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고객중심의 콘셉트를 잡아라
- 미야나가히로시 저
- 정정일 역
- 멘토르
- 2009년 11월 20일
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정가13,500원
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ISBN: 9788963050454
308쪽
152 x 223 (㎜)
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책 소개
출판사 리뷰
고객을 최우선으로 생각하라!
알토컴퓨터를 개발하고도 사업화하지 못한 ‘제록스’의 실패이유는?
삼성도 반한 ‘아사히야마 동물원’의 성공전략은?
자동차, 버스와 경쟁한 사우스웨스트 항공사의 타깃고객은?
15가지 사례 속에 답이 있다!
하루아침에 사업기획을 하게 된 제품개발자 이야기
부장님, 저더러 신규 사업을 기획하라고요?
연구실에서 제품개발만 하던 15년차 기술자 A씨. 갑작스런 시장의 변화로 연구실이 문을 닫는 바람에 졸지에 경영기획부로 자리를 옮기게 되었다. 그에게 떨어진 첫 번째 업무는 회사의 기술을 이용한 신규 사업 계획을 세우는 것! 비즈니스 경험은커녕 사업기획서 한 장 써본 적 없는 그가 과연 이 난관을 돌파할 수 있을까?
경영전략가는 알고 제품개발자는 몰랐던 新사업화 전략
잘 만들면 잘 팔리는 것 아닌가요?
어느덧 기술자 마인드에서 경영자 마인드로 고객을 바라보게 된 A씨. 그는 인텔, 아사히야마 동물원, 사우스웨스트 항공사, 아스쿠루, 애플 등의 사례에서 고객창출 전략을 배우고, 신규 사업 아이디어를 찾아냈다. 기술만 뛰어나면 잘 팔리는 것 아니냐는 생각을 버리고, 고객 입장에서 제품의 콘셉트를 생각하게 된 것이다. 이제 아이디어의 사업화 과정을 사례별, 단계별로 체계적으로 정리해 놓은 이 책 한 권이면 제품개발자라도 얼마든지 사업기획을 할 수 있다.
저자 소개
저자 : 미야나가 히로시 (宮永博史)
도쿄대학 전문직 대학원 종합과학기술경영연구과
종합과학기술경영전공 교수
도쿄대학 공학부를 졸업한 뒤 매사추세츠공과대학 대학원을 수료했다. 1979년 일본전신전화공사(현 NTT)에 입사했고, 무사시노(武藏野)전기통신연구소, 아츠기(厚木)전기통신연구소에서 통신용 장치연구개발에 종사했다. 그 뒤 일본 AT&T 벨연구소 책임연구원, 일본 루슨트테크놀로지스 사에서 마케팅 디렉터를 역임했다.
1996년 스탠포드 리서치 인터내셔널에 입사한 다음엔 컨설팅 부문 책임자로서 정보 및 통신 분야의 사업 전략, 벤처 지원, 연구개발 전략 등의 컨설팅 업무에 종사했다. 2000년 딜로이트 투시 토머츠 컨설팅(Deloitte Touche Tohmatsu, 현 에이빔 컨설팅) 파트너로 취임했고, 2002년 같은 회사에서 이사를 역임했다. 또한 독립행정법인 신에너지 산업기술종합개발기구의 2005년도 신규 프로젝트 채택심사위원회 위원, 독립행정법인 과학기술진흥기구의 2006년도 과학기술진흥조정비심사 WG(Working Group)위원 등을 역임했다.
주요 저서로 『번뜩이는 아이디어를 생산하는 발상술』『세렌디피티의 법칙』『기술자를 위한 경영 입문』(공저) 등이 있다.
역자 : 정정일
동덕여자대학교 일어일문학과를 졸업하고, 서강대학교 언론대학원(신문 전공)에서 석사학위를 받았다. 옮긴 책으로 《우리 모두 주인공인 커뮤니티비즈니스》, 《표정의 심리학》, 《위험한 세계사》, 《입사자격 60세 이상》, 《업무의 기술》 등 여러 권이 있다.
역자 소개
동덕여자대학교 일어일문학과를 졸업하고, 서강대학교 언론대학원(신문전공)에서 석사학위를 취득했다. 현재 엔터스코리아 출판기획 및 일본어 전문 번역가로 활동 중이다.
우리말로 옮긴 책으로 《필요한 사원 필요없는 사원: 최고 인사전문가가 공개하는》,《표정의 심리학》,《학교에서 가르쳐주지 않은 위험한 세계사》,《입사자격 60세 이상》,《모든 일에 마감시간을 정하라》,《업무향상을 위한 책 읽기》,《상사, 내 편으로 만들기》,《우리 모두 주인공인 커뮤니티 비즈니스》,《뇌가 건강해지는 하루습관》,《분쟁지역 농담집》 외 다수가 있다.
책 속에서
제품이나 서비스를 시장에서 성공시키려면 뛰어난 기술만으로는 부족하다. 제품을 상품화하려는 개발자의 강한 의지와 실행력이 필요하다. 마케팅부의 조사 결과가 좋지 않다고 해서 쉽게 포기해서는 안 된다. 어떤 조사를 했는지 직접 알아보는 것이 중요하다. 포스트잇은 상품 개발자가 개발에만 머물지 않고 강한 의지와 실행력으로 장치 개발과 마케팅까지 몸소 개척해낸 훌륭한 성공 사례다.
세렌디피티를 일으킬 것인지 아닌지의 갈림길은 지식 활용에 있다. 이미 알고 있는 사실에 대해 “그건 알고 있어”라며 흥미를 보이지 않는다면 세렌디피티는 결코 일어나지 않는다.
포스트잇 개발을 떠올려보자. 3M 내부에는 ‘붙이면 떨어지는 접착제’를 알고 있는 사원이 많았다. 그러나 포스트잇을 생각해낸 사람은 아트 프라이뿐이었다. 다른 사원들은 건성으로 알고 있었을 뿐 진정으로 알고 있었던 게 아니다.
오노 사장은 미국의 슈퍼마켓에서 힌트를 얻어 만들어낸 ‘칸반시스템’으로 생산방식에 혁신의 바람을 일으켰다. 만일 자신과는 관계없는 업계라고 치부하고 흥미를 보이지 않았다면 이런 눈부신 혁신은 일어나지 않았을 것이다. 업종이 달라도 흥미를 가지고 공부하다 보면 자기 분야에 힌트가 되는 아이디어를 발견하게 된다.
- 31~32쪽(1장 <제품이 아니라 콘셉트를 팔아라> 중에서)
시장 진출 기회를 분석할 때에는 “고객의 보틀넥은 무엇인가?”까지 확장해서 고민할 필요가 있다. 아스쿠루가 ‘30명 미만의 소규모 기업이 안고 있는 보틀넥’을 명확하게 규정한 것처럼, 고객을 정하고 고객이 안고 있는 보틀넥을 명확하게 밝히는 것이 중요하다.
이를 위해서 ‘고객 설정’과 ‘고객의 보틀넥 발견’으로 범위를 확장해서 분석하고, 그 보틀넥 해결이 가능한 것을 ‘본사의 강점’으로 파악하는 데서 시작해보자(도표 3-2). 동시에 고객의 보틀넥을 해결하는 데에는 필요하지만 아직 본사에 없는 것을 ‘약점’으로 인식하는 것도 중요하다. 왜냐하면 약점을 극복하면 얼마든지 강점으로 바꿀 수 있기 때문이다.
아사히야마동물원에 대한 고객의 보틀넥은 “동물원에 와도 생동감 넘치는 동물을 볼 수 없다”는 것이었다. 그 보틀넥을 해결하기 위해 사육사들은 동물들이 보여줬으면 하는 모습을 스케치하고, 어떻게 행동전시를 할 것인지 아이디어를 개발했다. 이런 창의적인 생각을 가진 사육사가 존재하고, 또 그것을 직접 스케치로 표현할 수 있었다는 점은 강점으로 작용했다. 반면에 행동전시를 실현하기 위한 시설이나 시설을 만들기 위한 예산과 기술은 전혀 없었다. 이것이 약점이었다.
아사히야마동물원이 성공을 거둔 것은 이들 약점을 해결하고 강점으로 바꾸려는 행동을 펼쳤기 때문이다.
- 104~106쪽(2장 <고객의 보틀넥을 찾아 해결하라> 중에서)
이것저것 고민하던 차에 대학원에서 카네기멜론대학교 로봇연구소 소장을 역임한 가나데 다케오(金出武雄) 교수의 특별강연이 있었다.
가나데 교수는 “생각할 때에는 초보처럼 솔직하게, 행동할 때에는 프로처럼 치밀하게 하라”고 주장했다. 그 한 예로 가나데 교수 팀의 ‘자동운전 자동차 프로젝트’ 연구를 들 수 있다.
오늘날의 차는 ‘자동차’라고는 하지만 실제로는 사람이 운전해야 한다. 이는 진정한 의미로의 ‘자동차’라고 할 수 없다. 그래서 가나데 교수 팀은 자동차에 카메라와 컴퓨터를 싣고 자동운전을 하는 실험을 계획했다.
일반 기술자라면 실현 불가능해 보이는 이 실험을 두고 망설일 게 분명하다. 인간에게는 쉬운 일이라도 컴퓨터가 하기에는 어려운 일도 많다. 예컨대 눈이 쌓인 도로나 낙엽이 떨어진 도로에서 사람은 어디가 도로인지 아닌지를 구별하기가 그리 어렵지 않다. 하지만 컴퓨터는 그렇지 않다. 도로를 제대로 인식하는 것만이 자동운전을 위해 필요한 사항은 아니다. 신호등은 물론 도로를 달리는 다른 자동차나 보행자도 실시간으로 인식할 수 있어야 한다. 조금만 생각해도 실현할 수 없는 어려운 기술이라는 점을 알 수 있다. 심지어 전문가들조차 어렵다는 결론을 내렸다.
하지만 가나데 교수는 그런 초보다운 발상을 실현하는 것이야말로 프로의 솜씨가 발휘되는 대목이라고 강조했다. 실제로 가나데 교수 팀은 실험용 자동차를 일반 도로에서 달리게 했다. 북미 대륙을 자동 운전으로 횡단한 것이다. 이를 위해 어린이가 갑자기 뛰어들었을 때 브레이크가 작동하는 프로그램을 검증하는 실험을 거듭하며 만전을 기했다. 초보다운 발상에 프로다운 실행력이었다.
- 157~158쪽(3장 <고객의 보틀넥을 찾아 해결하라> 중에서)
세렌디피티를 일으킬 것인지 아닌지의 갈림길은 지식 활용에 있다. 이미 알고 있는 사실에 대해 “그건 알고 있어”라며 흥미를 보이지 않는다면 세렌디피티는 결코 일어나지 않는다.
포스트잇 개발을 떠올려보자. 3M 내부에는 ‘붙이면 떨어지는 접착제’를 알고 있는 사원이 많았다. 그러나 포스트잇을 생각해낸 사람은 아트 프라이뿐이었다. 다른 사원들은 건성으로 알고 있었을 뿐 진정으로 알고 있었던 게 아니다.
오노 사장은 미국의 슈퍼마켓에서 힌트를 얻어 만들어낸 ‘칸반시스템’으로 생산방식에 혁신의 바람을 일으켰다. 만일 자신과는 관계없는 업계라고 치부하고 흥미를 보이지 않았다면 이런 눈부신 혁신은 일어나지 않았을 것이다. 업종이 달라도 흥미를 가지고 공부하다 보면 자기 분야에 힌트가 되는 아이디어를 발견하게 된다.
- 31~32쪽(1장 <제품이 아니라 콘셉트를 팔아라> 중에서)
시장 진출 기회를 분석할 때에는 “고객의 보틀넥은 무엇인가?”까지 확장해서 고민할 필요가 있다. 아스쿠루가 ‘30명 미만의 소규모 기업이 안고 있는 보틀넥’을 명확하게 규정한 것처럼, 고객을 정하고 고객이 안고 있는 보틀넥을 명확하게 밝히는 것이 중요하다.
이를 위해서 ‘고객 설정’과 ‘고객의 보틀넥 발견’으로 범위를 확장해서 분석하고, 그 보틀넥 해결이 가능한 것을 ‘본사의 강점’으로 파악하는 데서 시작해보자(도표 3-2). 동시에 고객의 보틀넥을 해결하는 데에는 필요하지만 아직 본사에 없는 것을 ‘약점’으로 인식하는 것도 중요하다. 왜냐하면 약점을 극복하면 얼마든지 강점으로 바꿀 수 있기 때문이다.
아사히야마동물원에 대한 고객의 보틀넥은 “동물원에 와도 생동감 넘치는 동물을 볼 수 없다”는 것이었다. 그 보틀넥을 해결하기 위해 사육사들은 동물들이 보여줬으면 하는 모습을 스케치하고, 어떻게 행동전시를 할 것인지 아이디어를 개발했다. 이런 창의적인 생각을 가진 사육사가 존재하고, 또 그것을 직접 스케치로 표현할 수 있었다는 점은 강점으로 작용했다. 반면에 행동전시를 실현하기 위한 시설이나 시설을 만들기 위한 예산과 기술은 전혀 없었다. 이것이 약점이었다.
아사히야마동물원이 성공을 거둔 것은 이들 약점을 해결하고 강점으로 바꾸려는 행동을 펼쳤기 때문이다.
- 104~106쪽(2장 <고객의 보틀넥을 찾아 해결하라> 중에서)
이것저것 고민하던 차에 대학원에서 카네기멜론대학교 로봇연구소 소장을 역임한 가나데 다케오(金出武雄) 교수의 특별강연이 있었다.
가나데 교수는 “생각할 때에는 초보처럼 솔직하게, 행동할 때에는 프로처럼 치밀하게 하라”고 주장했다. 그 한 예로 가나데 교수 팀의 ‘자동운전 자동차 프로젝트’ 연구를 들 수 있다.
오늘날의 차는 ‘자동차’라고는 하지만 실제로는 사람이 운전해야 한다. 이는 진정한 의미로의 ‘자동차’라고 할 수 없다. 그래서 가나데 교수 팀은 자동차에 카메라와 컴퓨터를 싣고 자동운전을 하는 실험을 계획했다.
일반 기술자라면 실현 불가능해 보이는 이 실험을 두고 망설일 게 분명하다. 인간에게는 쉬운 일이라도 컴퓨터가 하기에는 어려운 일도 많다. 예컨대 눈이 쌓인 도로나 낙엽이 떨어진 도로에서 사람은 어디가 도로인지 아닌지를 구별하기가 그리 어렵지 않다. 하지만 컴퓨터는 그렇지 않다. 도로를 제대로 인식하는 것만이 자동운전을 위해 필요한 사항은 아니다. 신호등은 물론 도로를 달리는 다른 자동차나 보행자도 실시간으로 인식할 수 있어야 한다. 조금만 생각해도 실현할 수 없는 어려운 기술이라는 점을 알 수 있다. 심지어 전문가들조차 어렵다는 결론을 내렸다.
하지만 가나데 교수는 그런 초보다운 발상을 실현하는 것이야말로 프로의 솜씨가 발휘되는 대목이라고 강조했다. 실제로 가나데 교수 팀은 실험용 자동차를 일반 도로에서 달리게 했다. 북미 대륙을 자동 운전으로 횡단한 것이다. 이를 위해 어린이가 갑자기 뛰어들었을 때 브레이크가 작동하는 프로그램을 검증하는 실험을 거듭하며 만전을 기했다. 초보다운 발상에 프로다운 실행력이었다.
- 157~158쪽(3장 <고객의 보틀넥을 찾아 해결하라> 중에서)
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