출판사 서평
글로벌 경제 위기, 침체된 조직을 회생시키는 명쾌한 해법
장기적인 경기 침체 속에서 새로운 도약을 꿈꾸는 기업들이 해결해야 할 최대 쟁점은 무엇인가?
또한 세계화에 성공한 기업들이 당면한 가장? 시급한 문제는 무엇일까?
금세기 최고의 브랜드와 마케팅 구루로 불리는 데이비드 아커 교수는 최근 들어 가장 주목해야 할 기업 경영의 화두로 ‘사일로’ 문제를 제기하고 위기와 불황을 극복할 브랜드 전략과 관리, 조직 경영의 해결책을 제시해 화제가 되고 있다.
아커 교수는 신간 《스패닝 사일로(Spanning Silos)―치열한 마케팅...
글로벌 경제 위기, 침체된 조직을 회생시키는 명쾌한 해법
장기적인 경기 침체 속에서 새로운 도약을 꿈꾸는 기업들이 해결해야 할 최대 쟁점은 무엇인가?
또한 세계화에 성공한 기업들이 당면한 가장 시급한 문제는 무엇일까?
금세기 최고의 브랜드와 마케팅 구루로 불리는 데이비드 아커 교수는 최근 들어 가장 주목해야 할 기업 경영의 화두로 ‘사일로’ 문제를 제기하고 위기와 불황을 극복할 브랜드 전략과 관리, 조직 경영의 해결책을 제시해 화제가 되고 있다.
아커 교수는 신간 《스패닝 사일로(Spanning Silos)―치열한 마케팅 환경에서 성공하는 브랜드 리더의 조건》는 자신의 오랜 컨설팅 경험과 다양한 기업 연구 사례 및 경영진과의 인터뷰 등에서 얻은 통찰을 바탕으로 기업의 발목을 잡는 ‘사일로 문제’를 해결할 수 있는 방법과 효율적인 브랜드 관리 및 조직 마케팅의 핵심 노하우를 전하고 있다. 특히 CEO의 평균임기가 54개월인데 반해 세계 최고 수준의 최고마케팅책임자(Chief Marketing Officer, CMO)들의 평균 임기가 23개월이라는 연구 결과에 주목한 아커 교수는 그 주요 원인을 사일로에서 찾아내고, 침체된 조직을 회생시키기 위해 사일로를 어떻게 연결하고 활용할지에 대한 명쾌한 해법을 제시한다.
부서 이기주의 ‘사일로’의 장벽을 허물어라!
우리에겐 생소한 ‘사일로’라는 용어는 해외에서는 이미 널리 쓰이는 경영학 용어다.
사일로(silo)는 독자적인 경영 팀과 경영 능력을 갖추고 있으면서도 다른 부서와 협력하거나 커뮤니케이션을 하려는 동기나 의지가 부족한 ‘조직 내 부서 간의 장벽’ 또는 ‘부서 이기주의’를 뜻하는 말로써, 이 책에서 아커 교수는 사일로야말로 글로벌 브랜드로 성공하기 위해 기업들이 풀어야 할 핵심 과제로 뽑고 있다. GM, HP, 유니레버, 씨티그룹, 도시바, 삼성 등 거의 모든 글로벌 기업들은 다수의 사일로를 보유하고 있다. 그러나 그 사일로를 어떻게 관리하고 연계하느냐에 따라 기업의 희비가 엇갈리고 있다. 세계적인 회사 오길비앤매더의 CEO가 “2008년 기업에서 사라져야 할 것이 무엇이냐?”는 질문에 “사일로!”라고 답한 것만 봐도 현재 기업 경영에서 사일로 문제가 얼마나 시급하고 중요한 과제인지 짐작할 수 있다.
아커 교수는 성공적으로 브랜드를 런칭하고 확장에 성공했으면서도 사일로 관리 문제로 인해 곤경에 처한 기업의 최고 경영진을 직접 인터뷰함으로써 기업들이 당면한 문제의 핵심에 접근했다. 세계 최고 40여 기업의 경영진과의 인터뷰, 고객 컨설팅, 글로벌 브랜드 경영에 대한 광범위한 연구 등을 토대로 집필된 이 책은 기업들의 조직 관리 성패 경험과 과정이 고스란히 녹아 있는데다 사일로와 관련된 문제를 성공적으로 개선할 수 있는 구체적 방안이 제시돼 있어 기업 경영과 조직 관리에 관한 가장 실용적인 책이라 할 수 있다.
브랜드의 다양한 성공과 실패 사례 담아
역동적인 시장 환경, 새로운 미디어 환경, 경계가 무너진 세계화 시대에 조직 내 부서 간 화합이 점차 중요한 화제로 떠오르고 있다. 아커 교수는 이 책에서 제품과 국가 전반에 걸쳐 있는 사일로 문제를 해결하는 가장 확실한 방법으로 중앙집권화된 마케팅 그룹을 조직할 것을 제시한다. 기업이 처한 다양한 환경과 각 사일로들의 특징을 파악하여 통합적인 역할을 담당하는 핵심적인 마케팅 부서야말로 사일로 문제를 해결할 가장 합리적인 방안임을 강력하게 주장하고 있다. 이 중앙 마케팅 팀이나 최고마케팅책임자(CMO)가 해야 할 역할과 과제를 총 7장에 걸쳐 구체적으로 지침을 제시하고 있다.
아커 교수는 자율적으로 움직이는 사일로가 강력해질수록 브랜드 아이덴티티가 훼손되고 이미지가 분산되며 마케팅 효과가 떨어져 결국에는 기업 이미지에 심각한 훼손을 가져올 수 있다고 지적한다. 뿐만 아니라 사일로가 주도하는 조직의 폐단과 CMO가 필요한 이유에 대해 크게 6가지로 지적한다(38쪽 그림 참조).
이 책에는 3M, 어도비, 씨티그룹, 캐논, IBM, 도브, 칼슨, 클로록스, 덴쓰, 다우코닝, 피델리티, GM, GE, 구글, 히타치, 인텔, 맥도날드, 네슬레, P&G, 도요타, UBS, 비자, HSBC 등을 비롯한 수많은 기업과 브랜드들의 연구 사례를 볼 수 있다. 이들이 각각 어떻게 제품 및 국가 사일로를 연결함으로써 성공과 실패를 경험했는지 알 수 있다. 예컨대, 중앙마케팅 팀에게 권한을 부여하여 70개의 대행사를 하나로 축소한 후 조직 전체에 활기를 불어넣고 브랜드 이미지를 효과적으로 개선한 IBM의 사례(94~95쪽 참조), 수년에 걸쳐 사일로 조직 중심에서 중앙팀 조직으로 변신을 거듭한 끝에 강력한 브랜드 이미지를 창출해낸 P&G의 사례(92~93쪽 참조), GE의 제프리 이멜트가 혁신을 주도하며 CMO 팀이 중추적 역할을 맡도록 함으로써 새 사업 분야를 창출해나간 사례(138~139쪽) 등이 좋은 예다.
시너지 창출을 위한 CMO의 목표와 실전 로드맵
아커 교수는 CMO들이 현장에서 겪는 갈등의 주요 원인과 풀어야 할 숙제에 대해 현실적인 해답을 제시한다. 조직 내에서 부딪히는 어려운 상황들을 지혜롭게 해쳐나갈 수 있는 방안들과 시너지를 창출하는 조직으로 거듭나기 위한 효과적인 성공 지침은 눈여겨볼 만하다.
아커 교수는 우선 CMO들이 직면하는 핵심 문제로 (1) 중앙집권화된 마케팅 활동에 대한 부정적이고 적대적인 태도, (2)필요한 지원과 자원분배의 부족, (3)사일로 조직간 전략과 프로그램 개발 및 집행의 어려움, (4)마케팅 활동을 전술로 인식하는 태도, (5)마케팅 인재 수급의 부족 현상 등을 제기한다. 또 그 해결책으로 현실적이고 실현 가능한 다음의 7가지 방안을 제시하고 있다.
1. 올바른 역할과 업무 범위를 설정하라
2. 신뢰와 참여를 이끌어내라
3. 사일로 조직을 연결하기 위해 팀과 그 밖의 수단을 활용하라
4. 공통으로 활용될 수 있는 기획 프로세스와 정보 시스템을 개발하라
5. 마스터 브랜드를 사일로 시장에 적용하라
6. 포트폴리오 차원에서 브랜드의 우선순위를 정하라
7. 사일로 세계에서 성공할 수 있는 마케팅을 개발하라
탁월한 브랜드, 마케팅 전략가가 제시한 구체적 지침과 실행방안들을 통해 현장의 마케터 및 기업 경영자들은 조직 관리 및 미래 기업이 주목해야 할 기업 경영의 핵심 노하우를 배울 수 있다. 또 이들이 문제점을 지적하고 해결책과 그로 인해 얻을 수 있는 효율성을 명시한 실전 로드맵을 제시함으로써 현장에서 일하는 마케팅 관련 종사자들에게 뜨거운 반응을 얻고 있다.
불황을 넘어 도약하기 위한 데이비드 아커의 세 가지 해법
불황을 넘기 위해 아커 교수가 제시한 해답은 다음과 같다. 브랜드 구축 자원의 분산을 방지하고 자원과 노력을 집중하기 위해 모든 브랜드를 끌어안기보다는 대표 브랜드에 자신을 집중시키는 전략이 더욱 효과적이다. 불황기일수록 경쟁 기업은 브랜드 자신 구축에 소홀할 수 있으므로 이런 위기야말로 브랜드 자산을 구축할 수 있는 절호의 기회라고 말한다. 또 불황기에 기업들이 조직 경쟁력 강화에 주력하듯이 내부 브랜드를 강화시키는 전략이다. 광고 등의 대중매체보다 고객에게 직접 파고드는 비대중매체를 활용할 수 있는 프로그램을 개발하는 것이 효과적이다. 마지막으로 내부 브랜드의 기능과 역할을 강화시키는 방법이다. 각 장마다 기업 현황을 진단할 수 있는 진단 포인트가 있어 활용성을 높였다.
최고의 현장 실무자들이 보내온 찬사와 추천의 말
이 세상에 아커보다 더 뛰어난 마케팅 전략가는 없다!

자율성이 큰 사일로 집단처럼 자유롭고 분권화된 조직에 기업 경영을 의존하는 것은 더 이상 경쟁력이 없다. 세상은 변했다. 사일로 구조에서 실현되기 힘들었던 마케팅의 역할에 대한 필요성이 대두되고 있다. - 35쪽

사일로 조직이 브랜드에 대한 통제권을 가지고 있을 경우, 신제품을 출시하거나 새로운 시장에 진입할 때 미흡한 관리 능력이 더욱 극명하게 드러난다. 제품과 시장을 파악하고 적용할 핵심 지침이나 규정이 없다면 브랜드는 위험에 처하게 될 것이다. 핵심적인 기업 자신의 장기적 안전성에 결정적인 역할을 하는 이런 판단은 중앙집권화된 마케팅 팀에서 관리하는 것이 가장 이상적이다. -43쪽

헤드헌팅업체인 스펜서 스튜아트가 실시한 조사에 따르면 CEO들의 평균 임기가 54개월인데 반해 CMO들의 평균 임기는 23개월에 불과하다. 놀랍도록 짧은 임기 동안 전략적으로 시급한 문제들을 다뤄야 하는 새로운 CMO의 임무가 얼마나 어려운지 짐작할 수 있다. -54쪽

사일로의 경영진은 중앙집권화된 마케팅 경영을 위협적이라고 인식한다. 따라서 중앙팀의 모든 제한 조치를 거부한다. 사일로에 제약을 가하는 것이 불공평하고 올바르지 못한 처사라고 생각한다. 그래서 몇몇 기업들은 사일로 조직의 고립된 분위기를 해소하기 위해 2~3년마다 사일로 팀의 핵심 구성원을 교체한다. -55쪽

CEO의 지지를 얻기 위한 가장 효과적인 전략은 CEO의 스타일이나 우선순위 또는 상황에 따라 달라진다. 하지만 네 가지 접근 방식, 즉 마케팅 재정비, 업무성과 측정, CFO 및 그 외 사람들의 지지확보, CEO의 참여 확보 등이 효과적이다. - 124쪽

사일로 부서가 아웃사이더 같은 느낌을 안 받게끔 하는 한 방법은 중앙집권화된 마케팅 팀을 분산하는 것이다. 코카콜라의 경우에는 스프라이트의 성장과 발전의 대부분이 아이사 지역에서 일어난 것이기 때문에 스프라이트 브랜드의 본사를 홍콩에 두고 있다. -142쪽

CMO는 임무를 명확하게 규정하고 팀이 노력하여 해결할 수 있는 문제나 기회를 만들어야 한다. 시간과 자원을 투자해서 창출한 성과에 대해서는 보상이 있을 것이라는 사실을 사일로 조직이 신뢰할 수 있게 제시해야 한다. -174쪽

페시코의 가장 큰 사업부 중 하나인 프리토 레이의 사례는 우리에게 교훈을 준다. 훗날 펩시코의 CEO가 된 로저 엔리코가 펩시의 프리토 레이 사업부의 책임자가 됐을 때 그는 전 세계에 걸쳐서 품질 문제를 바로잡기 위해 1년 동안 노력했다. 그 후 그는 세 가지 구성 요소를 가진 시장에 기초한 손익관리 시스템을 도입했다. -225쪽

평가시스템은 사실에 근거해야 할 뿐만 아니라 진단할 수 있어야 한다. 프랑스 석유회사 슐럼버그는 고객 충성도와 회사의 제품, 서비스, 솔루션 등 세부 분야의 만족도에 대한 진단을 포함하는 글로벌 평가 시스템을 개발했다. 따라서 이 시스템은 특정 고객과 거래를 유지하고 만족할 수 있는 명확한 단기적 이익을 제공하는 정보를 만들어냈다. - 230쪽

도요타 자동차는 이 모든 정보가 한군데로 모아진다. 도요타 자동차가 이룬 성공의 초석은 개인적인 커뮤니케이션을 통한 노하우와 전문 지식의 공유이다. 도요타 자동차에는 그들이 공장 노동자건, 판매자건, 협조자건 간에 다른 사람들의 아이디어를 경청하고자 하는 호기심과 열정이 있다. -234쪽

브랜드와 그 마케팅이 어느 시장에서도 똑같아야 하고 적어도 상당 수준의 표준화를 기해야 한다는 오해는 결국 CMO의 역할 수행을 방해하고 왜곡한다. 따라서 다른 시장과 구분되는 사일로 시장에 강력한 CMO가 등장하면 2류로 전략하거나 심지어 시장에서 실패하는 원인이 된다고 여기는 경우가 많다. -253쪽

마케팅 지식이 없는 경영자들은 마스터 브랜드라면 반드시 표준화되어야 한다는 잘못된 생각을 갖기 십상이다. 그 결과 신중하지 못한 경영진의 불찰로 인해 브랜드는 모든 시장에서 동일해야 한며, 오로지 글로벌 기준에 맞춘 브랜드 개발 프로그램만을 활용한다는 회사 규범 및 정책이 탄생하게 된다. -254쪽

조직에 적합한 최적의 접근법을 선택할 때는 기존의 프로세스, 문화, 가치 등에 대한 실질적 평가를 반영해야 한다. 분권화가 실제로 핵심 가치이자 주요 전통이며, CMO가 전략적 파트너나 전략전 선도자 역할을 수행하지 못한다면 하향식 접근법은 최적의 방법이 아니다. - 279쪽

짧은 기간 동안 삼성이 괄목할 만한 성장을 이룬 것은 1997년부터 올림픽을 후원한 이래 현재까지 지속적으로 올림픽 후원사로 활동하고 있기 때문이다. 이로 인해 삼성은 전 세계 고객의 마음속에 최고의 글로벌 브랜드 중 하나로 인식되었다. 물론 이 후원 활동을 통해 삼성은 기업의 모든 사일로 조직들도 연결시켰다. -339쪽

목차
- 한국의 독자들에게_사일로를 넘어 시너지로
- 옮긴이의 말_좋은 브랜드를 넘어 위대한 브랜드로 비상하라
- 이 책을 펴내며_마케팅 전문가들을 위한 조직 경영 로드맵
- 감사의 글
들어가는 말 왜 새로운? CMO가 필요한가?
- 사일로 구조가 지닌 6가지 치명적 문제
마케팅 자원의 잘못된 분배 / 사일로를 연결해주는 브랜드의 명확성과 연계성 부족
사일로를 연결해주는 제품 출시와 마케팅 프로그램 제약 / 마케팅 경영 능력 약화
사일로 간 성공적인 레버리지 효과 미창출 / 사일로 간 커뮤니케이션과 협력 부족
- CMO의 필요성과 주요 임무 사일로의 영향력을 줄이기 어려운 5가지 이유 / 시너지 창출을 위한 CMO의 6가지 목표
- CMO의 성공을 위한 로드맵
- 논의할 점
제1장 올바른 역할과 업무 범위를 설정하라
- CMO가 할 수 있는 5가지 역할 동기 부여자 역할 / 컨설턴트 역할 / 서비스 제공자 역할 / 전략적 파트너 역할 / 전략적 선도자 역할
- 기업 환경에 맞는 역할 찾기
- 사례를 통해 보는 역할 변화와 영향 사례1- P&G의 진화 / 사례2- IBM의 결단 / 사례3- BBVA의 혁신
- CMO의 다양한 활동 범위와 권한
업무 프로세스 관리 / 교육과 마케팅 능력 향상 / 리서치와 마케팅 통찰력 제시 / 평가체계 지원 / 기능적인 전문가 서비스 /
시각적 업무 지침 제시 / 기업 마케팅 프로그램 개발 / 브랜드 전략 개발 / 마케팅 프로그램 개발 / 디지털 마케팅 /
통합 마케팅 / 혁신 / 브랜드 포트폴리오 / 제휴관계 / 인수와 합병 관련 활동 / 자원 분배 / 전략회의 참석
- 제품과 국가에 따른 업무 범위
- 논의할 점
제2장 신뢰와 참여를 이끌어내라
- CEO의 지지를 확보하라 마케팅을 재정비하라 / 성과를 측정하라 / 지지 세력을 확보하라 / CEO가 직접 참여하게 하라
- 소비자 지식을 습득하라 구체적 데이터를 확보하라 / 현장에 나가 함께 호흡하라
- 성공을 가시화하라 쉽게 승리하는 방법 / 실질적인 영향력, 홈런 날리기
- 사일로 부서를 존중하고 동기를 부여하라 사일로 부서를 포용하는 몇 가지 방법
- 마케팅 담당자들의 능력을 지속적으로 향상시켜라 갖춰야 할 능력 / 효과적인 인재 유치 /
사일로 마케팅 팀의 인력 강화 / 교육 시스템 확보
- 사일로 간 마케팅 팀 구축
- 논의할 점
제3장 사일로 조직을 연결하기 위해 팀과 그 밖의 수단을 활용하라
- 사일로 연계 마케팅 팀 활용하기
- 테스크포스 팀 활용하기
- 성공적인 팀으로 이끄는 비결 명확한 임무 부여 / 적합한 인재 고용 / 탁월한 리더십 / 다문화 다루기
- 가상의 팀 활용하기 가상의 팀들과 성공하기 위한 10가지 전략
- 사일로 연계 수단 비공식 네트워크 / 공식 네트워크 / 연계자 역할 / 통합자 역할 / 마케팅 연구소 /
복합적 구조 / 중앙으로 집중된 마케팅/상황에 맞는 연계 수단 찾기
- 사일로 연결 문화 창조
- 논의할 점
제4장 공통으로 활용할 수 있는 기획 프로세스와 정보 시스템을 개발하라
- 사일로 시장 및 자사분석 고객 분석 / 경쟁자 분석 / 시장 트렌드 분석 / 자사 분석
- 사일로 비즈니스 전략 영역별 투자 전략 / 고객 가치 제안 / 자산과 능력 /기능적 전략과 프로그램
- 사일로 브랜드 전략 브랜드 비전 / 브랜드 포트폴리오 전략
- 사일로 마케팅 프로그램들
- 사일로 시장의 강점 평가
- 사일로 연결 정보 시스템 커뮤니케이션 시스템 /지식 허브
- 마케팅 프로그램과 정보 시스템의 효과
- 논의할 점
제5장 마스터 브랜드를 사일로 시장에 적용하라
- 마스터 브랜드 표준화
- 마스터 브랜드의 적용 시기와 이유
- 마스터 브랜드의 적용 방법
사일로를 연결하는 적합한 연상을 창출하라 / 브랜드 스토리를 만들어라 / 추가적인 연상으로 확대하라
브랜드 아이덴티티의 차별 요소를 강조하라 / 브랜드화된 차별점을 활용하라
- 두 가지 적용 방식 하향식 접근법 / 상향식 접근법
- 논의할 점
제6장 포트폴리오 차원에서 브랜드의 우선순위를 정하라
- 브랜드 포트폴리오의 중요성
- 브랜드를 추가할 때 고려해야 할 사항들
기존 사업이 신규 브랜드 네임을 지원할 수 있는가? / 브랜드를 유지하는 것이 장래성을 억제하거나 떨어뜨리는가?
신제품 출시가 기존 브랜드의 메시지를 격하시키거나 혼란스럽게 하는가? / 신규 브랜드를 적용해야 하는 정당한 이유가 있는가?
- 브랜드 우선순위를 선정하기 위한 단계별 업무
연관성 있는 브랜드 집합 규명 / 브랜드 평가 기준 개발 / 브랜드 평가 / 우선순위 선정
수정된 브랜드 포트폴리오 전략 개발 / 브랜드 이동 전략의 설계와 실행 / 국가 우선순위 선정
- 브랜드 확장을 위한 프레임워크 제품 확장 / 세계로 영역 확대
- 우선순위 선정을 위한 CMO의 역할
- 논의할 점
제7장 사일로 세계에서 성공할 수 있는 마케팅을 개발하라
- 제품 출시와 마케팅 프로그램 개발하기
사일로에서 주도하는 마케팅 경로 / CMO에서 주도하는 마케팅 경로 / 검증과 학습
- 사일로 마케팅 팀의 범위 및 권한 사일로 경영진의 권력 이동
- 커뮤니케이션 파트너의 역할과 적정 규모
- 사일로에게 마케팅 자원 할당하기
- 브랜드의 내부 공유
- 논의할 점
결론 새로 부임한 CMO의 첫 90일
- 조직의 사일로 연결 능력을 평가하라
- 우선순위를 정해 세부적인 실행 계획을 세우라(진단표)
- 사일로 문제에 집중하라(진단표)
- 논의할 점
- 그림 찾아보기