출판사 서평

“One of the Ten Best Books” - BusinessWeek
심오하고 가슴 뛰게 만드는 이 책은 모든 리더들이 읽어야 할 책이다. 아리 드 호이스는 오늘날 경영 사고의 관습적 지혜들에 도전장을 던진다.
James F. Moore 『경쟁의 종말Death of Competition』 저자
아리 드 호이스는 미래의 리더들을 위한 필수 지침서를 제공한다. 이 책에서는 ‘살아있는 기업’을 가치, 사람, 학습, 그리고 혁신에 대한 몰두로 정의한다. 나는 이 책을 항상 내 가까이에 두고 있다.
Franc...

“One of the Ten Best Books” - BusinessWeek
심오하고 가슴 뛰게 만드는 이 책은 모든 리더들이 읽어야 할 책이다. 아리 드 호이스는 오늘날 경영 사고의 관습적 지혜들에 도전장을 던진다.
James F. Moore 『경쟁의 종말Death of Competition』 저자
아리 드 호이스는 미래의 리더들을 위한 필수 지침서를 제공한다. 이 책에서는 ‘살아있는 기업’을 가치, 사람, 학습, 그리고 혁신에 대한 몰두로 정의한다. 나는 이 책을 항상 내 가까이에 두고 있다.
Frances Hesselbein 드러커 재단 회장
당신의 회사는 격변하는 환경에 대응할 준비가 되어 있는가
쉘 그룹이 밝혀낸 장수하는 기업들의 비밀
131년 역사의 코닥이 파산 신청을 했다. 코닥만이 아니다. 얼마 전까지만도 휴대폰 시장에서 부동의 리더였던 노키아, 전자 업계의 거목이었던 소니, 게임 산업을 주도하던 닌텐도.. 모두가 지난 시절의 영광은 간데 없고 조직의 존속을 걱정해야 하는 처지에 놓여 있다.
반면 듀퐁, 허드슨베이, 유니레버와 같이 전쟁, 공황, 기술 변동, 사회 가치관의 변화 등 극심한 환경 변화 속에서도 생명력을 유지해 온 기업들이 있다. 심지어 스웨덴의 스토라와 같은 기업은 700여 년을 존속해오고 있다. 무엇이 장수하는 기업과 단명하는 기업의 차이를 만들어내는 것일까? 이 시점에서 우리는 수많은 환경 변화를 이겨내고 오랫동안 살아남은 기업들의 생명력에 대해 관심을 갖지 않을 수 없다.
기업 장수의 비밀을 밝혀낸 쉘 그룹 연구
이 책은 다국적 석유 회사인 로열 더치 쉘 그룹의 연구에서 시작되었다. 석유 고갈이라는 불확실한 미래에 직면한 쉘 그룹은 전세계 기업들 중 업계에서 중심적 위치에 있으면서 자신보다 더 오래된 기업들을 조사하기 시작했다. 40여 개의 기업을 찾아냈고, 이 중 27개 기업을 상세히 연구했다. 그리고 마침내 그들이 성공적으로 장수할 수 있었던 4가지 핵심적인 공통 요인을 밝혀냈다. 환경에 대한 민감성, 강한 정체성과 결속력, 관대함, 보수적 자금조달이 그것이다.
이 책의 저자 아리 드 호이스는 쉘 그룹의 기획실장으로서 기업 장수에 관한 연구를 총괄했고, 4가지 요인을 기반으로 기업의 생명력을 유지시키는 근본적인 힘들을 지속적으로 탐구해 왔다.
1. 환경에 대한 민감성: 학습 및 적응 능력의 개발

쉘 그룹 연구에 의하면 장수 기업들은 자신들이 처한 세상과 조화를 이루며 지냈다. 전쟁, 공황, 기술 변화, 정치 변혁이 몰려오더라도 그들은 항상 촉각을 곤두세우고 주변에서 일어나는 모든 것들에 스스로를 맞추었다.
아리 드 호이스는 환경에 대한 민감성이 기업의 학습 능력과 적응 능력을 의미한다고 본다. 끊임없는 환경 변화에 대해 촉각을 세우고 이와 조화시키는 방향으로 스스로를 재빨리 변화시키는 학습 능력은 기업의 장기적 생존을 위한 가장 기본적인 요건이다. 이러한 학습은 외부 환경 변화에 대한 민감한 인식과 함께 시작된다. 그렇지만 외부의 미세한 변화 조짐을 인식하는 것은 쉽지 않은 일이다. 기존의 관성으로 새로운 변화의 조짐을 간과하기 쉽기 때문이다. 그냥 지나치기 쉬운 미세한 변화 조짐을 의미 있는 것으로 받아들이기 위해서는 기존 인식틀을 유연하게 만드는 것이 필요하다.
이를 위한 방법으로 저자는 ‘미래에 대한 기억(Memories of future)’이라는 개념을 제시한다. 미래에 대한 기억이란 “만약 이러이러한 일들이 발생한다면 무엇을 행할 것인가?”라는 질문에 대한 대답을 모색하는 과정에서 남은 기억들을 의미한다. 이는 단순히 “미래에 무엇이 일어날 것인가?”라는 질문에 대한 대답을 구하는 예측과 대조되는 것이다. 예측 자체는 미래에 대한 행동 계획에 대한 고민으로 연결되지 않으면 별 의미가 없게 된다. 반면 기업이 미래에 대한 기억을 많이 가지고 있다는 것은 새로운 정보를 의미 있게 받아들일 수 있는 확률이 높아진다는 것을 의미한다.
기업이 미래에 대한 기억을 효과적으로 축적할 수 있는 한 방법으로 저자는 시나리오 기획을 제시한다. 시나리오 기획이란 단순히 미래에 대한 가공의 이야기로서, 미래에 가능한 여러 가지 상황을 설정하고 그러한 상황에서 취해야 할 행동 계획을 집단적으로 모색해보는 것이다. 이때 중요한 것은 시나리오의 정확성 여부가 아니라 기획 과정을 통해 기업이 ‘미래에 대한 기억’을 축적할 수 있는 기회를 갖게 된다는 점이다.
2. 강한 정체성과 결속력: 가치를 공유하는 일 공동체의 구축
쉘 그룹 연구에 의하면, 장수 기업은 아무리 폭넓게 다각화되어 있더라도 직원들은 스스로를 전체의 한 부분이라고 느끼고 있었다. 유니레버와 같은 회사는 그 자신을 하나의 선단이라고 생각했으며, 각각의 배들은 독립적이지만 전체 선단을 부분들의 합보다 더 강력한 것이었다.
저자는 강한 정체성과 결속력이 일 공동체를 구축하고 기업 자체가 정체성을 형성할 수 있는 능력을 의미한다고 본다. 저자는 웅덩이 기업과 강물 기업이라는 비유를 통해 기업의 장기적 생존에 있어서 구성원의 결속력의 중요성을 설명하고 있다.
최소의 비용으로 최대의 산출을 얻으려는데 모든 관심이 집중된 기업은 직원을 금전적 보상에 대한 대가로 기능을 제공하는 수단적 존재로 간주하기 쉽다. 이런 경우 구성원 또한 철저히 타산적 계약 관계로 기업과 자신의 관계를 설정하게 된다. 결국 구성원은 기업에 속해있긴 하나 실질적으로는 외부인에 불과한 것이다. 이러한 기업은 웅덩이의 물이 햇빛에 금방 마르듯 어려운 시기에 구성원의 헌신을 이끌어 내지 못하게 되어 순식간에 사라져 버리게 된다.
장수 기업들의 경우 강물로 유입되는 물방울 하나하나는 계속 변하지만 강은 지속적으로 흐르듯이 구성원들이 계속 바뀌어도 공유 가치로 표현되는 그 기업의 독특한 정체성은 계속 유지된다. 이 때 기업의 정체성이 유지되도록 하기 위해서 결정적으로 중요한 것이 바로 신뢰이다. 신뢰란 종업원들은 기업의 번영을 위해 열심히 일하고, 기업은 구성원 개개인의 발전과 성장을 위해 많은 노력을 기울인다는 서로간의 믿음을 의미한다.
3. 관대함과 군집성: 혁신의 창조와 전파
쉘 그룹 연구에 의하면 장수 기업들은 한계 영역에서의 활동들, 즉 기업의 경계 내에 있는 국외자들이나 실험적 행동 또는 기이한 행동들에 관대했다. 이러한 행동들은 새로운 가능성의 지평을 계속 확장해 나가는 것이었다.
저자는 관대함이 조직의 안과 밖의 다른 실체들과 건설적인 관계를 형성할 수 있는 능력을 나타낸다고 본다. 관대함을 지니고 있는 기업은 기업의 변방에서 일어나는 일들을 모두 통제하려 하기보다 이후의 새로운 가능성의 여지를 남겨둠으로써 기업에 혁신의 기풍이 항상 살아 숨쉬도록 한다. 즉, 경영자들은 종업원들을 통제하고 조종하려 하기보다는 종업원들에게 실험과 모험을 할 수 있는 공간을 제공하며, 기업 내에서 가능한 최대의 두뇌 역량이 지속적으로 학습할 수 있도록 맥락과 과정을 설정하는데 집중한다는 것이다. 이를 통해 기업은 관성에 젖지 않으면서 새로운 환경 변화에 대응하여 혁신할 수 있는 능력을 지닐 수 있게 된다.
혁신 능력과 함께 중요한 것이 개체에서 전체로 혁신을 전파하는 사회적 전파 능력과 이동성이다. 아무리 기업 내에 혁신가가 새로운 아이디어를 가지고 있어도 그것이 전파되고 공유되지 못하면 기업은 변화할 수 없게 될 것이다. 저자는 이러한 사회적 전파와 이동성의 능력을 군집성(flocking)이라고 명명하면서, 이를 조직에서 확보하는 방안으로 공동의 학습 기회 제공

장수 기업들은 환경에 민감했다. 장수 기업들은 번영의 기반을 지식에 두었든(예컨대, 듀퐁의 기술 혁신) 또는 천연자원에 두었든(예컨대, 허드슨 베이의 캐나다 숲 모피 취득) 간에 자신들이 처한 세상과 조화를 이루며 지냈다. 전쟁, 공황, 기술 변화, 정치 변혁 등이 몰려오더라도 그들은 항상 촉각을 곤두세우고 주변에서 일어나는 모든 것들에 스스로를 맞추었다. 과거에는 비즈니스 환경에 대한 글로벌 관점을 제공해줄 커뮤니케이션 수단은 물론이고 활용할 수 있는 자료가 거의 없었음에도 불구하고 장수 기업들은 그것을 해냈다.  - p. 25

 

장수 기업들은 자금조달에 있어 보수적이었다. 장수 기업들은 매우 근검 절약했고 쓸데없이 그들의 자본에 모험을 걸지 않았다. 그들은 돈의 의미를 아주 고전적인 방식으로 이해했다. 즉, 그들은 여분의 현금spare cash을 비축해두는 것의 유용성을 알고 있었다. 현찰을 손에 쥐고 있음으로써 행동의 유연성과 독자성을 확보할 수 있었고 경쟁자들이 갖지 못한 옵션을 추구할 수 있었다. 장수 기업들은 자신의 매력에 대해 먼저 외부의 자금 제공자들을 확신시킬 필요 없이 기회를 움켜잡을 수 있었다. - p. 27

 

장수하는 기업들은 물웅덩이처럼 한곳에 머물러 있기보다는 강물의 흐름과 같은 행동을 하는 것처럼 보인다. 어떤 물방울도 오래도록 그 회사를 지배하지 못하며, 새로운 물방울들이 오래된 물방울을 승계하고, 그런 다음 차례로 바다로 흘러간다. 이 물방울들은 사라지는 것이 아니라 앞으로 이동해가는 것이다. 강은 스스로 영속하는 공동체이다. 강은 들어오고 나가는 물방울들로 이루어져 있고, 강둑 사이로 물의 흐름이 계속 이어질 수 있도록 보장하는 장치를 가지고 있다. 기업은 구성원들의 계속성과 움직임을 위한 규칙을 수립함으로써 강이 지닌 수명과 힘을 보유할 수 있다. - p. 164

 

박새들은 아주 예외적이면서 성공적인 제도화된 학습과정을 거친 반면, 빨강울새들은 비록 개별 빨강울새들이 개별 박새들만큼 혁신적이었음에도 불구하고 실패하고 말았다. 더욱이 그 차이를 의사소통 능력의 차이로 설명하기도 어려웠다. 명금류로서 박새와 빨강울새 모두 색깔, 행위, 동작, 노래 등과 같은 다양한 의사소통 수단을 갖고 있었다. 윌슨 교수는 이에 대한 설명은 오직 사회적 전파 과정, 즉 박새가 그들의 기술을 개체에서 전체로서 종의 구성원들에게 확산시키는 방법에서 찾을 수 있다고 말했다. - p. 210

 

만약 당신이 자연의 변덕이 심한 곳에 산다면, 그리고 주된 희망이 매년 장미꽃을 보는 것이라면, 관대한 정책을 채택할 필요가 있다. 장미의 가지들을 더 남겨놓고 가지마다 더 많은 꽃눈들을 남겨두는 것이다. 얼핏 보기에는 신통치 않은 꽃을 피울 것 같은 꽃눈들도 남겨둘 필요가 있다. 이웃집 장미꽃보다 더 큰 장미꽃들을 갖지는 못하겠지만 당신은 매년 장미꽃을 볼 수 있는 가능성은 훨씬 더 커진다. 그리고 점차 장미 정원을 새롭게 바꿀 수도 있을 것이다. 어리고 약한 순들을 내버려두면, 그것들은 성장하고 강해질 기회를 얻게 된다. 그래서 1~2년 뒤에는 주된 순들의 역할을 대체할 수 있다. - p. 222

 

새로운 재앙이 닥칠 때마다 농부들은 들판으로 나가 살아남은 감자 종자들을 찾기 위해 밭 구석이나 잡초더미를 모두 뒤지고 다닌다. 오직 살아있는 종자들만이 최근의 전염병에 대해 면역되어 있다. 수확기가 되면 농부들은 살아남은 감자들을 조심스럽게 파내서 소중한 덩이줄기들을 집으로 가져온다. 농부들과 그 아이들은 또 다시 배고픈 겨울을 지나야 할 것이다. 그러나 농부들은 최소한 내년에 새롭게 시작할 씨감자를 갖게 되었다. 그들은 특정한 경작 방법이나 특정한 종류의 감자에만 매달리지 않았다. 그들은 때로는 비능률적일 수 있지만 일상의 방식에 깃들어 있는 다양성을 가지고 있으며, 그 다양성은 그들로 하여금 예상치 못한 재앙에 대처할 수 있게 해준다. - p. 231

 

 

목차
프롤로그: 기업의 수명
제1부 학습
01 자본주의에서 지식 사회로의 전환
02 미래에 대한 기억
03 선견지명을 위한 도구
04 학습 활동으로서의 의사결정
제2부 인격체(정체성)
05 살아있는 존재만이 학습한다
06 이익을 위한 경영 VS 장수를 위한 경영
제3부 생태학
07 군집성
08 관대한 기업
09 기업의 면역 시스템
제4부 진화
10 보수적 자금조달
11 권력: 누구도 지나치게 많이 가져서는 안 된다
에필로그: 미래의 기업