧이어 그는 특유의 품위와 겸손으로 이 회사를 가장 많은 매출을 기록한 회사로 만들었다. 또한 선임자만큼 비전에서 혁명적이지만, P&G 문화에 대해서는 대가다운 면모를 보였다.
그의 이러한 면모 뒤에는 어떤 리더십이 숨겨져 있었던 것일까? 우선 그는 변화와 안정으로 혼란에 빠진 회사를 재정비하는 것을 최우선으로 삼았다. 그러면서도 모든 것을 분해하지 않고도 주요한 변화를 이루어내며 회사를 이끌어갔다. 또한 그는 실의에 빠진 기업문화를 재구축하고, 자부심을 잃은 고용인들을 끊임없이 격려했다.
글로벌 기업의 최고 CEO들이 비범하게 집중력이 좋다는 것은 분명하다. 라플리는 P&G에서 수십 년 동안 일해 왔다. 그는 다양한 자리에서 누린 경험 덕분에 융통성과 회사 바깥의 중요성을 알고 있었다. 그것이 그가 후에 정상에 오르는 데 주요한 수단이 되었다. 그의 경험 가운데 가장 중요한 것이 있다면, 비전을 조합하고, 그것을 단순명료하고 일관되게 말하는 것이다. 라플리는 다른 CEO와는 다르게 그냥 듣고 배우는 것으로 성이 차지 않았다. 또한 그는 선택이 다양하더라도 우왕좌왕 하지도 않았다. 그는 사실을 확인하고, 대안을 마련하고 난 후, 결정한 것이다. 라플리의 이러한 리더십은 두고두고 우리의 지도자들이 새겨들어야 할 덕목이다.
GE―잭 웰치의 ‘열정의 리더십’
제너럴 일렉트릭은 세계 기업의 최선두에 서 있었다. 하지만 잭 웰치는 거기서 멈추지 않았다. 이 카리스마적이고 경쟁하기를 좋아하는 CEO는 직원들에게 투자하는 것을 아끼지 않았다. 그리고 그들과 그들의 팀원까지 그대로 따를 수 있는 기술력과 추진력으로 무장시켰다.
그의 리더십의 핵심을 정리하면 다음과 같다. 첫째, 세계에서 가장 크고 다채로운 GE에 작은 회사의 느낌을 불어넣어라. 둘째, 최고의 직원들에게도 멈추지 않고 더 밀어붙이도록 동기부여를 하라. 셋째, 어떤 경우에도 완전하게 공명정대하여 모든 직원이 소중하게 여기는 문화를 만들어라. 넷째, 업무에 박차를 가하기 위해서 차별화된 보상을 해주어라.
결국 웰치가 하는 일은 직원들에게 핵심적인 메시지를 전하는 것이었다. 당신이 조직에서 가장 중요하다는 메시지가 바로 그것이다. 그는 열정적인 논쟁을 좋아하며, 이 논쟁을 지도하고 독려하는 데 수많은 시간을 투자했다. 그것은 잭 웰치가 무엇보다 모든 직원의 기여를 가치 있게 여겼기 때문이다. 또한 잭 웰치가 보여주는 일관성 덕분에 직원들은 일에 대한 확신을 가질 수가 있었던 것이다. 그는 언제나 직원들을 소중히 여긴다는 말을 입에 달고 다닌다.
웰치는 어쩌면 공룡 같은 대기

다른 사람들이 자신을 잘못 평가하도록 부추기는 파슨스의 솜씨는 무의식적인 것처럼 보인다. 하지만 사실 그것은 비범한 CEO를 구분해주는 특징이다. 바로 자기 자신에 대한 정확한 감각이다. 그 같은 기술이 전혀 없는 다른 비범한 CEO들은 신뢰하는 자문관들에게 정직하고 객관적인 피드백을 끊임없이 요구해야 하는 수고를 치른다. ―리처드 딕 파슨스 : AOL 타임워너

자신만의 팀을 세우려는 기회를 잡지 못한 팀들에 대해 책임감을 느끼는 임원들은 거의 없었다. 코닝은 혼란에 빠져 있고, 그렇지 않아도 사기가 한참 꺾인 사람들의 기를 한층 꺾어놓는 정치적인 위험을 호튼은 감당할 수 없었다. 그 대신 그는 그런 사태를 야기한 바로 그 장본인들에게 힘을 실어주면서 그들의 실책을 만회하게 했다. ―제임스 호튼 : 코닝

쿠리엔은 1만 3,000명이 넘는 고용인들을 존중하고, 그들의 의견에 귀를 기울일 줄 안다. 그렇게 함으로써 그는 위프로 최고의 선수들에게 정기를 불어넣어 주고 있다. 회사에 대해 비판적으로 생각해 보라고 고용인들에게 요청하는 것은 로봇을 통해서는 결코 갖지 못할 한 가지 자산을 실현시켜 준다. 그것은 바로 창의성이다. ―T. K. 쿠리엔 : 위프로

솔로몬은 자신의 취약점을 인정함으로써 정치적 자산을 키웠다. 그는 사람들을 주눅 들게 하고 빈틈없으며 반신半神적인 존재라기보다는 입체적이고 살과 피가 있는 인간으로서 보게 되었다. 공포로 가득 찬 문화에도 이점은 있을지 모르지만, 그 이점이란 고갈되지 않고 언제까지나 이용할 만한 것이 못 된다. 이점과 지속력, 둘 다를 얻는다. ―하워드 솔로몬 : 포레스트 연구소

고용인들에 대한 데이비드의 의무감은 인상적이다. 경쟁력 있는 일꾼이 되도록 기술과 지식을 공급해주는 것뿐 아니라, 업무 외의 열정도 추구할 수 있게 해준다. 무엇보다도 균형이 잡히고, 만족을 얻게 하기 위해서이다. ―조지 데이비드 : UTC

레빈슨은 그의 인생에서 창의적인 사고와 정확한 업무를 조합시켜 왔다. 심지어 소일거리인 요리를 할 때도 마찬가지다. 모든 사람이 그 두 가지 기술을 제대로 실현하지는 못한다. 그러므로 분별 있는 임원들이라면 자신의 단점이 무엇인지 파악하고, 그 단점을 만회할 재주를 가진 사람들을 찾아낸다. 그리고 그들과 함께 배우고 협력할 줄 안다. ―아서 레빈슨 : 지넨테크

능률적인 CEO들은 다양한 조직의 동료들과 교사들을 용의주도하게 찾아내고 관계를 유지한다. 멘토를 찾아내고 그들과 관계를 맺는 데 투자하는 시간은 성공에 반드시 필요하다.
―미타라이 후지오 : 캐논

리더는 위기가 닥쳐올 때 상황이 급박하다는 것을 알려야 한다. 그러면서도 노동자들을 공황 상태로 내모는 짓은 피해야 한다. 절망적인 노동계 현실을 대략적으로 그려주면서도 그 앞에 놓여 있는 기회를 설득력 있는 비전으로 제시해야 한다. 그런 면에서 앤드루 스턴은 제대로 된 균형을 정확히 집어냈다. ―앤드루 스턴 : 국제서비스노조연맹 SEIU

목차
Chapter 1 밀러가 재미와 성공에 빠지다 | 노먼 아다미
Chapter 2 AOL 타임워너도 할리우드처럼 | 리처드 딕 파슨스
Chapter 3 벼랑 끝에서 코닝을 구출하다 | 제임스 호튼
Chapter 4 위프로의 길을 가다 | T. K. 쿠리엔
Chapter 5 포레스트의 리더십 항우울제 | 하워드 솔로몬
Chapter 6 야후의 제2막을 열다 | 테리 시멜
Chapter 7 MS, 도전의 역사를 다시 쓰다 | 스티브 발머
Chapter 8 UTC의 칭송받지 못한 CEO | 조지 데이비드
Chapter 9 P&G의 브랜드는 영원하다 | 앨런 라플리
Chapter 10 닛산에는 아웃토반이 있다 | 카를로스 곤
Chapter 11 지넨테크, 과학으로 경영을 치료하다 | 아서 레빈슨
Chapter 12 캐논에 스포트라이트를 비추다 | 미타라이 후지오
Chapter 13 잭 웰치는 어떻게 GE를 경영했는가 | 잭 웰치
Chapter 14 이 남자는 노동을 구할 수 있을까 | 앤드루 스턴
맺음말_피터 드러커의 이론은 왜 여전히 유효한가