리더십이 ‘콸콸콸’ 흐르는 조직 만들기

2001년 <리더십 파이프라인>이 소개되었을 때 기업 내부의 관리자 발굴 및 양성 문제로 엄청난 고민에 쌓여 있던 국내 대기업들은 이 모델을 크게 환영하였다. 세계 톱 리더십 구루 중의 하나인 램 차란을 비롯하여 ‘리더십 사관학교’라고 불리는 GE 크로톤빌 연수원에서 실제 리더 양성 프로그램을 지휘했던 또 다른 두 사람의 저자들이 공저한 <리더십 파이프라인>은 초급 관리자에서 기업 CEO까지 6단계 리더십 모델을 제시함으로써 리더의 역할과 업무 가치에 대한 명확한 개념을 심어주었다.
각 단계별 리더십에 대한 구체적이고 정확한 정의를 내려주고 있는 파이프라인 모델은 이후 세계 유수 기업들의 리더십 프로그램으로 도입되었고 수많은 조직이 이 모델의 혜택을 받았다.
리더십 파이프라인의 최대 장점은 기업의 리스크를 줄일 수 있다는 것이다. 기업 최대의 리스크는 바로 사람으로 인한 리스크이다. ‘적재적소’에 사람을 앉히지 못할 경우 파이프라인은 막히고 조직은 잘못된 방향으로 끌려간다. 직급이 위로 올라갈수록 리더의 실패는 바로 기업의 실패로 이어지기 때문에 각 리더에 대한 정확한 정보는 필수적이다. 이런 관점에서 리더십 파이프라인은 ‘조기경보 시스템’의 역할을 할 수 있다. 적합하지 않은 사람을 골라내고, 제대로 된 사람을 적합한 자리에 배치해 조직이 무너지는 것을 조기에 발견해 조치할 수 있도록 해준다. 어디가 막혀 있는지 사전에 찾아내어 언제나 리더십이 ‘콸콸콸’ 흐르도록 만들어야 한다.

파이프라인 모델의 최종 목적은 ‘승계’

공공기업의 사기가 민간기업에 비해 떨어지는 것은 낙하산 인사 때문이다. 리더십 파이프라인의 중간이 막힌 셈이다. 아무리 열심히 일해도 위로 올라가는 사람은 정해져 있다는 것만큼 김새는 일은 없다. 그런 의미에서 리더십 파이프라인은 승계 문제와 관련이 깊다. 승계 문제는 맨 밑바닥에서부터 시작해야 한다. 승계란 재능 있는 사람을 위로 끌어올리는 문제다. 모든 계층은 바로 아래 계층으로부터 올라오고 그 계층에 의존한다. 그 계층을 제대로 키우지 못하면 높은 자리를 채울 재능 있는 인재를 외부에서 찾아야 한다. 내부 채용이 90퍼센트 이상을 차지해야 한다는 것이 파이프라인 모델의 목적이다. 90퍼센트 법칙의 예외는 신규사업 혹은 새로운 시장에 진입할 때뿐이다. 그런 경험이나 지식의 소유자를 내부에서 찾을 수 없을 때에는 외부에서 인재를 들여와야 한다. 내부 인재의 채용은 오늘날의 인재경쟁 시대에 어마어마한 이점이 아닐 수 없다.

◀ CEO들이 말하는 리더십 파이프라인 모델 ▶

“이 모델은 테이블에서 이루어지는 대화 방식을 바꿨습니다. 우리는 지금 매출 혹은 이익보다는 전략과 재능을 더 눈 여겨 봅니다.”

“리더십 파이프라인의 아이디어와 모델은 일관성 있는 방식으로 조직에 책임감을 불어넣었습니다.
최고위 리더는 미래를 생각하고 그 아래 직급은 생산성과 빠른 실적에 집중하게 되었습니다.”

“우리는 이제 직급에 맞는 과제와 필요한 스킬에 집중할 수 있게 되었습니다.”

이 첫 번째 전환점을 거쳐 가는 일은 무척 쉬워 보이고 누구나 그 정도의 능력은 타고난 것으로 생각하기 쉽다. 그러나 실제로는 이 첫 단계에 적응하지 못하여 그곳에 잠시 머물러 본 것이 리더십 파이프라인에서의 유일한 경험으로 끝나는 사람들이 적지 않다. 실무자로서 자신의 전문 업무에 남들보다 더 숙련되어 있던 사람일수록 변화에 더 소극적이다. 그들은 자신을 성공으로 이끌어준 그 일을 계속하고 싶어 한다. 그 결과 실무자에서 관리자로 직위가 바뀌었음에도 행동이나 생각은 바뀌지 않는다. 관리자로서 필요한 업무 능력이 결여된 관리자가 되고 마는 것이다. 실제 많은 컨설턴트의 경우, 이 첫 번째 전환점마저도 거치지 않고 팀의 리더나 사업 자체를 관리하는 리더십 단계인 사장 지위까지 올라가는 사람들이 많다. 그러나 이 초급 관리자 과정을 거치지 않은 사장은 파국을 초래하기 십상이다. - P53

Q. 리더십이 콸콸 흐르는 파이프라인을 만드는 데 있어 가장 큰 걸림돌은 무엇입니까?
A. 다음은 우리가 현장에서 목격한 세 가지 큰 걸림돌입니다. 

1. 다른 사람이 해야만 하는 업무를 관리자가 하고 있는 부적절한 상황을 간과하는 것입니다. 관리자는 물론 부하직원들보다 더 빨리 그리고 더 잘 할 수 있겠지만 그렇게 되면 자기 자신도, 부하직원도 발전할 기회를 없애버리는 것입니다. 
2. 모든 리더들은 다른 리더들을 개발할 책임이 있다는 사실을 회사의 최고 경영진이 요구하지 않는것입니다. 이는 모두에게 대단히 중요한 사안인데, 그래야만 가치 있는 시간을 확보할 수 있기 때문입니다. 
3. 고위직 관리자들이 미래보다는 현재의 이슈에 대부분의 시간을 사용하는 것입니다. 이럴 경우 현재에 치중한 결과 미래를 대비하지 못합니다. - P76

기업은 종종 과도한 리더십 직위를 제공하는가 하면 그에 반해 진정한 리더십의 기능은 매우 빈약한 경우가 많다. 파이프라인의 가장 큰 혜택은 ‘과다한 리더들’ 신드롬을 드러나게 해주는 것이다. 기업들이 보통 개인의 성과에 대한 포상으로 리더의 자리를 부여한다는 사실을 쉽게 알 수 있었다. 기능적으로 뛰어난 성과를 보인 사람은 두 명의 부하직원과 더 높은 연봉을 받는 관리직 자리를 얻는다. 그러나 리더가 된 후에도 그는 여전히 전에 자신이 하던 기능직 업무를 하는 경우가 허다하다. - P79

특정 리더십 단계만을 위한 승계 계획이란 없다. 리더십의 전 단계가 승계 계획에 포함되어야 한다. 모든 단계의 리더가 계발되어 있지 않고, 맨 밑바닥에서 최정상까지 오르는 조직적이고 체계적인 경로가 준비되어 있지 않은 기업이라면 CEO를 내부에서 충당하기는 어렵다. 모든 사람이 CEO가 되기를 원하지는 않지만 그렇게 되기를 간절히 바라는 사람들이 반드시 있다. 그런 사람을 확실히 계발시켜 파이프라인을 따라 위로 올라가게 하면 내부적으로 CEO를 선임해야 할 시기가 왔을 때 리더십 전환점을 하나도 건너뛰지 않고 착실히 준비한 유망한 인재들 가운데서 적임자를 고를 수 있다. 이렇게 하면, 준비되지 않은 사람이 CEO가 되어 재앙을 초래하는 일을 미연에 방지할 수 있다. - P313

직급이 높을수록 자신의 정확한 방향과 역할에 대해 잘못 알고 있을 가능성이 높다. 경비실 직원은 자기 업무에 대해 정확히 알고 있고 제대로 일을 하지 못할 경우 여러 군데서 바로 많은 피드백을 받는다. 그러므로 일을 그르칠 가능성이 적다. 그러나 사업총괄 관리자나 그룹 관리자는 그렇지 않다. 사람들은 그들이 잘 알고 있을 것으로 가정한다. (중략) 리더의 행동은 종종 검증되지 않은 채 실행된다. 이러한 가정은 실패로 판정된 이후에만 알 수 있다. - P363

Q. 승계계획은 어느 단계에서부터 시작해야 합니까?
A. 관리자의 맨 아래 단계에서부터 시작하는 것이 원칙입니다. 승계란 재능 있는 사람, 즉 리더를 위로 끌어올리는 일입니다. 모든 계층은 바로 아래에서부터 올라오고 층층이 서로 연결됩니다. 그러므로 일선 직원 채용 때부터 그들이 리더십 지위에 대한 열망을 가지고 있는지 점검해야 합니다. 그렇지 않으면 타인의 관리자 자리를 내부에서 채워나갈 수가 없게 됩니다. 리더십 지위를 채울 재능 있는 인재를 외부에서 찾는 것도 필요하지만, 위험을 줄이기 위해서는 내부 채용이 90퍼센트 이상을 차지해야 합니다. 90퍼센트 법칙의 예외는 신규사업 혹은 새로운 시장에 진입해야 하는데 거기에 맞는 지식이나 경험 있는 사람을 내부에서 찾을 수 없을 때뿐입니다. - P336

코칭이 훌륭한 리더가 되는데 미치는 중요성을 과소평가하지 마라. 초판이 출간된 이래 우리는 코칭에 대한 의견을 꾸준히 모아왔는데 그 결과, 리더의 책임감이라는 측면에서 코칭이 대단한 비중을 차지하고 있음을 알게 되었다. 효과적인 업무수행을 위해서 부하직원들에 대한 코칭이 도움이 된다는 것을 이해한 리더들은 코칭의 가치를 알게 된다. 의도는 충만하나 실력 없는 외부 코치에게 코칭을 맡기는 것보다는 상사가 직접 하는 것이 효과적이다. 전문코치의 고용이 상사의 책임을 대신하지는 않는다. 상사는 반드시 (1) 기대 결과를 명확히 하고, (2) 원활한 이행을 위해 코치와 같이 시간을 보내고, (3) 과정을 확인하고, (4) 결과를 평가하고, (5) 코칭의 종결 시점을 정해야 한다. 만약 개선된 바가 별로 없어 보이면 코치를 해고해야 한다. - P410

 

개정판 서문
머리말
역자 서문

리더십 파이프라인이란 무엇인가?
1. 파이프라인 모델의 6단계 리더십 전환점
2. 스스로의 관리에서 타인의 관리로
3. 타인의 관리에서 초급 관리자의 관리로
4. 초급 관리자의 관리자에서 영역전담 관리자로
5. 영역전담 관리자에서 사업총괄 관리자로
6. 사업총괄 관리자에서 그룹 관리자로
7. 그룹 관리자에서 기업 관리자로
8. 리더십 파이프라인 진단
9. 업무개선 : 역할 명시 및 업무성과 측정기준의 제시
10. 승계계획 세우기
11. 파이프라인의 잠재적인 문제점 파악하기
12. 영역전담 관리자의 진로
13. 코칭
14. 리더십 파이프라인이 모든 리더에게 주는 혜택

감사의 글