출판사 서평
낡은 시대의 리더십은 끝났다!!!
‘언리더십’으로 자본주의 4.0 시대의 승자가 되어라!
★ 《블루 오션 전략》,《블랙 스완》에 이어 〈독일 파이낸셜 타임즈〉 경제도서상 수상 작가의 최신작!
★ 가톨릭대학교 경영학과 이동현 교수, IGM 세계경영연구원 최철규 부원장, HS애드 김종립 대표 등의 강력추천!
★ 자본주의 4.0 시대를 이끌어갈 새로운 리더십의 12가지 원칙!
글로벌 금융위기를 계기로 자본주의 4.0 시대가 도래했다. 기존의 경제이론으로는 설명할 수 없는 예측 불가능한 시대다. 경영자 혼자서 기업의 문...
낡은 시대의 리더십은 끝났다!!!
‘언리더십’으로 자본주의 4.0 시대의 승자가 되어라!
★ 《블루 오션 전략》,《블랙 스완》에 이어 〈독일 파이낸셜 타임즈〉 경제도서상 수상 작가의 최신작!
★ 가톨릭대학교 경영학과 이동현 교수, IGM 세계경영연구원 최철규 부원장, HS애드 김종립 대표 등의 강력추천!
★ 자본주의 4.0 시대를 이끌어갈 새로운 리더십의 12가지 원칙!
글로벌 금융위기를 계기로 자본주의 4.0 시대가 도래했다. 기존의 경제이론으로는 설명할 수 없는 예측 불가능한 시대다. 경영자 혼자서 기업의 문제를 해결하는 지난 시대의 낡은 리더십으로는 살아남을 수 없다. 이제 경영자에게는 두 갈림길만이 있을 뿐이다. 구시대의 경영과 함께 멸종할 것인가? 변화의 시대에 발맞춰 진화할 것인가?
한치 앞도 내다볼 수 없는 현대 경영환경에서 리더들은 혁신적인 리더십으로 무장해야 한다. 이 책에서는 기존의 리더십으로 인한 문제와 병폐를 날카롭게 지적하고, 직원들이 자발적으로 일하는 기업, 유연하고 개방적인 조직을 이끄는 21세기형 리더십 ‘언리더십(Un-Leadership)'을 주장한다. 이 책에 실려 있는 12가지 원칙들은 새로운 리더십을 갈망하는 수많은 리더들에게 명쾌한 해답을 내려주고, 자본주의 4.0 시대의 승자로 자리매김할 수 있도록 도와준다.
자본주의 4.0 시대는 달라야 한다!
상식과 고정관념을 파괴하는 과감하고 도발적인 발상 ‘언리더십’!
미국의 신용등급 강등, 중국의 급격한 긴축정책, 유럽의 재정파탄 등 각 나라에서 시작된 위기는 도미노처럼 세계 전체로 확산되고 있다. 특히 리먼 브러더스의 파산이 일으킨 글로벌 금융위기는 전 세계를 뒤흔들었으며, 이를 계기로 하나의 시대가 막을 내리고 새로운 시대가 열렸다. 바로 자본주의 4.0 시대가 시작된 것이다.
자본주의 4.0 시대는 기존의 경제이론으로는 설명할 수 없는 예측 불가능한 시대다. 즉 어떤 변화에도 대응할 수 있도록 기업 내 다양성을 극대화하고, 지속가능성을 갖추는 것이 필요하다. 경영자 혼자서 기업의 모든 문제를 해결해야 한다고 생각하는 낡은 리더십으로는 살아남을 수 없다. 따라서 새로운 버전으로 진화한 리더십이 기업의 미래를 결정할 것이다. 《블루 오션 전략》,《블랙 스완》에 이어 〈독일 파이낸셜 타임즈〉에서 수여하는 경제도서상을 수상한 국제적인 리더십 전문가 닐스 플레깅은 최신작인 이 책을 통해 미래 경영의 대안으로 ‘언리더십(Un-Leadership)’을 주장한다.
현대 기업경영의 통념을 뒤흔드는 새로운 힘 ‘Un’
미래 경영환경은 언리더십이 운명을 가른다!
‘부정’을 뜻하는 ‘Un’은 이외에도 이전에 옳다고 믿었던 상식을 파괴하는 새로운 발상을 의미한다. 꿈의 기업이라 불리는 구글은 직원들을 통제·감시하는 인재 관리에서 벗어나 무한한(Un-Limited) 인간의 창의력을 증진시키기 위해 자유롭게 일할 수 있는 분위기를 제공하고 있다. 저가 항공사의 신화인 사우스웨스트항공은 직원들이 현장에서 직접 여러 사안을 결정하는 “직원들의 생각이 곧 전략이다”라는 지금까지 볼 수 없었던(Un-Seen) 원칙을 고수하고 있다. 직장 내에 직급이 존재하지 않으며(Un-management), 부서와 업무를 규정하지 않은(Un-Structure) 고어사도 언리더십의 대표 기업이라 할 수 있다.
즉, 언리더십이란 리더십 자체를 부정한다는 뜻이 결코 아니다. 언리더십은 현대 기업경영에서 보편적으로 정의된 수직적이고 영웅적인 리더십에 반기를 들고 유연하고 개방적인 조직을 이끄는 21세기형 ‘새로운 리더십’을 의미한다. 책에서는 구글, 사우스웨스트항공, 고어사 등 극도의 위기 속에서도 성공적인 비즈니스를 이끌고 있는 기업의 독특한 경영 프로세스와 기업문화가 모두 언리더십으로 무장하고 있음을 보여준다. 이처럼 상식과 고정관념을 파괴하는 언리더십은 비즈니스 생태계의 진화를 주도하고 있다. 이것이 바로 이 책에 주목해야 하는 이유다!
맥그리거 Y이론의 역습!
멸종하는 경영자가 될 것인가? 진화하는 리더가 될 것인가?
《언리더십》의 가장 큰 토대가 되는 이론은 세계적인 경영학자 더글러스 맥그리거의 ‘XY이론’이다.
X이론은 인간을 원래 게으르고, 일하기 싫어하며, 책임을 회피하는 존재라고 본다. 따라서 조직의 목표를 달성하기 위해 지시·통제하고 처벌해야 한다고 주장한다. 이에 반해 Y이론은 인간이 의욕적이며, 자신의 능력을 펼쳐 발전하려는 의지를 가지고 있다고 본다. 저자는 X이론을 토대로 한 패러다임을 ‘알파 코드’, Y이론을 토대로 한 패러다임을 ‘베타 코드’로 표현하여 책 전체에 걸쳐 대비시키고 있다. 우리가 보통 ‘경영’이라고 부르는 기업운영 방식은 알파 코드의 결정체이다.
GM, 모토로라 등 세계 일류의 왕좌를 군림해오던 거대기업들이 몰락하고, 사람들은 관료화된 조직의 노예가 되었다. 문제의 원인은 바로 ‘경영’에 있다! 10년이면 강산도 바뀐다는 말이 무색하게 1년을 달리하고 모든 것이 재빠르게 변하는 세상이다. 사람들은 끊임없이 발전하고, 사회는 매일같이 변한다. 100년도 전에 만들어진 경영이론으로 학생들을 가르치고, 기업을 관리하고, 직원들을 통제하는 것은 현대에 맞지 않는다. 오래된 경영과 낡은 리더십은 한 시대를 풍미했지만 이제 박물관으로 가야 한다.
그동안 X이론에 가려져 있던 Y이론의 역습이 시작되었다. 고어사, 구글 등이 전 세계 각국에서 가장 일하기 좋은 회사, 가장 들어가고 싶은 회사 리스트에서 선정되는 것은 다름 아닌 새로운 시대에 맞는 해답을 내놓았기 때문이다. 그것은 Y이론을 근간으로 인간에 대한 신뢰와 개방성을 본질로 한 ‘언리더십’이다. 변화에 뒤늦은 기업이 될 것인가, 변화에 앞서는 기업이 될 것인가? 더 쉽게 말해 몰락의 길을 걸을 것인가, 생존의 길을 걸을 것인가?
경영을 버려라! 관리를 철폐하라! 권력을 포기하라!
새로운 기업문화를 이끄는 구체적이고 명쾌한 행동지침서
그렇다면 미래 경영환경에 가장 잘 적응할 수 있는 DNA를 갖춘 리더란 무엇인가? 모든 어려움을 극복하고, 모든 능력을 갖추고, 모든 일을 결정하는 초인 같은 건 이제 필요 없다. 문제를 해결하고, 기획과 예산을 결정하며, 직원을 통제·관리하는 사람은 기껏해야 매니저일 뿐이다. 기업 가치를 보존하고 지속적으로 성장하는 유연한 조직을 이끌기 위해 경영자는 이제 ‘리더’가 되어야 한다. 이것이 이 책에서 다루려는 내용이다.
플레깅이 강력하게 권장하는 조언의 핵심용어는 행동의 자유, 자기책임, 투명성, 참여, 팀워크, 성과 위주 기업문화, 동기부여, 고객 및 시장지향, 분권화 등이다. 그는 새로운 패러다임을 12가지 원칙으로 묶어서 하나의 통합적이면서 일관된 체계를 만들어냈다. 그리고 각 원칙에 따른 알파 기업과 베타 기업의 차이를 비교표로 정리하여 일목요연하게 보여주고 있다. 이 책의 진수는 바로 이 각 장 마지막 페이지에 등장하는 비교표라고 해도 지나친 말이 아니다. 그 핵심 내용의 일부를 소개하면 다음과 같다.
알파기업
· 직원들에게 성과와 노동을 강요한다
· 활동과 행위를 통제하고, 규정과 지시에 매달린다.
· 위계질서, 관료주의
· 리더십은 소수의 전유물
· 권위는 지위와 신분의 상징으로 생겨난다.
· 권위는 능력, 경험, 태도, 역량에서 나온다.
· 인사고과는 좋은 것이고 필요하다.
· 개인의 성과는 평가할 수 있다.
· 기업은 외형이 중요하다.
· 회사가 클수록 좋다.
베타기업
· 성과를 내고 배울 수 있는 기회를 줌으로써 동기를 부여한다.

이제 울타리를 뛰어넘을 때다. 직원들의 창의력, 자발적 동기부여, 지적 능력과 책임감을 결코 포기할 수 없다. 조직은 모든 구성원들의 재능과 사고력을 필요로 한다. 말 그대로 모든 구성원들이 그래야 한다. 베타 기업의 수는 점점 빠른 속도로 늘어나고 있다.알파 경제적 사고에서 머뭇거리다가는 한순간에 뒤처지고 만다. 베타 기업들은 여러 가지 방식으로 ‘경영’되는 다른 기업들을 훨씬 능가하는 힘을 지녔기 때문이다. 한마디로 차원이 다르다. 베타 기업은 인간이란 자원으로부터, 그들 각각의 재능과 고유한 능력으로부터 특별한 것을 끄집어낼 줄 f안다. 프로세스가 아닌 사람이 성공의 추진력이 되는 순간, 모든 것이 시작된다. 경영이 사라진 기업에서 모두를 한데 묶는 은밀한 마법의 재료는 ‘사람’이다. - 본문 44쪽

기업의 경영진이라고 하면 먼저 ‘힘’과 ‘권력’이라는 단어가 떠오른다. 그러나 올바른 리더십은 권력과 아무 상관 없다. 어떻게 하면 일을 개선할지, 원칙을 충실하게 지키려면 어떻게 해야 하는지, 더 이상 하지 말아야 할 것이 무엇인지 등에 대해 어떤 직원이 다른 직원들과 대화를 나눈다면 그는 리더십을 발휘하고 있는 것이다. 이때 그는 스스로 남들이 자신을 공격할 기회를 준다. 자신과 의견이 다르고 자신을 비판하는 사람들에게 스스럼없이 자신을 내맡긴다. 그는 자기 혼자서는 아무것도 이룰 수 없으며 함께 일하는 사람들을 설득해야 하는 것을 알기 때문에 남들에게 기꺼이 자신을 개방한다. 그리고 자신을 개방하는 사람은 참을성이 있어야 한다. 그러므로 리더십은 권력을 행사하는 것이라기보다 오히려 자발적인 자기무력화에 더 가깝다. 권력에 집착하는 경영자들은 베타 기업으로 전환하지 못한다. - 본문 143쪽

미래의 일을 정확히 알 수 있는 사람은 없다. 경제전문가든, 도박사든, 경영자든 그들이 정확하게 알 수 있는 것은 오직 과거뿐이다. 미래에 관한 진술은 예측이지 예언이 아니다. 이것은 미래를 두고 거는 내기일 뿐 과학적인 연구 결과도 아니고 신비한 지식도 아니다. 미래는 계산할 수 없다. “향후 12개월간 수출이 10퍼센트 감소할 것이다!”라는 것처럼 미래를 두고 건 내기를 현실로 착각하면 어처구니없는 결과를 맞을 수 있다. 처음부터 어느 정도 개연성 있는 예측에 지나지 않았던 목표를 초과 달성하지 못하면 자본시장이 그 기업을 벌하는 것이다. 예측을 목표로 착각하면 목표를 달성해야 한다는 압박 때문에 범죄행위를 저지르는 판매직원과 같은 결과를 맞게 된다. 기업에서는 분기실적을 비롯해 각종 수치들이 대대적으로 조작되고, 머잖아 대형사고가 터진다. 모든 대기업들은 이런 사고를 이미 경험했다. 2008년에는 대형 은행들이 그랬다. 금융위기로 인해 절반 또는 완전이 국영화 수순을 밟고 있는 은행들은 모두 목표경영을 충실하게 실행했다. - 본문 265쪽

아이들은 원래 놀이를 좋아하는데, 좋아하는 놀이를 했다고 상을 주면 아이들은 곧 상에 갈들여져 놀이의 즐거움을 잃어버린다. 하지만 상을 없애면 아이들은 다시 놀기 시작한다. 이것은 이미 수많은 연구를 통해 증명된 사실이다. 이런 연구결과는 인센티브 제도를 도입한 기업에서 매일같이 일어나는 여러 가지 현상들과도 일치한다. 아이들의 자연스러운 행동이 놀이라면 성인들의 자연스러운 행동은 일이다. 당신이 어느 직원에게 보너스를 주는 순간 그 직원은 보너스를 받기 위해 일한다. 이로써 당신은 용벙제를 도입한 셈이고, 부하직원은 용병 마인드를 갖게 된다. - 본문 304쪽

현명한 기업은 직원들의 실수를 반긴다. 직원들이 저지른 의미 있는 실수는 모두 기업가적 사고와 행위의 결과이며, 학습하고 개선할 좋은 기회다. 이런 학습장식은 학교에서 가르치는 것과는 딴판이지만 대단히 효과적이다. 학교에서는 질문의 답을 모르면 벌을 받거나 틀린 답을 말하면 창피를 당한다. 그래서 모든 학생들이 정답에 목을 맨다. 초등학교 때부터 몸에 익힌 정답 맞추기는 성인이 되어 직장생활을 할 때도 우리를 따라다닌다. 하지만 기업에서 중요한 것은 지식을 확인하는 것이 아니라 새로운 지식을 창출하는 것이다. (…) 중요하고 의미 있는 결정을 내릴 때 우리는 원칙적으로 정답을 알 수 없다. 직관 없이는 한 걸음도 앞으로 나아가지 못한다. 그래서 매력적이다. 실제로 수많은 결정들이 나중에 잘못된 것으로 판명되지만 이는 지극히 정상이다. 하지만 그것이 생사에 걸린 문제라면 어떻게 될까? 팀이 도저히 받아들이기 힘든 실수를 저지른다면, 기업의 생존을 위협하는 결정을 내렸을 때는 어떻게 될까? 그런 문제들이 실제로 있다. 하지만 현장에서 직접 문제에 부딪히는 직원들보다 경영진이 더 나은 결정을 내릴 가능성은 별로 없다. - 본문 367쪽

목차
감수의 글
미래 경영환경은 리더십이 운명을 가른다
들어가면서
세상이 바뀌었다
1. 첫 번째 원칙
행동의 자유│의존 대신 의미접속
기업의 의사결정 과정에 전 직원이 참여한다
목표관리와 지침만을 강?조하는 구식 경영
경영이 사라진 기업에서 모든 것의 시작운 '사람'
장기적으로 기업은 언제나 자기에게 맞는 직원을 얻는다
일하는 시간은 인간이 발전하는 시간
의미 있는 일이라면 누구든 기꺼이 그 일에 뛰어든다
2. 두 번째 원칙
책임│부서 대신 셀
기업의 기능들은 제대로 기능하지 못한다
사업부, 업무분야, 부서: 선사시대의 아이디어
중앙에서는 할 수 없다
압박 대신 끌어주기: 시장이 압박이 아닌 이유
셀 간의 네트워크를 형성하는 베타 방식
기업에는 원칙에 따른 일관성이 존재해야 한다
차별화 단계에서 통합 단계로
모든 것들이 자발적으로 이루어지는 조직
3. 세 번째 원칙
리더십│경영자 대신 리더
경영은 열등한 노동이다
경영자 혼자서 바꿀 수 있는 것은 아무것도 없다
경영의 과제는 의미 창출이 아닌 의미접속
기업 고유의 문화를 가꿔라
고발 대신 책임감을 강조해야 하는 이유
책임감을 일깨우는 방법
필요한 것은 경영진이 아니라 리더십 자체
4. 네 번째 원칙
업무풍토│의무 이행 대신 성과 위주
일의 재미를 발견하면 직원이 알아서 한다
기업의 문화와 변화, 혁신은 직원으로부터
인력 개발은 돈 낭비에 불과하다
성과를 내는 사람이 진정 원하는 것
인재 채용, 동료 직원들이 더 잘 뽑는다
5. 다섯 번째 원칙
성공│극대화의 망상 대신 정확성
규모가 클수록 문제가 더 많다
성공은 지속적으로 생명력을 유지하는 것
수익과 목적은 분리되어야 한다
정확하게 짜여진 조직은 위기 때 대처가 다르다
변화의 시작은 전 직원의 참여로부터
6. 여섯 번째 원칙
투명성│권력 정체 대신 정보의 흐름
정보는 무기가 될 수 없다
정보는 자유롭게 흘러야 한다
안정적인 정보 시스템이 필요한 때
권한을 주면 생산성은 올라간다
신뢰가 더 필요한 이유
열린 정보체계는 의지의 문제다
7. 일곱 번째 원칙
방향설정│정해진 지침 대신 상대적 목표
목표 자체는 아무 의미 없다
목표와 성장 패러다임은 예측할 수 없다
목표는 단순하게
성과와 성과를 비교하라
누구도 혼자서는 성과를 낼 수 없다
성과 비교에 대한 의식화 작업이 필요하다
8. 여덟 번째 원칙
인정│인센티브 대신 참여
가치는 공동으로 창출하는 것
돈만 중요하게 여기는 사람은 이미 패배자다
인센티브의 악순환
공정한 보수의 진정한 의미
급여는 비용이 아니다
9. 아홉 번째 원칙
신속한 대응력│계획 대신 준비자세
계획을 짜는 것은 절반의 실패
기업 운영의 기술은 과정에 있다
계획은 실제로 계획이 아니다
모든 일에는 때가 있다
연간계획은 있으면 좋지만 불가능하다
직원들의 생각이 곧 전략이다
10. 열 번째 원칙
결정│관료주의 대신 일관성
기업에서 경영자가 내려야 할 진짜 결정은 드물다
신속한 결정이 답은 아니다
위험을 최소화하는 결정 방법
협의를 통한 결정
결정의 타중심화는 선택이 아니라 원칙이다
11. 열한 번째 원칙
합목적성│신분 대신 편의성
자원은 결코 부족하지 않다
비용은 경영 대상이 아니다
자원을 의미 있게 사용하려면
성과 판단은 수치에 의존해서는 안 된다
의미 있는 성과측정을 위한 안내
낭비를 없애는 것이 최고의 비용 절감
목표원가 방식을 사용하라
12. 열두 번째 원칙
협력│지시 대신 시장 역동성
각종 프로세스와 표준의 오류
상부의 지시와 감독이 아닌 자율
조직 내부에도 시장의 원리가 적용 가능하다
네트워크 모델에서 절대 법칙은 없다
나오면서
지금은 변화에 동참할 때