출판사 서평
“우리는 일하라고 보수를 주는 것이지, 생각하라고 주는 것이 아니다?”
성과를 달성하려는 경영진에게서 흔히 보게 되는 가장 심각한 결점은 종업원 참여와 그들의 창의적인 공헌에 대한 이해가 부족?하다는 점이다. 어떤 관리자들은 어떻게 해야 종업원들의 참여와 공헌을 끌어낼 수 있는지에 대해 거의 아무 것도 모른다.
더 심각한 것은 아직도 많은 기업에 명령하고 통제하는 스타일의 경영방식이 만연해 있다는 점이다. 산업시대부터 존재해 온 이런 경영스타일은 많은 직원들을 정신적으로 소외시키고 있다. 그런 방식이 얼마나 비효율적인지에 대해 많...
“우리는 일하라고 보수를 주는 것이지, 생각하라고 주는 것이 아니다?”
성과를 달성하려는 경영진에게서 흔히 보게 되는 가장 심각한 결점은 종업원 참여와 그들의 창의적인 공헌에 대한 이해가 부족하다는 점이다. 어떤 관리자들은 어떻게 해야 종업원들의 참여와 공헌을 끌어낼 수 있는지에 대해 거의 아무 것도 모른다.
더 심각한 것은 아직도 많은 기업에 명령하고 통제하는 스타일의 경영방식이 만연해 있다는 점이다. 산업시대부터 존재해 온 이런 경영스타일은 많은 직원들을 정신적으로 소외시키고 있다. 그런 방식이 얼마나 비효율적인지에 대해 많은 미디어와 책에서 그토록 강조하고 있음에도 불구하고 여전히 많은 기업들이 “우리는 당신에게 일을 하라고 보수를 지급하는 것이지, 생각하라고 지급하는 것이 아니다”라는 태도를 고수하고 있다.
또 어떤 경우에는 경영자들이 독창적이고 혁신적인 아이디어를 얻기 위해 터무니없이 많은 예산을 들여 직원 제안 프로그램을 만들기도 한다. 하지만 그런 시도는 직원들에게 중압감만 가중시킬 뿐 별다른 성과를 얻지 못한다. 그들은 변화와 혁신을 위해서는 때때로 리스크를 방조하고 조성할 필요가 있음에도 오히려 통제하고 억누르려고까지 하는 것이다.
사실 대부분의 경영자들이 혁신에 대해 거북해하거나 불편해한다. 왜냐하면 만약 혁신이 실패로 돌아가면 그 과정에서 생겨난 리스크로 인해 그들 자신이 불리한 상황에 놓일 수도 있기 때문이다. 그들이 일부러 혹은 의도적으로 혁신적 사고를 방해하는 것은 아닐 수도 있다. 하지만 자신들을 위해 만들어진 구조와 시스템 안에서만 편하게 느끼고, 그 틀 안에서 관리를 하려다보니 불가피하게 혁신에는 등을 돌리게 되는 것이다. 그래서 리스크나 위험을 감수하기 보다는 종업원들의 혁신적인 참여와 기여를 통제하고 제한하려고 하고 그 결과 직원들의 창의성과 참여 정신 모두를 질식시키게 되는 것이다.

보잉 C-17에서 대안을 찾다
이런 문제의식을 갖고 있던 저자들은 보잉사의 C-17프로그램에서 명쾌한 해답을 얻게 된다. 보잉사는 항공, 우주분야에서 세계를 선도하는 기업이다. 전 세계 70여 개 국에서 16만 명 이상 고용하고 있으며, 오늘날 하늘을 날고 있는 전체 민간 여객기 가운데 75%인 1만 2천대가 보잉사의 제품이다. 이밖에도 우주정거장 건설 등에도 참여하고 있는 미국 최대의 수출회사이기도 하다. 그런데 보잉사가 오늘날과 같은 탄탄한 경영을 이루는 과정에서 고비가 없었던 것은 아니다. 특히 1990년대 초반은 기업이 절체절명의 위기에 빠진 시기였다. 항공기 주문이 급격이 늘어나자 보잉사는 질 좋은 비행기를 납기일에 맞춰 인도하지 못하는 일이 잦았고, 고객의 원성도 높아갔다. 게다가 록웰에 이어 맥도넬 더글러스와 합병하는 과정에서 회사 분위기도 뒤숭숭해졌다. 그 와중에 경쟁사인 에어버스(Airbus)는 시장 점유율과 신규물량주문, 납기일 준수 등에서 보잉을 앞지르기 시작했다. 보잉사는 더 이상 고객의 요구를 충족시킬 수 있는 새로운 민간 항공기를 제공할 수 없는 상황에 이른 것처럼 보였다. 그런데 이 위기에서 반전을 이루게 되는 계기를, C-17 글로브마스트(Globemaster)라 불리는 뛰어난 화물 수송기를 제작하는 과정에서 얻게 된다.
1992년 보잉 C-17기는 초기 주문이 120대에서 40대로 감소될 조짐을 보여 프로그램 자체가 취소될 위기에 처했다. 그러자 경영진은 사내 곳곳에 ‘40대밖에 안 된다(Forty and No More!)’라는 현수막을 내걸고 ‘당신이 나서지 않으면 40대밖에 안 된다’라는 표어를 내붙였다. 그러자 위기감에 몰린 1만여 명의 직원들은 뭔가 하지 않으면 안 된다는 자극을 받게 되었다. 그동안에는 사내 정치 공작, 좌절감, 직원들 사이의 적개심, 수수방관, 사보타주가 빈발했던 기업환경이 종업원들이 각성하기 시작하자 빠르게 바뀌게 되었다.
그것은 ‘문화적인 혁명’이라고 부를 수 있을 정도로 조직문화를 참여적이고 혁신적으로 바꾸게 되었다. 경영진과 관리자들도 덩달아 사고를 전환하지 않을 수 없었고, 그렇지 않으면 물러나야 할 판이었다. 그 결과 우수한 제품과 서비스로 고객을 만족시킬 수 있게 되었고, 이 후 60대의 추가 주문이 들어오고, 그 주문분에 대해서는 가격을 25% 줄여줄 수도 있게 되었다. 그것은 종업원들의 참여와 창의적인 아이디어로 비용을 이전보다 크게 줄일 수 있게 되었기 때문에 가능한 일이었다.
마침내 보잉 C-17 프로그램은 1998년 미국 대통령이 수여하는 유명한 ‘말콤 볼드리지 국가품질상’을 수상하기까지 되었다. 수상식장에서 클린턴 대통령은 보잉 C-17 프로그램이야말로 미국의 ‘보물’이라고 치켜세웠다.
‘루돌프 문화’의 형성이 성공의 열쇠였다
그럼 보잉사는 어떻게 그와 같은 성공을 거둘 수 있었을까. 가장 중요한 요인은 ‘사고의 전환’이었다. 즉 경영진의 결정과 품질 개선 및 제도에 영향을 미친 것은 기존 사고로부터 벗어나는 것이었다. 과거 자신들이 얼마나 잘못 생각해 왔는지 반성하는 것만으로도 대단한 성취를 일궈낼 수 있었던 것이다. 그리고 그 사고의 전환의 핵심은 ‘루돌프 문화’를 형성하는 것이었다.
루돌프란 우리가 잘 아는 크리스마스 동요에 나오는 바로 그 빨간코 사슴을 가리킨다. ‘반짝이는 빨간코’ 때문에 동료들로부터 놀림을 받고 외톨이가 되었던 루돌프는 어느 크리스마스 이브에 산타클로스에게 발탁되면서 자신의 숨겨진 재능을 발휘하게 된다. 안개가 잔뜩 끼는 바람에 보통 사슴들이 썰매를 끌 수 없게 되자, 산타클로스가 루돌프에게 썰매를 끌도록 부탁하면서 하루아침에 영웅이 되는 것이다. 저자들은 이처럼 엄청난 잠재력이 있음에도 불구하고 조직 내에서 인정받지 못하는 소수의 사람들을 ‘루돌프’라고 지칭한다. 이들은 창의적이고 혁신적인 아이디어와 실행력을 갖추고 있지만, 관습적인 사고에 젖은 조직문화 때문에 ‘흙 속에 묻힌 진주’가 되어 능력을 발휘할 기회를 갖지 못하고 있는 것이다. 그래서 동료나 경영진으로부터는 무능력자, 불평불만자, 독불장군, 아웃사이더 식으로 불리고 조직에서 소외되고 고립되게 되는 것이다. 하지만 이들에게 조직이 적절한 동기부여를 하고 기회만 주면 그들의 잠재력은 활활 타오르게 되고 그것은 조직을 환골탈태시킬 수 있는 힘이 된다. 저자들은 이처럼 소수지만 강력한 무리인 ‘루돌프’가 모든 조직에 10% 가량 존재한다는 사실은 수많은 인터뷰와 설문조사, 현장 조사를 통해서 알게 되었다고 말한다.
보잉사의 C-17 프로그램은 이처럼 ‘자기 조직에 온전히 적응하지는 못하지만 정말로 창의적이고, 기업가적이며, 틀에서 벗어나서 생각하는 사람들(루돌프)’을 적극적으로 발견하고 양성하는 문화를 만듦으로써 위기에서 탈출했을 뿐 아니라 이후 10여년간 지속되고, 지금도 계속되고 있는 보잉사만의 경쟁력을 만들어 낼 수 있게 되었던 것이다.
그럼 루돌프들을 어떤 특성을 갖고 있을까. 일반적으로 보이는 그들의 특성은 다음과 같다.
● 루돌프는 선뜻 묻기 어려운 경우에도 “왜요?”라고 질문하고, 이 때문에 주변 사람들을 언짢게 한다.
● 루돌프는 보통 사람들보다 문제의 근본 원인을 손쉽게 밝힌다. 루돌프는 문제를 일시적으로 봉합하는데 그치는 걸 극히 싫어한다. 그들은 문제해결을 위해, 자기 손발을 더럽히는 것을 꺼리지 않는다.
● 루돌프는 자기 업무에 열정을 갖고 있으며, 자신의 역할 또는 자기가 작업하고 있는 특별한 프로젝트에 관해 이야기할 때에는 흥분하게 된다. 그 때는 말이 빨라지고 제스처가 커지며, 눈이 빛난다(거의 번쩍거린다).
● 루돌프는

목차
한국의 독자들에게
추천의 글 : 데이비드 스퐁
추천의 글 : 데이비드 보우먼
프롤로그
제1장 보편적인 기업문화
보잉 C-17 스토리 : 대안을 찾아내다
AVTAR : 변화의 심리학
제2장 보잉사와 기업문화 혁?명
\"40대밖에 안 된다\"
루돌프 이펙트
사람 중심의 비전 창출
제3장 왜 루돌프인가?
오늘날의 루돌프들
제4장 루돌프 양성하기
작지만 강력한 무리
당신의 루돌프를 양성하기 위한 3단계
1단계: 당신의 마음을 열어라
2단계: 루돌프의 독특한, 충족되지 않은 욕구를 파악하라
3단계: 아이디어를 실행할 수 있는 적절한 프로세스를 만들어라
당신에게 던지는 우리의 과제
제5장 팀에 기반한 루돌프 문화와 수립
지속적으로 창의성과 혁신을 이끌어내기
보잉 C-17 여행 중에 배운 열 가지 교훈
교훈1 변호의 법칙
교훈2 사람들이 지금 자신이 어디로 가고 있는지, 왜 가고 있는지를 모른다면, 그들로부터 변화를 끌어낼 수 없다
교훈3 그것은 여행이다
교훈6 모든 훈련은 즉각 팀에 적용되어야 한다
크리에이티브 에지 프로그램
RBO: 목표에 의한 관계 형성
제6장 리더십의 재정의
당신의 현재 위치에서 스스로 리더가 되기
교훈4 리더는 다른 사람을 통해 경영전략을 수행해야 한다
교훈5 리더는 끈기가 있어야 한다
교훈9 전통적인 역할이 바뀌어야 한다
오늘부터 리더가 되자
제7장 정관 개발
통상적인 정치? 아니다
정관이란 무엇인가?
교훈7 당신은 문서화된 계획서를 가져야 한다
정관의 개정
교훈9 전통적인 역할이 바뀌어야 한다
정관의 요소들
정관에 관한 마지막 생각
제8장 대안적.맞춤식 보상체계의 창출
보상은 직원들을 고무하는가?
네 가지 작업 모드에 따른 동기부여 및 보상 방식
교훈8 인정은 프로세스의 일부여야 한다
에필로그 잠자는 루돌프를 깨워라
교훈10 여행을 즐겨라