2008년 '월스트리트 저널' 선정
“세계에서 가장 영향력 있는 경영사상가 20인”

헨리 민츠버그 교수의
“MBA 문제점과 새로운 경영”

이 책은 어떤 책인가?

“우리는 그동안 세상이 얼마나 변했는지 이?해하지 못하고 실수를 저질렀다.”
하버드대학 비즈니스 스쿨의 학장 제이 라이트Jay Light는 하버드 비즈니스 스쿨 100주년 기념식에서, 현실과 동떨어진 MBA 교육 과정의 근본적 문제점을 반성하며 이렇게 말했다.

이 책은 그러한 MBA 교육의 문제점을 지적하면서 그 대안과 새로운 경영 및 경영 교육을 다루고 있다. 책은 1부와 2부로 나뉘어, 1부에서는 MBA가 선발하는 사람의 부적격성과 교육 방법의 비현실성, 그로인한 잘못된 결과에 대해 논한다. 2부는 현실적 경영 교육 대안과 기업이 스스로 실행할 수 있는 경영자 및 매니저 교육 방법을 담고 있다.

저자는 '월스트리트 저널'이 뽑은 “세계에서 가장 영향력 있는 경영사상가 20인”에 선정되는 등 탁월한 경영석학으로 알려져 있다. 국내에서 저자의 책이 출판되기는 이번이 처음이며, 거의 모든 사람이 당연시하며 신봉해온 MBA를 밑동부터 뒤흔들어 문제의 핵심을 파헤침으로써, 그동안의 안이한 경영계의 인식에 일대 전환을 호소하고 있다.

저자는 조직의 운명은 매니저의 영향력이 절대적인데, 실제 경험이 있는 매니저(리더, 팀장, 관리자)를 어떻게 육성하느냐에 따라 기업의 운명도 좌우된다는 점을 강조하면서, 실제 매니저를 교육하는 방법을 역설한다. 그러나 MBA는 대학을 갓 졸업하거나 조직 경험이 거의 없는 사람들을 선발해 과거의 사례분석 중심으로 수업을 진행함으로써, 정작 ‘실전에 필요한 경영능력’을 배양하는 데는 한계가 있다고 지적한다. 더 큰 문제는, 그렇게 교실에서만 교육받은 학생들이 졸업 후 조직의 리더가 되어 현장경험자들을 관리하는 입장에 서면, 현실과 괴리된 의사결정과 리더십을 발휘할 가능성이 높아진다는 데 있다는 것이다. 실제로 실적 부진 기업들의 MBA 출신 경영진들은 상당한 경영능력의 문제가 있는 것으로 드러났다.
저자는 이에 대한 대안으로서 먼저 기업이 실행해야 할 매니저 육성법을 말하면서, 8가지 경영 교육 정석과 매니저에게 키워주워야 할 5가지 마인드셋, 비즈니스 스쿨의 미래 등에 대해 심도 있게 파고들고 있다.
유명한 비즈니스 스쿨들의 자기 반성론이 흘러나오기 시작한 것은 지난해 세계 경제위기가 본격화되면서부터였다. 실적이 부진한 글로벌 기업들의 CEO들과 경영진들의 MBA 출신 비율이 압도적으로 높았기 때문이다.
저자는 이 책을 통해 MBA 문제점을 오래전에 지적했고, 그에 대한 대안 역시 치밀한 방법론으로 인정받으며 석학다운 면모를 가감 없이 드러내고 있다.


내용 요약

1부 MBA, 회사를 망치다

잘못된 사람
오늘날 MBAMaster of Business Administration를 배출하는 비즈니스 스쿨의 교육은 실제 경영 현장을 너무도 도외시하고 있다. 그로 인해 수강자들은 실제 현장에 필요한 매니지먼트를 교육받지 못하고 왜곡되고 있다.
매니지먼트, 즉 넓은 의미의 경영은 ‘경험, 직관, 과학’의 세 요소가 적절하게 조화를 이루어야 한다. 이론에 치중한 경영은 관료적일 뿐 아니라 ‘계산형 매니저’를 낳는다. 비즈니스 스쿨에서 교육받았다고 해서 자신이 직관력이 탁월한 통찰가인 양 행동한다면, 결국 ‘영웅형 매니저’의 길로 빠져들 것이다. 책임이 필요한 자리에 영웅형 매니저나 분석밖에 모르는 기술 관료는 필요하지 않다. 그곳에 필요한 사람은 균형 감각을 갖춘 열성적인 인재일 따름이다.
매니지먼트 경험이 없는 사람에게 매니지먼트를 가르치는 일은, 인간을 만난 적도 없는 사람에게 심리학을 가르치는 것과 같다. 조직은 복잡한 상황으로 얽혀 있다. 조직 관리는 어렵고 섬세한 작업이며 갖가지 무형의 지식을 필요로 한다. 하지만 이런 지식은 ‘경험’을 통해서만 배울 수 있다. 실제 경험도 없는 사람에게 이런 지식을 가르치는 일은 시간 낭비다. 이는 매니지먼트를 얕보는 것이다.

잘못된 방법
사례 연구 방식, 분석 제일주의, 하드 스킬Hard Skill 위주의 강의 등 MBA의 3가지 핵심 교육법은 가장 잘못된 교육 방법이다.
1. 하버드에서 시작된 사례 연구 방식은 1920년대 중반 이후 거의 모든 미국 대학의 교육 과정에서 사용되어 왔다. 그 후로 MBA 교육 과정의 기본적인 방향성은 오늘날에 이르기까지 사례 연구 방식이 변함없이 이어지고 있다. 사례 연구는 학생들의 수업 집중도를 끌어올리지만, 정작 '상황'과 '조건'이 사례와는 완전히 다른 실제 경영 현장에서는 창의성의 발휘나 문제해결에 효율적인 도구가 되지 못한다.
2. 어떤 사안을 분해하는 방식이 바로 MBA 과정이 지향하는 바다. 비즈니스 스쿨은 비즈니스를 여러 기능의 집합체로 본다. MBA에서는 인간조차 분석의 대상이 된다. 그러나 매니지먼트의 본질은 통합이다. 매니저는 특정한 상황을 고려하면서 명확하고 일관된 비전을 수립해 조직을 통합하고, 시스템을 통합해야만 한다. 이는 매니저에게 분석 작업이 필요 없다는 말은 아니다. 통합을 하기 위해서는 분석 과정이 필요하다. 그러나 정말 필요하고 어려운 것은 분석이 아닌 통합 작업이다.
MBA 학생들 대부분은 경영의 기법을 배우길 원하며, 대부분의 과정에서 이를 가르치고 있다. 재무 자산의 포트폴리오 모델, 전략 자원의 경쟁 분석, 인적자원 관리를 위한 권한 위임 방법 등이 그것이다. 결과적으로 이런 기법을 충분히 제공하면 소위 비즈니스 스쿨은 스스로 그 임무를 다한 셈이라고 여긴다.
그러나 문제는 경영의 기법이란 어떤 특정한 상황적 맥락과 긴밀히 연결되어 있어야 한다는 점이다. 즉 상황을 고려하지 않은 기법은 도움이 안 된다. 특정한 상황에 맞춰 변경, 조정할 수 있는 기법이어야만 현장에서 쓸모가 있기 때문이다.
3. 경영은 협상, 팀워크, 비전, 리더십 등의 소프트한 스킬을 다루는 작업이다. 다양한 사람들과 함께 일하고, 거래를 하며, 막연한 정보를 해석해내야 한다. 그러나 소프트 스킬의 대부분은 MBA의 교육 내용과 서로 관련성이 낮은데다가, MBA가 지향하는 방대한 양의 전문적인 분석과 기법인 하드 스킬에 묻혀버리는 경우가 대부분이다.

잘못된 결과
MBA 교육의 목적이 바르게 정리되어 있지 않기 때문에 온갖 부정적인 결과들이 나타나고 있다. 그 폐해는 MBA 과정을 마치고 매니저가 되는 사람들에게만 미치는 것이 아니다. 그들이 경영하는 조직, 나아가서는 그 조직에 의해 형성된 사회에도 그릇된 영향을 끼친다. 오로지 분석하는 훈련만을 받고, 실제 생산이나 서비스에 관여하는 일 없이 출세 가도를 달리는 엘리트 리더들에게 사회를 맡길 수는 없는 노릇이다. 이 같은 상황은 교육기관뿐만 아니라 조직이나 사회 제도에도 문제를 일으킨다.

· 교육 과정의 부패 와튼 스쿨의 광고에서는‘당신이 구름 위를 날아 비즈니스에 글로벌한 관점을 얻을 수 있도록 와튼의 교수진이 돕겠습니다’라는 문구가 적혀 있다. 런던 비즈니스 스쿨은 ‘성공 가도에 속도를 높여라. 필요한 자질을 갖추고 있고, 그 속도를 따라올 수 있는 사람이라면 도전하라’고 광고하고 있다. 그리고 프로그램을 마치면 ‘세계 최고 수준의 유능한 전문가가 될 수 있다’고 광고하고 있다. 참으로 쉬워 보이는 말이다.
최근 비즈니스 스쿨을 하나의 비즈니스로 보고, 학교 이름을 하나의 브랜드로 생각하는 일이 허다하다. 그리고 비즈니스 스쿨들은 매스컴에 의해 무차별적으로 순위가 매겨지고 있는 실정이다. 어떤 조사에 따르면 비즈니스 스쿨들의 순위 계산 유형이 무려 34개나 된다고 한다. 이는 커리큘럼의 획일화를 부르기 쉬운 위험 요소들이다. 예를 들어 지는 순위를 선정하는 기준의 하나로 GMAT 점수를 사용하고 있다. 경영 능력과 거의 상관이 없는 기준이 순위 측정에 사용되고 있는 것이다. 결국 비즈니스 스쿨 측은 수강자들의 경영 능력 함양과는 상관없이 학교 순위를 높이는 데 공을 들이게 되어, 교육 과정은 그 만큼 부실해지는 결과로 이어지고 있다.

· 매니지먼트 실무의 부패 ‘이코노미스트’지는 한 기사에서 ‘비즈니스 스쿨에 입학하는 사람들 대부분은 부자가 되기 위해 학교를 선택한 것이지, 매니저로서의 정신을 함양하기 위해 학교를 선택한 것은 아니다’라고 지적했다. 1999년 ‘포춘’지는‘MBA 취득자는 더 많은 돈을 원하고, 더 적게 근무하기를 원한다. 이직하기 전까지 직장에서 머무는 시간은 3～5년 정도다’라고 말했다. 또한 2001년 ‘포춘’지에 따르면, “MBA 졸업생들의 76%는 한 기업에서 5년 이상 머물 생각이 없다고 답했다”고 한다. 그리고 1993년에 실시한 어느 조사에서는 졸업한 지 5년 이내의 이직률은 전체 졸업생 수의 2분의 1, 또 다른 조사에서는 5년 이내의 이직률이 전체 졸업생 수의 3분의 2에 달했다. 결과적으로 비즈니스 스쿨은 ‘뉴스위크’지의 칼럼니스트 로버트 사무엘슨 말한 것처럼 ‘비싼 인재 파견 회사’로 변질되었다.
MBA 취득자가 제조업체에 취업해도 제조나 판매 부문을 맡게 되는 일은 거의 없다. 그들은 전략 입안, 정보 기술, 인적자원 등의 부문을 맡게 되거나, 마케팅이나 재무 등의 전문 기능직을 맡게 된다. 말하자면, 기업의 간접 부문에서 일하게 되는 것이다. 이와 같이 제조와 판매라는 직접적인 경영 활동과 동떨어진 곳에서 일을 시작하면 대기업의 지도자 위치에 도달하기는 힘들어 보일지도 모른다. 하지만 사실은 정반대다. 기업의 CEO에 취임하는 MBA 취득자는 점점 늘고 있다. 재무, 마케팅, 기획 등의 업무를 담당하는 자리에서 경영자로 이동하는 경우도 많고, 특히 최근에는 컨설팅회사의 컨설턴트에서 기업의 경영자로 옮겨가는 경우도 종종 있다.
이는 궁극적으로 경영과 리더십의 분리를 초래한다. MBA 취득자들은 경영 훈련이 되어 있지 않으며, 경영을 하겠다는 의사도 없는 경우가 많다. 하지만 리더가 되겠다는 의지는 강하게 갖고 있다. 이런 사람은 자칫 결함투성이의 리더가 될 우려가 있다. 비즈니스를 직접적으로 모르기 때문에 그런 사태가 발생하는 것이다. 지금 경제계에는 비즈니스 현장을 모르는 사람들이 제멋대로 경영한 기업의 시체가 주위에 널려 있다.
MBA는 많은 부적합한 인재에게 너무나 큰 특권을 주고 있다. 실적 부진 기업 경영진의 92%가 MBA 출신이라는 사실 하나만도 이 점을 잘 말해 주고 있다. 경영자는 실적으로 평가받아야 한다. 어떤 기업도 이런 불합리한 성공가도를 허용해서는 안 된다.

· 기존 조직의 부패 촉망받는 첨단 기업의 창업가로서 MBA 취득자의 실적을 평가하기 위해 조사를 실시했다. 미국에 본사가 있고, 주식 시가총액이 10억 달러 이상이며, 1975년 이후 창립된 회사를 전부 리스트로 작성했다.
상당한 수준의 성공을 거두고 있는 미국의 첨단 기업, 미국의 경제 발전에 가장 공헌을 하고 있는 것으로 평가되는 기업들이 리스트에 올랐다. 마이크로소프트(1975년 창업), 시스코(1984년 창업), 델(1984년 창업)의 이름도 있었다. 리스트에 오른 회사는 모두 93개 사였다. 창업가에 관한 정보가 입수되지 않은 기업도 네 곳 있었는데, 이들 기업은 모두 리스트에서 하위에 머무르고 있었다. 이 중에서 MBA 취득자가 창업한(또는 창업자 그룹 일원이었던) 회사는 15개 사였다. 이것은 전체의 16%에 해당한다.
조사 결과를 보면, 리스트 전체에서 주식 시가총액이 100억 달러를 상회한 12개 사 중 MBA 취득자가 창업한 회사는 겨우 두 곳뿐이었다. MBA 취득자는 첨단 기업의 창업가로서 존재감이 매우 미약했다.
관료주의에는 두 가지 특징이 있다. 형식화와 집권화가 그것이다. MBA 과정은 이 두 특징 모두를 조장하고 있고, 따라서 MBA 취득자들은 이런 성격을 고스란히 나타내고 있다. 형식화에 의해 인간 행동을 통제하려는 것은 고전적인 관료주의의 핵심을 이루는 지도 원리다. 그 도구는 계획, 시스템, 실적 평가다. 이 모두는 MBA 교육에서 강조되고 있는 것이며, MBA 자격을 가진 매니저들도 선호하고 있다. 관료주의 하에서 통제는 대체로 종이 위에 기록되는 것을 의미한다. 보고서에서 ‘시장점유율’ 란에 큰 수가 적혀 있으면 시장을 통제한 것이 되고, ‘결함 상품defects’ 란에 적은 수가 적혀 있으면 품질을 관리한 것이 된다. 회사 조직도에서 전 사원이 경영자와 연계되어 있으면 종업원을 관리하고 있는 것이 된다. 사내의 모든 행동이 ‘계획’이라는 문서에 따라 이루어지고 있으면, 조직 전체가 관리되고 있는 것이다.
MBA 졸업생이 실무 현장에서 비즈니스 스쿨의 교육을 극복하지 못하고 학교에서 배운 분석 기법을 직관과 경험으로 상쇄하지 못한 채 기업의 경영자가 되면, 그 기업도 역시 통제와 형식화에 치우치게 된다.
많은 수의 MBA 취득자가 기업에서 높은 지위에 올라 있으며 영웅형 리더십이 숭배를 받고 있는 현실에서, 결과적으로 대기업의 조직 내부가 필요 이상으로 피라미드 형식을 띠고 있으며 집권화와 형식화가 진행되고 있다

· 사회 제도의 부패 MBA 취득자들은 스스로를 거대한 리더십의 소유자라고 생각한다. 그러나 리더십이란 현명한 결정을 내리고, 큰 거래를 성사시키는 것이 전부가 아니며, 사리사욕을 채우기 위한 것은 더더욱 아니다. 리더십이란 조직원을 격려해주고, 분별 있는 결정을 내릴 수 있도록 함으로써 생산성을 향상시키는 것을 말한다. 바꾸어 말하면, 사람들이 본래 가지고 있는 긍정적인 에너지를 끌어내는 것이다. 효과적인 리더십은 권한을 부여하는 것이 아니라 부하 직원의 의욕을 고취시키는 것이다. 통제하는 것이 아니라 관계를 형성하는 것이다. 또한 결정을 내리는 것이 아니라 직접 본보기를 보이는 것이다. 이 모두는 리더 자신이 조직에 대해 진지한 마음으로 임하고, 다른 구성원의 참여를 유도함으로써 가능한 일이다.
‘타임’지는 MBA 취득자를 ‘자신들은 기업에서 리더를 맡기 위한 훈련을 받았으며, 그러한 사명감을 짊어지고 있다고 착각하고 있는 전문 경영자 계급’이라고 평하고 있다.
미국 사회는 개인들의 사리사욕 추구를 미화하고 있다. 이런 상황은 최근들어 더 심화되었다고 할 수 있다. 즉 사리사욕이 마치 숭고한 무엇이라도 되는 양 추켜세우고 있다. 이런 사회에서 기업은 사회적 책임을 소홀히 하게 되고, 근시안적인 주주 가치를 추구하게 된다. 그리고 매니저 혼자서 경제적 성과를 올리고 있는 것처럼 말한다. 물론 사리사욕이 존재하지 않는 사회란 있을 수 없다. 그러나 사리사욕을 예찬하고 도모하는 사회는 이기적이고 냉소적이며 부패한 사회라고밖에 할 수 없다.


2부 경영의 적격자는 따로 있다

기업이 해야 할 일
경영이 실천이라고 한다면 그 학습 과정에서는 ‘도제식 훈련apprenticeship’이 큰 비중을 차지한다. 즉 ‘실제 현장’에서 이루어지는 ‘정식 학습’이 중요하다. 이 점에서 경영은 다른 복잡한 일과 다르지 않다.
매니저가 익숙하지 않은 기능이나 비즈니스, 제품, 기술에 직면하는 것은 일상적인 일이다. 적절한 경험이 없거나, 컴퓨터나 재무, 법률 지식이 충분하지 않은 경우도 있다. 또한 외국 현지에서 말을 못하거나, 부하 직원과 커뮤니케이션을 못하는 경우도 있다. 하지만 어떤 경우든지 실패할 수는 없는 노릇이다. 따라서 불리한 상황을 어떻게든 극복해 나가는 법을 배워야만 한다.
그를 위해 기업이 해야 할 일 중 가장 중요한 3가지는 ‘계획적 인사이동’과 ‘액션 러닝 환경의 조성’ 그리고 ‘커스터마이제이션 프로그램 구축’이다.
계획적 인사이동을 통해 매니저들은 일에서의 경험이 학습의 주요 원천으로 작용한다. 인재 훈련 프로그램 등의 직장 밖 경험보다, 직장 내의 영향력 있는 인물이나 일에서 부딪히는 난관에서 훨씬 더 실제적인 것을 많이 배우게 된다.
액션 러닝이란 ‘실제 활동과 그 후의 진지한 성찰을 통한 학습’을 의미한다. 이는 현장에서 실행되는 교육 과정이라고 할 수 있다. 그러나 액션 러닝이 업무 수행을 위한 하나의 수단으로 변질되어 성찰보다 활동이 중시되면, 그것은 매니저 육성을 위한 방법이라고 할 수 없다. 그러면 결국 업무만 하나 더 증가할 뿐이다. 액션 러닝 과정에서 전문가의 개입도 필수 사항은 아니다. 대체로 전문가는 자신의 개인적인 의견을 제시하는 것으로 끝이 나며, 그 결과 교육의 역효과가 날 수도 있다. 어느 한 전문가의 의견보다는 매니저들이 서로에게서 배우는 환경을 만드는 것이야말로, 가장 효율적인 경영 교사의 역할을 한다.
커스터마이제이션이란 개개인의 니즈에 맞추어, 그 자리에서 교육의 내용을 정하는 것을 의미한다. 학습의 니즈는 업계나 기업, 직종에 따라 다를 뿐만 아니라 개인이나 시기에 따라서도 달라진다. 프로그램의 재료는 개인 특유의 니즈에 맞게 조정해서 각자의 학습에 포함시켜야 한다. 충실한 경영과 학습의 토대가 되는 것은 현실과 괴리된 전문 지식이 아니라, 업무와의 ‘직접적인 관련성’이다. 매니저가 가장 충실한 학습을 할 수 있는 경우는 ‘학습 과정 설계를 포함한 모든 측면에서 직접 큰 책임을 질 때’이다. 이러한 커스터마이즈된 프로그램을 기업 내에 구축하거나 교육받게 하는 것이 성장을 위한 기업의 필수조건이다.


경영 교육의 정석

· 교육 대상을 현역 매니저로 한정하라 교실에서 매니저를 만들 수는 없지만, 이미 매니저의 직책에 있는 사람은 교실에서 성장할 수 있다. 현역 매니저의 경험은 교실을 풍성한 학습의 장으로 바꾸는 힘을 가지고 있다. 현역 매니저를 대상으로 할 때, 사례 연구는 자신의 경험을 다른 맥락으로 바라보게 하는 기회가 될 수 있고, 이론은 경험에서 법칙을 추출하는 수단이 될 수 있다.

· 매니저 경험을 살리도록 만들어라 아무리 실무에 몸담고 있는 사람을 선발해도 교육 과정에서 실무를 무시한다면 이것도 의미가 없다. 그렇게 해서는 경험이라는 최대의 무기를 활용할 수 없다. 경험의 활용은 학습에 반드시 필요하다. 학습자가 가장 잘 알고 있는 것이야말로 학습의 중심이 되어야 한다. 매니저가 재직하면서 배우면 교육 과정 전체에 직장 경험을 적용할 수 있어서 직장으로서도 교육 효과가 확대된다.

· 현실과 부합된 이론을 가르쳐라 더 ‘현실적’이고, ‘실용적’이고, ‘실천적’인 내용을 가르쳐야 한다. 매니저에게 필요한 것은 매번 자신의 니즈에 맞는 처방전을 선택하고 확립하는 데 도움이 될 만한 기술적 지식이다. 지성이 있는 실무자가 뛰어난 기술적 지식을 갖는 것이야말로 가장 강력한 처방전이다. 아무리 뛰어난 매니저도 자신이 가진 이론적인 틀 이상의 뛰어난 결단이나 행동은 취할 수 없다. 어떤 사람이 발휘하는 지혜의 토대가 되는 것은 그 사람이 처한 ‘현실과 부합된 이론의 틀’이다.

· 경험을 성찰하도록 유도하라 매니저는 한 발짝 뒤로 물러나 자신이 매일 몸담고 있는 경험에 대해 철저하게 성찰할 필요가 있다. 물론 높은 지위에 오른 인물은 행동하는 인간이어야 한다. 그러나 단지 행동을 하는 것만이 아니라, 행동하면서 생각할 수 있는 인간이어야 한다.
성찰은 개인적인 행동이다. 그러나 다 함께 성찰함으로써 매니저는 개인적으로 학습할 수도 있다. 매니저에게는 자신의 경험을 혼자서 돌아볼 시간이 필요하다. 그러기 위해서는 교실에서 조용하게 생각하는 시간이 필요하다.

· 역량을 공유시켜라 무엇이 성공적이었고, 무엇이 실패였는지에 대해 의견을 교환할 필요가 있다. 교실에서는 참가자가 각자의 경험을 이야기할 수 있는 장을 제공하기만 해도 좋다.
이런 모임에서는 대체로 다양한 의견이 나온다. 바람직한 행동 유형도 화제로 다루어지고, 바람직하지 못한 행동 유형도 언급된다. 중요한 의견이 있으면, 하찮은 의견도 있다. 그렇게 다양한 의견에 접함으로써 자신과 다른 행동 유형에 대해 알게 된다. 다양한 이론 모델에 접함으로써 다른 사고 유형을 알게 되는 것과 마찬가지다. 상이한 행동 유형을 알게 되면 자신의 행동에 대해 의식적으로 생각하게 되고, 현재진행형의 경험에서 지속적으로 배울 수 있게 된다. 이는 역량에 대한 ‘의식적 각성’을 하는 작업이다.

· 조직의 영향력을 교육하라 매니저는 모두 교사의 역할을 할 수 있어야 한다. 코치나 멘토로서의 아이디어나 경험을 전달함으로써 부하 직원이나 동료를 육성할 필요가 있다. 정식 교육을 받는 기회가 주어진 매니저는 특히 그 책임이 막중하다. 조직을 떠나 학생으로서 배운 매니저는 조직에 돌아가 교사 역할을 해야 한다. 행동을 통한 영향도, 교육을 위한 영향도 학교와 조직 쌍방에 극적인 변화를 요구한다. 학교는 매니저 조직의 니즈에 더 많이 응할 필요가 있고, 조직은 프로그램에 더욱 기대하고 협력할 필요가 있다.

· 교육 방법을 혼합하라 교육의 요소들을 모두 조합해 보면 참신한 매니저 교육 방법이 탄생한다. 그것은 ‘경험을 바탕으로 한 성찰’이라고 부를 만한 접근법이다.
경험을 바탕으로 한 성찰 중심의 접근법에서는 강의, 사례 연구, 연습 문제, 프로젝트 등 다양한 교육 방법을 혼합할 수 있다. 그 중심이 되어야 하는 것은 교수 주체의 ‘교육’이 아니라, 학습자 주체의 ‘학습’이다. 다양한 교육 방법을 활용하는 목적은 매니저의 개인적인 체험에 기초한 성찰을 돕기 위한 재료 제공에 있다.

· 교육 과정을 유연하게 짜라 지금까지 서술한 내용을 실천하기 위해서는 MBA 교육의 성역에 과감히 메스를 가할 필요가 있다. 변혁은 빠른 편이 좋다. 종래의 방식은 완전히 뒤엎어야 한다. 커리큘럼의 설계, 교실의 좌석 배치, 교수진의 역할 등 지금까지의 지휘 명령적인 구조를 촉진적인 구조로 바꾸어 나가야만 한다. 한마디로 ‘교육’을 추진하는 것이 아니라, ‘학습’을 지원할 수 있어야 한다.
유연한 공간에서의 유연한 교육은 유연한 촉진자형의 교수를 필요로 한다. 교수를 위한 변혁을 위해서는 커리큘럼의 설계부터 착수해야 한다. 물론 교수는 디자이너, 바꾸어 말하면 학습 경험의 설계자이어야 한다. 하지만 융통성이 없는 구조를 설계하는 것이 아니라, 순응성이 있는 유연한 구조를 설계해야 한다. 즉 교수들은 이론적인 지식을 전달할 뿐만 아니라, 현재진행형의 사회적 과정을 설계해야 한다.

· 관여형 매니저를 양성하라 이상적인 매니저는 사무실에서 부하와 자주 소통하며 사무실에만 갇혀 있지 않는다. 데이터를 읽기만 하는 것이 아니라, 실제로 보고 피부로 느끼려 한다. 부하에게 권한을 이양하는 것이 아니라 부하의 의욕을 환기시켜 주고, 관리하는 것이 아니라 협력한다. 이 같은 태도는 부하에게 주도권을 주려는 데 목적이 있다. 이는 바로 ‘관여형 매니저’의 전형적인 모습으로서, 그들은 직원 간의 유대감을 강화시키는 것을 자신의 역할이라고 생각한다.
관여형 매니저는 대체로 ‘치료’보다는 ‘돌보기’를 선호한다. 금방 메스부터 잡으려는 외과의사와 달리, 가능한 수술을 피하려고 한다. 피라미드형 조직의 정점에 군림하는 것이 아니라, 네트워크형 조직의 이곳저곳에서 얼굴을 내민다. 관여형 매니저에게 전략은 하늘에서 떨어지는 것이 아니라, 다함께 땅에 심는 나무 같은 것이다. ‘나는 생각하고, 너는 행동한다’와 같은 사고방식이 영웅형 매니저의 신조라면, 관여형 매니저의 신조는 ‘다함께 꿈꾸고, 다함께 행동한다’는 것이다. 관여형 매니저는 본인이 적극적으로 관여함으로써 모두를 끌어들이려 한다. 요컨대 사람들이 본래 갖고 있는 긍정적인 에너지를 끌어들이려 하는 것이다. ‘자신의 판단으로 행동했다고 믿게 하라’는 리더십과 관련된 오래된 격언이지만, 관여형 매니저는 실제로 부하에게 자신의 판단으로 행동하게 한다.

IMPM 방식을 주시하라
이제 시대는 유능한 매니저를 만드는 데 만족하지 않고 현명한 인간, 즉 사려 깊고, 세상을 바라보는 식견을 갖추고 있고, 다른 사람들의 마음을 사로잡는 매력 있는 사람을 필요로 하고 있다. 이렇게 해서 탄생된 프로그램이 바로 ‘IMPMInternational Masters in Practicing Management(국제 경영 실습 석사 과정)’이다.
IMPM에서는 2주간의 모듈식 과정을 5번에 걸쳐 실시한다. 각각의 모듈은 5개 국가에서 다른 5개의 ‘마인드셋’ 즉 성찰, 분석, 세속성, 협동, 행동으로 이루어진다. 모듈 기간 외에는 기본적으로 근무지에서 해야 할 활동들이다. MBA의 기본이념이 사례중심의 철저한 이론학습이라면, IMPM의 기본 이념은 어디까지나 경험과 연계된 체험학습이다.


5가지 마인드셋을 교육하라

· 자아의 경영 : 성찰의 마인드셋 오늘날의 매니저들은 눈코 뜰 새 없이 바쁘다. 차분히 멈춰 서서 생각할 기회가 거의 없다. 성찰은 균형 있고 사려 깊은 현명한 매니저를 목표로 한다. 자아, 일, 인간관계, 조직, 사회 부문을 통해 정신, 역사, 문화, 경제의 4가지 주제를 학습 과정으로 구성할 필요가 있다. 매니저의 일과 경영 사상에 관한 내용이나, 학습하는 조직과 긍정 혁명Appreciative Inquiry(조직원의 잠재된 창의성을 끌어내기 위한 기법. 긍정적인 이야기, 재미있는 표현을 통해 조직원의 몰입을 이끌어내고 자연스럽게 각종 문제를 해결하는 혁신 기법)에 관한 마인드도 필요하다. 그리고 이 요소 모두를 통합하기 위해 성찰을 중시하는 워크숍을 실시할 필요가 있다. 일과 문화를 통해 환경에 의한 자아가 형성되는 과정을 이해하는 것이 해가 갈수록 학습의 주요 주제가 되어가고 있다.

· 조직의 경영 : 분석의 마인드셋 이는 통찰을 돕기 위한 틀을 고안하는 것이다. 이와 같이 틀을 선택해 적용한다는 발상은 분석의 본질이라고 말해도 좋다. 분석이란 ‘전체를 부분으로 분해한다’는 구조화된 행동이다. 그 다음 배운 업무 기능을 융합하는 시도를 해야 한다. 목표는 다양한 각도에서 조직 전체를 봄으로써 업무 기능별 고립 상태를 극복하는 데 있다. 조직의 형태, 복잡성 이론, 경영 스터디를 통해 실제 기업에서 전략 기획이나 재무 보고 등의 경우 어떤 분석이 이루어지고 있는지를 배워야 한다.

· 맥락의 경영 : 세속성의 마인드셋 자신이 살고 있는 세계에 대한 이해를 깊이 하기 위해서는 자신의 세계에 머물 것이 아니라, 다른 세계나 문화, 습관을 알 필요가 있다. 엘리엇의 유명한 시 한 구절을 인용하면, “여행의 출발점으로 돌아와 여행했던 곳을 진심으로 알기 위해 탐구를 멈추지 말아야” 하는 것이다. 이 같은 사고방식이 바로 세속성의 마인드셋이다.
성찰의 마인드셋의 목표가 ‘내면을 보는 것’이고, 분석의 마인드셋의 목표가 ‘외면을 보는 것’이라면, 세속성의 마인드셋의 목표는 ‘내면을 보기 위해 외면을 보는 것’이다. 어떤 의미에서 이는 내면적인 성찰과 외면적인 분석을 결합시키는 장Stage이라고 할 수 있다. 따라서 세속성이란, 분석과 성찰을 현장에서 실행하는 능력이라고 바꾸어 말해도 좋다.

· 인간관계의 경영 : 협동의 마인드셋 경영이란 부하 직원을 통제하는 것이 아니라, 부하 직원의 협력을 이끌어내는 것이다. 후지쓰에서 직원들이 칸막이가 없는 큰 사무실에서 일을 하고, 상사도 같은 공간에서 일하고 있는 것을 보고 캐나다의 한 은행 매니저는 경악했다. 상사가 하루 종일 부하를 감시한다는 것은 있을 수 없는 일이라고 생각한 것이다. 그러나 일본인 매니저의 말에 따르면, 상사는 큰 사무실에서 부하를 감독하고 있다기보다는 부하를 지원하고 있다는 의미도 된다는 것이다. 협동에 관한 한, 일본 기업들의 실상은 많은 것을 보여주고 가르쳐준다.

· 변혁의 경영 : 행동의 마인드셋 변혁에 대해 소개하고 논의의 주제로만 만족하는 것이 아니라, 변혁을 실제로 체험하고 기업 변혁에 관한 체험을 통해 깊이 있는 학습 체험을 창출해낼 필요가 있다. ‘변혁의 마인드’라는 이름만이 아니라, 그 본질에 다가서야만 한다.

1부 MBA, 회사를 망치다

1장 잘못된 사람
매니지먼트는 실천이다
MBA는 누구를 뽑는가
시기 문제인가 프로그램 문제인가
입학자 선발의 실체
경영 의지 vs. 비즈니스 열정

2장 잘못된 방법
비즈니?스 교육의 역사
아카데미즘으로의 회귀
MBA에 대한 문제 제기
경영 교육의 실태
분석만 하는 매니지먼트
너희가 소프트 스킬을 아느냐
비즈니스 스쿨의 교육법
하버드 MBA의 사례 연구 방식
데릭의 보고서가 부른 충격
비즈니스 교육이 통합되고 있다

3장 잘못된 결과(1) - 교육 과정의 부패
학생들은 어떻게 생각하는가
자신감 - 능력 \u003d 오만
비즈니스 스쿨의 무책임 상술
순위에 따른 문제점

4장 잘못된 결과(2) - 매니지먼트 실무의 부패
실제 경영 세계와의 괴리
직접적인 헌신을 회피하는 사람들
균형이 사라진 매니지먼트
실적 부진 기업 경영진의 92%가 MBA

5장 잘못된 결과(3) - 기존 조직의 부패
탐험과 개척의 의미
경영의 두 문화
소비재 산업을 선호하는 사람들
상위 500기업 경영자의 15%만 MBA
첨단 성공 기업 창업자의 MBA 취득률 16%
느닷없이 CEO로 취업하는 MBA
새로운 시대의 구시대적 '관료'

6장 잘못된 결과(4) - 사회 제도의 부패
정통성이 궤멸된 리더십
균형을 잃기 시작하는 사회
정부마저 MBA에 맡긴다고?
리더십에 관한 두 가지 사고방식

7장 새로운 MBA?
MBA라는 지배적 디자인
최고경영자 MBA의 현실
MBA는 혁명이 가능한가
교육 기술의 변화
국제화의 진행
비즈니스 스쿨의 본업
세계의 비즈니스 교육
고도로 분화된 유럽의 MBA
영국의 새로운 시도
대조적인 두 개의 프로그램
MBA의 'B'와 'A'의 단절


2부 경영의 적격자는 따로 있다

8장 기업이 해야 할 일
경영 교육과 매니저 육성
경영의 적격자를 키워라
이동시키고 조언하고 지켜보라
다채로운 교육을 동원하라
액션 러닝을 도입하라
기업 내 강의실을 만들어라
일본식과 미국식을 따져보라
틀을 넘어서는 매니저를 육성하라

9장 경영 교육의 정석
완전히 새로운 접근법
경영 교육 정석 1 현역 매니저로 한정하라
경영 교육 정석 2 매니저 경험을 살리도록 만들어라
경영 교육 정석 3 현실과 부합된 이론을 가르쳐라
경영 교육 정석 4 경험을 성찰하도록 유도하라
경영 교육 정석 5 역량을 공유시켜라
경영 교육 정석 6 조직의 영향력을 교육하라
경영 교육 정석 7 교육 방법을 혼합하라
경영 교육 정석 8 교육 과정을 유연하게 짜라
관여형 경영을 실현하기 위하여

10장 매니저를 키워라
국제 경영 실습 석사 과정
IMPM 프로그램
지리상 기본 설정
구조상 기본 설정
개념상 기본 설정
교육 방법상 기본 설정

11장 5가지 마인드셋을 교육하라
가장 맛있는 요리
숭고한 계획을 짜라
제1모듈 자아의 경영
제2모듈 조직의 경영
제3모듈 맥락의 경영
제4모듈 인간관계의 경영
제5모듈 변혁의 경영

12장 직장을 학습장으로 꾸며라
성찰 보고서를 쓰게 하라
개인지도에 집중하라
자기 학습을 권장하라
매니저를 교환하여 가르쳐라
감히 할 수 없었던 '벤처'를 시도하라
메이저 보고서를 완성시켜라

13장 학습의 영향력을 실감케 하라
IMPM은 이윤이 남는가
IMPM의 두 가지 영향
IMPM은 효과가 있는가
남겨진 과제

14장 혁신의 씨앗을 퍼뜨려라
현역 매니저 대상 프로그램
IMPM적 접근법의 보급
비영리조직 대상 프로그램
E 라운드테이블
기업 대상 단기 프로그램
상급자 리더십 프로그램
혁신은 필요하다
'경계'에서 매니저를 교육한다

15장 진정한 경영 교육
아카데믹 특권에서 벗어나라
MBA의 'M'과 'B'와 'A'
학술 연구의 명과 암을 구분하라
진정한 매니지먼트.비즈니스 스쿨로 거듭나라