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    리더십 바톤터치

    리더십 바톤터치

    • 박진석 저
    • 비전과리더십
    • 2008년 12월 15일
    • 정가
      12,000원
    • 판매가
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    ISBN: 9788990984500 244쪽 152 x 223 (㎜)

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    출판사 리뷰

    탁월한 후임자를 키우는 위대한 리더와
    탁월한 후임자가 되는 법!



    GE에는 회사의 주요 임원이 트럭에 치였을 때 그를 대신할 다음 사람 5-6명의 명단이 적힌 ‘트럭 리스트(truck list)’가 있다. 1980년까지 GE를 이끌었던 레지널드 존스는 그가 CEO로 부임하고 난 바로 다음 해에 “CEO 계승을 위한 실행 지침”이라는 제목의 문서를 작성했고 7년 뒤 잭 웰치가 그의 뒤를 이었다.




    리더십 계승은 1회성 이벤트가 아니다

    사람은 영원할 수 없기에 아무리 탁월한 리더십도 항상 자기의 다음을 준비해야 한다. 사람은 떠나도 조직의 사명과 비전은 계속되어야 하기 때문이다. 따라서 리더십 계승은 어떤 의미에서 리더가 습득해야 할 가장 고난이도의 리더십 기술이며 리더에게는 최대, 최후의 과제라고 할 수 있다. 이런 의미에서 리더가 조직에 남겨줄 수 있는 최대의 유산은 엄청난 경제적인 업적이나 웅장한 건물이나 성공적인 프로젝트라기보다는 잘 준비된 후임자가 되어야 할 것이다. 그래서 최고의 조직들은 CEO 예비 후보자들을 키우고, 유망한 후보자들에게 CEO직 승계 훈련을 실시하여 인재를 양성하고 관리하는데 많은 것을 건다.




    위대한 리더는 탁월한 후임자를 키운다!

    위대한 리더는 다음 세대의 리더에게 가장 정확한 타이밍에 가장 적절하게 리더십의 바톤을 넘겨줄 수 있어야 한다. 이 책은 리더십 계승의 조건을 구체적으로 짚어준다. 또한 리더십 계승이 이루어지는 과정 가운데 생기는 문제들에 대처하는 방법과 탁월한 후임자가 되는 구체적인 방법도 소개하고 있다. 후임자를 키우는 문화와 시스템을 구축하는 기업풍토를 만드는 것과 후계자 선정을 맡은 이사회 등 핵심 그룹의 역할, 후임자 선정 과정에 필요한 절차와 방법을 다룬 매뉴얼, 탁월한 후임자가 되기 위한 세 가지 핵심 과업 등 리더십 계승에 대한 모든 것을 담은 리더십 바톤터치의 바이블이라 할만하다.

    저자 소개

    박진석

    지은이 : 박진석
    저자를 만날 때마다 느끼는 것은 그가 하나님의 은혜 속에서 계속 무르익고 변화하고 있다는 것이다. 그의 안에서 피어나는 하나님 나라를 향한 열정과 분투의 힘은 분명 오래 전에 그가 경험한 하나님의 은혜에 기초하고 있다. 그는 하나님의 은혜 안에서 자족하지만 동시에 거룩한 불만족으로 끊임없이 새로운 도전과 믿음의 모험을 감행한다. 은혜의 눈으로 보면 세상에 은혜 아닌 것이 없다고 말하는 그는 그래서 절대 행복자다.
    구약의 복음서라고 불리는 룻기를 은혜의 관점에서 다룬 이 책을 통해 저자는 성도들의 삶 구석구석에서 하나님의 은혜가 발견되고 체험되어 구원과 회복의 역사가 일어나길 바란다. 그리하여 고달픈 이 시대를 살면서 지치고 낙심한 많은 사람들에게 새로운 힘과 용기가 솟는 참된 힐링이 일어나길 소망한다.
    그는 서울대와 동(同)대학원 경영학과를 거쳐 장신대 (M. Div.)를 졸업한 후 미국 풀러신학교에서 선교학 리더십(Ph. D.) 과정을 공부했다. 저서로는
    <받은 복을 세어 보아라>
    (국제제자훈련원, 2011)가 있고, 현재 기쁨의교회 담임목사로서 다양한 대외 협력 사역들을 감당하면서 한국 교회 다음 세대의 부흥을 꿈꾸며 달려가고 있다.



      

    책 속에서

    어떤 리더가 자신의 재임 기간 동안 탁월한 업적을 이루었다 하더라도 진정 위대한 리더라면 자신의 사임 이후에도 다음 리더가 역할을 잘 감당할 수 있도록 준비하고 배려할 줄 알아야 한다. 진정한 리더는 자기만의 아성을 쌓는 사람이 아니라 비전을 따라 길을 여는 사람이 되어야 한다. 이러한 리더가 될 수 있을 때 그 리더의 성공과 업적은 더 오랫동안 빛이 나게 될 것이다.
    - p22 <리더십은 계주 경기> 중에서


    마이크로소프트사의 빌 게이츠 전 회장의 은퇴는 모범이 될 수 있을 것이다. 1981년 단돈 1,500달러로 MS사를 설립한 그는 세계 IT 업계의 황제로 오랫동안 군림해 왔다. 그러나 그는 한창 일할 나이인 55세의 은퇴를 선언하고, 이제는 ‘자선사업의 황제’가 되려고 한다. 그의 재산은 약 580억 달러로 우리 돈으로 환산하면 약 60조 원에 가까운 돈이다. 그는 이 재산의 상당 부분을 자신과 부인의 이름을 따서 만든 빌 & 멜린다 재단(Bill and Melinda Gates Foundation)에 기부하고, 이 재단을 통하여 에이즈 퇴치 등 가난한 나라 국민들의 삶의 질을 높이기 위한 질병 퇴치 사업과 각종 구제 및 자선 사업에 남은 생을 헌신하기로 하였다. 그의 이러한 변신은 갑작스럽게 일어난 일 같지만 사실은 우리가 생각하는 것보다 훨씬 오래 전부터 은퇴와 관련한 계획을 준비한 결과라고 할 수 있다. 그의 은퇴는 전형적인 준비된 은퇴였고, 은퇴 이후의 그의 삶은 더 풍성하리라 생각한다.
    - p62 <끝마무리를 잘하는 리더> 중에서

    좋은 전통을 가진 효율적인 조직들은 리더십 계승의 이러한 과정적 특성을 잘 이해하였으므로 오랜 기간에 걸쳐 리더십 계승을 준비하고 비교적 성공적인 리더십 계승을 이룰 수 있었다. 실제로 GE는 기업이 존속해온 지난 100여 년 동안 지속적으로 탁월한 최고 경영자들을 지도자의 위치에 세울 수 있도록 성공적인 리더십 계승의 전통을 이어 왔다. 특히 1973년부터 1980년까지 GE를 이끌었던 레지널드 존스(Reginald Jones)는 자신의 후임자로 잭 웰치가 결정되기 7년 전인 1974년, 그러니까 그가 CEO로 부임하고 난 바로 다음 해에 “CEO 계승을 위한 실행 지침”이라는 제목의 문서를 작성함으로써 실질적인 리더십 계승을 위한 준비 과정의 첫발을 내디뎠다. 존스는 GE의 인사 담당 임원들과 치밀한 작업을 통하여 96명의 CEO 후보들의 리스트를 만들고, 이들을 수년간에 걸친 훈련과 관찰을 통하여 6명의 유력 후보로 압축하기에 이른다. 그리고 이들 6명은 더욱 어려운 사업 과제와 면접, 에세이 제출, 지도력 평가 등 다양한 방법을 통하여 후보자 검증을 위한 집중적인 테스트를 받았다. 그리하여 최종적으로 결정된 후계자가 바로 잭 웰치였다.
    - p96 <타임 스케줄을 세워라> 중에서

    리더십 계승을 통하여 후임자가 세워지게 되면 조직의 구성원들의 내면에는 큰 변화가 일어난다. 어떤 구성원들은 아직도 새롭게 세워진 후임자에게 마음을 주지 못하고 전임자에 대한 강한 정서적 유대를 가지고 있다. 이런 경우 후임자는 조직 구성원들로부터 불청객처럼 여겨질 수 있다. 이러한 심리적 성향을 보이는 조직 구성원들은 상당기간 동안 후임 리더에 대한 경계심을 늦추지 않는다.
    후임자의 리더십의 정착과 적응을 위하여 새로운 파워 시스템을 구축하고, 조직의 체제를 정비하는 등의 일이 필요하겠지만, 더 중요한 것은 조직 구성원들의 마음을 서서히 얻어가는 일이다. 특별히 조직의 핵심 구성원들의 마음을 얻는 일은 너무나도 중요하다. 이를 위해서 후임자는 리더십 계승 후에 일어나는 조직 구성원들의 심리적 역동에 대하여 사전에 충분히 이해하고 있어야 한다. 그리고 그러한 이해에 기초하여 자신의 행동 원칙과 마음의 자세를 미리 예비해 두는 것이 필요하다.
    - p188 <후임자의 핵심 과업_적응과 계승> 중에서

    목차

    프롤로그

    PART1 - 리더십은 진화해야 한다
    리더십은 계주경기
    \"제가 필요 없는 조직을 만들고 싶습니다\"
    장미전쟁과 팍스 로마나
    신선한 충격,사랑의 교회
    GE의 트럭 리스트

    끝마무리를 잘하는 리더
    리더를 흔드는 마지막 유혹
    리더를 평가하는 새로운 기준
    조직을 떠나는 리더의 4가지 유형
    \"타인의 지혜를 다 쓰게 한다\"
    \"희미해지는 훈련\"

    준비된 후임자가 되라
    성공적인 후임자가 되려면?
    성공적인 후임자가 되지 못하게 방해하는 요인들
    전임자와 비교되는 후임자
    축복을 잘 관리하는 후임자

    PART2 - 리더십계승의 펀더멘털
    타임 스케쥴을 세워라
    메꾸기 식 계승은 안된다
    계승의 최적 타이밍
    서두칠 리더십

    리더 후보자들이 자라게 하라
    리더감을 죽이는 4가지 문화
    나는 구성원들이 리더가 되길 바라는가?
    카리스마의 일상화

    조직의 수명 주기를 고려하라
    조직의 성장 단계와 리더십의 관계
    리더와 조직 간에도 연분이 있다

    PART3 - 후임자 선정 과정의 매뉴얼
    핵심 리더 그룹의 역할
    후계자 선정의 4가지 방법
    핵심 리더들 간의 합의
    핵심 리더십 스룹의 역할
    이사회의 역할

    후임자 결정의 원칙과 주체
    내부 계승자와 외부 계승자
    새 리더 뿌리내리기

    PART4 - 탁월한 후임자가 되는 법
    후임자의 핵심 과업 적응과 계승
    핵심 리더들의 마음을 얻어라
    기존 조직의 강점을 존중하라
    후임자의 리더십 안정화 과정
    후임자의 리더십 스타일
    구성원들과의 관계에 투자하라

    후임자의 핵심 과업 변화
    구성원들의 기대감 다루기
    조직의 변화 이끌어내기
    변화의 타이밍이 중요하다

    리더십 진화의 핵심, 사명
    사명이 없는 죽음의 질주
    100년 앞을 바라보는 비전
    불멸의 조직을 향한 야망

    에필로그

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