출판사 서평
팀장이 절대로 해서는 안될 101가지 행동
메리 올브라이트(Mary Albright) . 클레이 카(Clay Carr) 지음
팀장 훈련은 직원들의 업무 수행 평가를 준비하는 방법, 회의를 리드하고 업무를 분담하는 방법, 시간 관리에 이르기까지 회사 조직의 팀장으로서 담당해야 할 수많은 것들에 대한 지침을 준다. 당신이 이런 관리자 지침을 늘 무심히 간과한다면 직원들을 관리하는 데 있어 미묘하게, 또는 명백하게 드러나는 고유한 잘못된 행동들이 무의식적으로 업무상에 계속 발생할 수밖에 없다. “팀장이 절대로 해서는 안될 것들...
팀장이 절대로 해서는 안될 101가지 행동
메리 올브라이트(Mary Albright) . 클레이 카(Clay Carr) 지음
팀장 훈련은 직원들의 업무 수행 평가를 준비하는 방법, 회의를 리드하고 업무를 분담하는 방법, 시간 관리에 이르기까지 회사 조직의 팀장으로서 담당해야 할 수많은 것들에 대한 지침을 준다. 당신이 이런 관리자 지침을 늘 무심히 간과한다면 직원들을 관리하는 데 있어 미묘하게, 또는 명백하게 드러나는 고유한 잘못된 행동들이 무의식적으로 업무상에 계속 발생할 수밖에 없다. “팀장이 절대로 해서는 안될 것들”을 아는 것은 중요하다. 그렇지 않으면 이 행동들은 당신의 커리어에 꼬리표처럼 늘 따라다니는 괴물이 될 것이다.
이 책은 회사에서 관리자, 리더들이 가장 공통적으로 저지르는 101가지 행동들을 피하기 위한 포괄적이고 직접적인 가이드가 있다. 이 내용들은 당신이 그동안 일해 오면서 많은 실무 연수를 통해서는 결코 배우지 못했던 것들이 대부분일 것이다. 이는 경력 개발 가이드로서 함정이 어디에 파여져 있는지를 알려주며, 그런 함정들을 보다 쉽게 피할 수 있는 상세한 조언을 담고 있다. 또한 그런 행동들을 미연에 재빨리 만회하는 방법과 재발하지 않도록 사전 조치를 취하는 방법에 대해서도 다루고 있다.
이 책을 통해 당신은 아래와 같은 관리상의 중대한 과실을 피하는 방법을 깨달을 것이다.

- 분명한 목표를 제시하지 않음
- 잘못된 업무를 맡김
- 비판을 받으면 방어적 태도를 취함
- 사무실의 정치를 무시함
- 낮은 연봉으로 리스크 높은 프로젝트를 맡음
- 업무 수행의 문제를 신기술을 도입하여 해결하려 함
- 루머 진원지에 귀를 기울임
- 다른 관리자가 팀원을 낚아채도록 방치함
이 가이드를 숙지한다면, 결과에 따른 엄청난 고생을 모두 겪고 나서야 비로소 실수였음을 깨닫는 일은 없을 것이다. 우리가 제시하는 가이드를 충분히 활용하여 미리, 물샐틈 없는 자신만의 확실한 “팀장 매뉴얼”을 갖추라. 이 책을 덮는 순간 당신은 해야 할 것이 무엇인지, 민감한 비즈니스 상황에서 적절하게 발언하는 방법을 정확히 알게 될 것이다.
이 책의 구성
당신이 계획하는 것이나 이미 끝낸 일들이 실수인지 아닌지 찾아내는 것은 생각보다 어렵지 않다. 이 책은 11장에 걸쳐 101가지 가장 공통적인 관리상의 저지르기 쉬운 행동 사례를 보여준다. 각 장은 특별한 범주의 실수들(업무 관리나 상사 관리의 실수)를 다루고 있다.
본서의 목차는 장 첫머리에 101가지 행동들을 엮고 있어, 독자들이 특별히 찾고 있는 항목으로 빠르게 향할 수 있다.
각 장에 포함된 사례들은 각각 한 가지 행동에 초점을 맞추고 있다. 그것은 한 관리자가 저지를 수 있는 행동의 전형적인 시나리오를 생생하게 보여주고, 왜 실수였는가에 대한 설명과, 빠르게 그 행동을 되돌리고 만회하기 위해 즉각 취해야 할 행동들을 묘사하였다.
다양한 사례들은 또한 앞으로 같은 유형의 실수를 범하지 않는 노하우와 더불어, 지속적으로 같은 종류의 상황을 적합하게 다루고 통제할 수 있는 방법에 대해 말한다. 물론 가끔 어떤 행동이 한 상황에서는 실수이지만, 다른 상황에서는 완벽하게 적절한 행동일 수도 있다. 또, 사례들은 이 행동이 언제나 항상 옳은 것인지에 대해서도 덧붙일 것이다.
마지막으로 많은 사례들은 당신이 그동안 겪고 배워왔던 “팀장 매뉴얼”을 완성해가도록 조언해 줄 것이다. 가끔 특정한 사례에 관한 조언이, 다른 상황에서도 논의될 수 있는 원리들을 포괄하기도 한다. 그리고 각각의 조언들은 전혀 다른 시점에서도 적용될 수 있도록, 해당 사례가 강조하는 기본 아이디어를 깊이 있게 다루고 있다.
자신이 근무하고 있는 회사는 각각 다르지만, 업무상의 공통된 밀접한 문제를 다루는 사례를 읽고 나면 아마도 또 다른 사례들의 관심과 흥미에이 책을 새롭게 보게 될 것이다. 가끔 두 사례들이 서로 대조되어 묘사된 부분도 있다. \"최신 테크놀로지를 거부하는 것\" 과 \"테크놀로지를 위한 테크놀로지에 열광하는 것\"처럼. 또, 어떤 사례는 이미 제시한 행동의 유형을 보완하고 있기도 하다. 예컨대 “분명한 목표를 제시하지 않는 것” 과 “분명한 준거를 제시하지 않는 것” 처럼. 모든 내용를 읽고 나면, 제시한 아이디어들은 조금씩은 한 사례가 다른 사례를 보완하는 맥락에서 제시되어 있는 것을 알 수 있을 것이다.
관리상의 실수에서 탈출하기
직장생활 가운데 웬만해선 실수하지 않는 능수능란한 관리자가 된다는 게 가능하기나 한 걸까? 아마도 그렇지는 않을 것이다. 골치 덩어리 문제 하나를 완벽하게 정복하면, 또 새로운 시추에이션이 출몰한다. 게다가 그건 전혀 새로운 총체적인 실수들의 집합체로서 그 엄청난 “잠재력”이 지뢰처럼 잠복해 있을 테니까. 그렇다면 수시로 닥쳐오는 리스크를 정복하려면 무엇을 해야 하는가?
이 책에 제시된 조언들을 샅샅이 읽은 뒤, 또 다른 상황과 사례에 적용하라. 관리상의 문제들에 관해서라면 “배우는 방법을 배움”으로써 당신은 업무 장면에 직면할 수 있게 될 것이다.
- 확신할 수 없고 자신 없는 행동을 취해야 할 때마다, 스스로가 통제할 수 없는 범위에서 발생할 궁극적 결과를 먼저 계산하고 평가하라. 행동의 결과가 당신이 의도했던 그대로였는가? 혹시 예측할 수 없던 영향들은 아닌가? 그 상황의 어떤 측면들이 전혀 색다르다면 업무도 그에 따라 처리해야 하지 않았는가?
- 특별히 당신의 팀원들에게 피드백을 요청하라. 그들은 당신의 말과 행동들이 어떻게 인식되는지 누구보다도 가장 훌륭하게 말해줄 수 있다. 단지 직원들에게 주입하기 위해 묻는 것이 아니라 그들에 대한 기대치를 갖고 있음을 본인들이 알도록 확신을 주어라. 그리고 다음에는 당신의 접근방식을 향상시키기 위해 경험하고 학습해 온 것들을 사용하라.
- 마지막으로, 당신의 경험들을 다른 관리자들과 공유하라. 그리고 문제 상황에서 업무를 수행하기 위한 도움을 그들에게 요청하라. 반향판(sounding board, 연구기관 또는 전문가그룹을 조직하여 하고자 하는 대응이 적절한지 아닌지를 미리 예측하는 것)으로서의 당신의 동료들이 새로운 아이디어들에 도전하도록 그들을 활용하라. 그리고 동료들은 유사한 사례에서 어떻게 일했는지 발견하라. 당신이 새로운 접근방식들에 도전할 때면, 무엇을 하였고 무엇을 하지 않았는지 동료들로 하여금 알게 하라. 이런 방식은 한 회사의 전체 관리자 그룹 내에서 서로가 다른 동료들의 경험으로부터 학습이 일어나게끔 한다.
관리자로서의 업무 수행(당신의 팀, 관리자 동료들, 그리고 당신)에 관한 위의 세 원칙은 거의 패배하지 않을 결합으로서 상호 연결되어 있다. 이러한 동료들과의 연합을 통해 당신은 관리자로서의 실수들을 명확히 포착하는 방법을 발견하고, 향후 지속가능한 방지책을 마련하게 된다.

목차
서문
제 1 장. 팀원 관리
001. 팀원들 사이 적대 구도를 조성 한다
002. 업무에 근거하지 않은 편애를 표출 한다
003. 팀장이 되어서도 계속 동료처럼 지낸다
004. 팀원들의 사생활을 사람들에게 공개 한다
005. 당신이 당연시하는 업무가 과연 당연한지 당신만 모른다
006. 비판한 뒤 문제점을 보완해주지 않는다
007. 팀 리더십이 너무 느슨하다
008. 팀 리더십이 너무 엄격하다
009. 직무 훈련을 제공하지 않는다
010. 팀원의 업무 향상을 격려하는데 인색하다
011. 협력적인 팀원보다 경쟁적인 팀원을 지지 한다
012. 떠나고 싶어 하는 직원에게 매달린다
제 2 장. 실무 관리
013. 분명한 목표를 설정하지 않는다
014. 명백한 기준을 제시하지 않는다
015. 업무상 필요한 절차를 피드백을 활용하지 않는다
016. 사실을 확인하지 않고서 칭찬 한다
017. 팀원의 탁월한 성과를 은폐 한다
018. 수준 미달의 업무들을 방치 한다
019. 직원들에게 실수를 허용하지 않는다
020. 평범한 안전제일주의자를 칭찬 한다
021. 한 명에게만 포상하는 습관이 있다
022. 실적 향상을 연간업무평가에 의존 한다
023. 동기를 촉진하는 경쟁을 활용하지 않는다
제 3 장. 업무 배치
024. 분명치 않은 업무 할당을 한다
025. 항상 일부 팀원에게만 특정 업무를 맡긴다
026. 가장 어려운 업무는 팀원을 배제하고 혼자서 떠 맡는다
027. 권한을 이양하고 통제하지 않는다
028. 부적절한 업무를 위임 한다
029. 업무를 과도할 정도로 디테일하게 만들어간다
030. 구제불능 상태의 과제를 완성하라고 떠 넘긴다
031. 위임한 업무를 반납하는 것을 허용 한다
032. '나의 담당이 아닙니다' 라는 태도를 허용 한다
제 4 장. 고객 관리
033. 고객을 무시 한다
034. 고객의 판단을 자의적 판단으로 대신 한다
035. 팀원이 고객을 직접 담당할 수 없게 한다
036. 특화된 서비스를 제공하지 않는다
037. 급변하는 고객의 필요와 동향에 둔감하다.
038. 고객과 함께 일하기를 거부한다.
039. 고객을 교육하지 않는다
040. 공급업체를 무시 한다
041. '좋은 고객'이 되어주지 않는다
제 5 장. 정보 공유
042. 팀원에게 정보가 전달되지 않은 상태를 방치 한다
043. 팀원에게 불충분한 정보를 제공 한다
044. 팀원들이 “큰 그림”을 인지하고 있는지 체크하지 않는다
045. 상사가 공유해야 할 정보를 방임한다
046. “우리 회사 루머 제작소” 주변에서 귀를 쫑긋 한다
047. 상사가 제시하는 부정적 정보에 귀를 닫는다
048. 팀원이 주는 부정적 정보를 간과 한다
049. 동료 팀장들에게 정보를 전달하지 않는다
제 6 장. 파트너 또는 타부서관리
050. 다른 팀을 적대시하는 상황을 방치 한다
051. 협력업체와 심각한 경쟁을 한다
052. 다른 팀을 무시하는 상황을 방치 한다
053. 다른 팀의 문제점을 비난하도록 방치 한다
054. 다른 팀장이 팀원을 스카웃 하게 둔다
055. 타 부서가 팀 고유의 권한을 침범하도록 놔둔다
056. 타 부서의 지루하고 성과 없는 업무들을 받아 들인다
제 7 장. 테크놀로지 관리
057. 뉴 테크놀로지를 거부 한다
058. “테크놀로지를 위한 테크놀로지”를 도입 한다
059. 팀에 필요한 뉴 테크놀로지를 다른 사람이 선택하게 한다
060. 팀원들이 테크놀로지를 충분히 활용하도록 허용하지 않는다
061. 업무 수행상의 문제를 테크놀로지로 해결하려 한다
062. 현행 프로세스를 개선하려는 노력 없이 무조건 자동화 한다
063. 테크놀로지를 통해 업무를 더 지루하게 만들게 한다
제 8 장. 팀워크 관리
064. 전통적인 “감독자”로서 팀을 관리 한다
065. 팀 미션에 대한 몰입도를 높이지 않는다
066. 팀원들을 개별자로서 단독으로 다룬다
067. 팀의 규범에 의한 생활과 발전을 독려하지 않는다
068. 팀원에게 빠른 결정을 강요한다.
069. 팀원들의 결정 권한을 지원해주지 않는다
070. 잠복된 갈등을 터놓고 해결하는 것을 막는다
제 9 장. 상사 관리
071. 상사의 중요한 사안들에 무관심하다
072. 상사가 성공하도록 만드는 데 조력하지 않는다
073. 상사에게 굴복한다
074. 팀 “플레이어”로서 행동하지 않는다
075. 보상과 리스크가 높은 과제를 기피 한다
076. 리스크는 높고 보상이 적은 과제를 쉽게 수락 한다
077. 상사에게 “그건 제 일이 아닙니다” 라고 말한다
078. 상사에게 팀원들을 제대로 대변하지 않는다
079. 팀원들 앞에서 상사를 대리하지 않는다
080. 상사의 비윤리적인 행위에 협력 한다
제 10 장. 조직 관리
081. 회사 차원의 목표와 전략을 보지 않는다
082. 다른 팀장들과 함께 일하는 것을 꺼려 한다
083. 상사, 다른 팀장, 또는 회사에 대해 험담 한다
084. 할당된 업무 부담을 회피한다.
085. 문제를 깊이 있게 보지 않는다
086. 문제를 보는 시각이 팀으 내부에 한정되어 있다.
087. “사무실의 정치”를 전혀 신경 쓰지 않는다
088. 독불장군처럼 조직문화를 따르지 않는다
089. 직장생활 또는 일이 괴롭고 고통스럽다
제 11 장. 매니지먼트 관리
090. 당신이 한 말을 지키지 않는다
091. 팀원들의 차이를 이해하지 않는다
092. 실수를 통한 학습 보다는 실수만을 주목 한다
093. 팀원들의 직무행동이 아닌 캐릭터를 비판한다
094. 제일 먼저 사실을 체크하지 않는다
095. 비판하거나 두려움을 주는 방식으로 관리 한다
096. 비판에 방어적인 태도를 취한다
097. 신뢰가 넘치는 분위기를 만들지 않는다
098. 팀의 업무 목표를 제시하지 않는다
099. 직무능력개발과 직무훈련에 무관심하다
100. 신입사원들의 자기관리를 지도하지 않는다
101. 다른 팀장들과의 네트워킹을 소홀히 한다
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