“전 세계 수만 개의 기업들이 ‘성장의 늪’에 빠져 좌초한다!”
비약적인 성장과 실패의 갈림길에서 당신의 조직을 건져낼 생존의 항해규칙

“저는 미국 전역을 돌아다니며 경영자들과 기업가들을 대상으로 ‘성장의 늪’에 대한 강연을 하고 있는데, 어느 곳에서든 비슷한 반응을 볼 수 있습니다. 강연에 참석했던 사람들은 슬픈 눈빛을 하고 저에게 다가와 이렇게 말합니다. ‘더그 씨, 사업을 하고 있을 때 성장의 늪에 관해 알았더라면 그렇게 허망하게 회사 문을 닫지는 않았을 텐데요…….’”

더 큰 기업으로 성장하기 전 반드시 거치는 필수 코스, 성장의 늪!
J. B. 후쿠아라는 한 전설적인 사업가가 미국 북동부에 있는 한 제조업체를 인수했다. 그는 인수한 기업의 첫 출근 날, 고위 경영진들을 회의실에 소집시킨 다음 회사에서 생산하는 모든 제품을 가장 잘 팔리는 순서대로 탁자 위에 놓으라고 명령했다. 이윽고 최고영업담당자가 가장 잘 팔리는 제품에서 시작해 매출 80%를 차지하는 품목이 놓인 지점까지 제품을 세어나갔다. 이 모습을 지켜보던 후쿠아는 마지막 제품이 놓인 곳으로 조용히 걸어가서 수익성이 떨어지는 제품들을 탁자 밖으로 쓸어버리고는 탁자 위에 남아 있는 몇 안 되는 제품들을 가리키며 말했다. “다음 분기 말부터 이 제품들만 생산하고 판매했으면 합니다.” 그 회사는 그후 매출이 즉시 올랐으며 수익성도 극적으로 개선되었다. 이는 브랜드를 구성하는 제품과 서비스의 옥석을 가리는 일이 얼마나 중요한지를 잘 보여준다.
맨손으로 회사를 창업해 사업을 궤도에 올려놓는 것도 물론 힘든 일이지만, 일정 궤도에 오른 사업이 성장세를 계속 유지하게 하는 것은 훨씬 더 힘들다. 매년 수백, 수천 개 기업이 이른바 ‘성장의 늪’이라는 위험 지대에 접근한다. 성장의 늪이란 소기업이라고 하기엔 규모가 크고 대기업이라고 하기에는 아직 규모가 작은 기업이 겪게 되는 진통의 과도기를 말한다. 모든 경영자가 기업이 성장하기를 꿈꾸지만 막상 성장하면 무수한 난관과 딜레마가 수반되는데, 사람이 사춘기 성장통을 겪는 것처럼 성장하는 기업이 반드시 거쳐야 하는 기업 사춘기가 바로 성장의 늪이다. 한 인간이 사춘기를 겪은 후 훌쩍 성장하듯, 기업도 ‘성장의 늪’ 시기를 거치는 동안 경험하는 자기 발견과 연단의 과정을 통해 긍정적으로 변화할 수 있다.
하지만 불행하게도 많은 경영자가 성장의 법칙을 알지 못한 채 홀로 외로운 사투를 벌이다 혼란, 좌절, 침체, 사기 저하를 경험하며 최악의 경우에는 파산에 이른다. 『5년 후』(원제: No Man's Land)는 그런 ‘성장의 늪’에 빠진 기업이 어떻게 조치를 취해야만 하는지를 상세히 소개하고 있다. 만일 당신의 회사에서 사람들이 좌절감 속에 신제품 개발만을 탈출구로 생각하고 있거나, 오랫동안 함께 일한 충성스런 직원들의 얼굴에 수심이 가득해 보이거나, 새로 들어온 직원들이 금세 회사를 떠나거나, 회사 고위직 임원들이 주도적으로 일을 추진하기보다 사장 눈치만을 보고 있다면 성장의 늪에 들어선 것이다.

준비되지 않은 성공은 몰락의 시작일 뿐이다!
미국에서는 신생기업 열 곳 중 아홉 곳이 창업 십 년 안에 문을 닫는다. 흔히 ‘가젤’이라고 부르는 ‘고속성장기업’은 상당수가 도중에 날개가 꺾여 추락해버린다. [잉크 매거진]이 매년 선정하는 ‘미국에서 가장 빠르게 성장하는 500대 기업’에 오른 회사들 중 그 이듬해에도 선정 목록에 오르는 기업은 셋 중 하나에 불과하다고 한다. 도대체 한때 급속한 성장을 거듭했던 기업들이 불과 1~2년 사이에 갑자기 침몰하고 마는 것일까?
성장의 늪은 대개 경영자들도 자각하지 못하는 사이에 교묘하면서도 느릿느릿하게 찾아온다. 특히 신흥 고속성장기업의 경영자는 많은 일상 업무를 처리하느라 회사가 그전과는 다른 새로운 지대에 진입했다는 사실을 미처 깨닫지 못하는 경우가 많다. 그렇다고 그가 형편없는 경영자가 아니다. 단지 누구도 말해주지 않았고, 이전에 경험해본 적도 없으며, 말로 설명하기 힘든 현실에 압도당했을 뿐이다.
이 책에 실린 누들즈 앤 컴퍼니, 인베스터스 모기지, 체임벌린 에드먼즈, 조지 뮤직 같은 기업들의 사례를 보며 마음을 다잡으라. 책은 일단 경영자가 성장의 늪을 통과하기 위해서는 이른바 기업의 4M(Market, Management, Model, Money)을 잘 관찰하면서 성장의 늪을 항해하기 위한 ‘지도’와 ‘높은 시야’, ‘항해 규칙’을 잘 마련해야 한다고 강조한다. 성장의 늪은 기업이 탄탄하게 성장가도를 달리기 위해서는 어쩔 수 없이 겪어야 하는 성장통 같은 시기이기에 이때일수록 더욱 냉철해져야 한다. 때로는 가혹하기까지 한 경쟁적인 환경을 각자의 독특한 방식으로 극복하고 최고가 된 책 속 기업 사례들은 당신과 당신의 조직에 커다란 통찰을 제공해줄 것이다.

신흥 성장 기업을 이끄는 경영자가 맞닥뜨리곤 하는 문제들은 근본적으로 그들 탓이 아니다. 오히려 문제들은 ‘성장의 늪’이라는 자연스러운 변화의 시기에 찾아오는 외부 요인에서 비롯되는 경우가 많다. 인간이 안정적인 성인기를 맞이하기 위해 청소년기에 고통과 어색함의 시기를 거치듯, 기업도 성장이라는 단 열매를 맛보기 위해 까다롭고 치명적일 수도 있는 문제들과 연달아 맞서 싸워야만 한다.
다시 한 번 말하겠다. 당신이 겪고 있는 여러 문제는 당신 탓이 아니다. 당신이 문제를 겪는 것은 당신의 회사가 현재 사춘기를 겪고 있기 때문이다. 마이크로소프트, 스타벅스, 구글같이 유명한 기업들도 한때는 십 대였다. 그들 또한 당신이 지금 겪고 있는 것과 똑같은 어려움에 직면했었다. 그리고 그들은 살아남았다. _31-32쪽

요약하자면, 성장의 늪은 최초의 발전적인 과도기라고 할 수 있다. 기업은 과도기 동안 자기 변혁을 통해 ‘기업 문화’를 손에 넣게 된다. 그리고 그 기업 문화는 추후에 시장 위기가 닥쳤을 때 거기에 맞설 수 있는 힘을 제공한다. 즉, 성장의 늪을 통과한 기업은 위기를 극복하기 위한 안정적인 수단을 손에 넣은 것이나 다름없다. 기업은 여전히 이따금 심각한 문제에 맞닥뜨릴지도 모르지만, 위기가 닥치더라도 기업의 생존이 위협받을 일은 없게 된다. 적어도 기업이 소리 소문 없이 어느 날 갑자기 사라져버리는 일은 없게 되는 것이다. _43-44쪽

과중한 업무를 소화하는 과정에서 겪는 그러한 어려움들은 사실 훨씬 더 깊은 문제의 시작인 경우가 많다. 표면상의 그러한 어려움 밑에 숨어 있는 근본 문제는 바로 그 기업이 더 이상 고객들의 욕구나 필요에 보조를 맞추지 못하게 되었다는 것이다. 어느 순간 한 개인이 물리적으로 감당할 수 있는 한계를 넘는 수준까지 업무량이 증가하면서 경영자는 더 이상 마케팅과 경영을 통합시킬 수 없게 된다. 경영자는 끝도 없이 눈앞에 밀어닥치는 업무를 처리하느라 고객의 욕구 변화를 점검하고 그에 맞추어 조직 내부를 변화시킬 수 없는 지경에 이른다. 경영자는 통제력을 상실하고 고객들에게 지키지 못할 약속을 하게 되며, 결국 시장의 중요한 변화들을 놓치게 된다. _67쪽

경영자들은 회사의 정체성 문제를 놓고 고심하는 동안 홀로 웅크리고 앉아 자신의 내면에 초점을 맞추는 경향을 보이기도 한다. 또 어떤 경영자들은 성장의 늪지대에 들어서기 전에 경험했던 성장의 단맛을 다시 느껴보고자 기존 제품에서는 손을 떼고 새로운 제품 개발에 열을 올리기도 한다. 하지만 이는 가장 위험한 반응이다. 이런 말을 하는 사람이 있을지도 모르겠다. “잠깐만요. 한 기업을 성장시키려면 계속 새로운 제품을 개발하고 혁신을 꾀해야 하는 것 아닌가요? 전 그런 줄 알았는데요.” 물론 그렇다. 하지만 고객에게서 시작된 변화에 발맞추어 변화의 방향을 포착하고 새로운 가치를 제안하기 위해 내부 구조를 혁신해 기업을 진화시키는 것과 회사의 모든 문제를 단칼에 해결해줄 아이디어를 백지 상태에서 새롭게 만들어내는 것 사이에는 엄청난 차이가 있다. 기억하라. 많은 기업이 핵심 사업을 체계화하는 지난하고 고된 과업을 완수하지 못한 채 몰락하고 말았다. _69-70쪽

기업 설립 초기에 경영자와 그 직원들의 업무 수준은 초등학교 2학년생으로 구성된 축구팀과 유사하다. 선수들은 본능적으로 공을 따라 우르르 뜀박질하기에만 바쁘다. 시장과 다시 소통하고 성장의 늪을
헤쳐가기 위해서는 구성원 각자가 특정 포지션을 맡아 경기에 임해야만 한다. 그렇게 해야만 고객 숫자가 아무리 증가하더라도 고객 하나하나의 마음을 놓치지 않을 수 있다. _76-77쪽

자본 부족은 성장의 늪에 놓인 기업들이 직면할 수 있는 가장 무섭고도 절망적인 장애물 중 하나다. 대개 기업들은 이제 힘을 내서 막 성장의 늪을 빠져나가려는 시기에 자금 부족 문제에 직면하게 된다. 그런 상황은 흡사 포커 판에서 무적의 패를 손에 쥐고 있지만 더 이상 내걸 돈이 없는 상황에 처한 것과도 같다. 자본 부족은 한때 건강했던 기업과 경영자를 단숨에 무릎 꿇게 만들 수 있는 무시무시한 장애물이다. 비더만과 같은 입장에 처한 경영자가 선택할 수 있는 대안은 단 두 가지뿐이다. 회사를 팔아넘기거나 성장을 포기하는 수밖에 없다. 그렇지 않고 계속 성장을 고집하다가는 파산에 이르게 된다.
고속 성장 기업들이 자금 부족 문제를 겪게 되는 이유는 무엇일까? 자금 조달 문제에 대한 경영자들의 인식 부족이 가장 큰 원인이다. 고속 성장 기업의 경영자들은 성장의 늪지대에서 발생할지도 모르는 자금 문제를 얕보는 경향이 있다. 그 결과 이 책에 나오는 다른 성장통을 막 극복하려는 찰나에 자금 부족으로 고통을 겪게 된다.
경영자들은 성장 그 자체가 자본을 잠식한다는 사실을 잘 깨닫지 못한다. 앞 장에 나온 ‘고정 비용 단계’를 떠올려보라. 성장 기업은 수익을 내기에 앞서 자본을 상당액 투자해야 한다. 자본 문제는 매우 까다롭고도 미묘하다. 기업이 수익을 내고 있을 때조차도 성장은 자금 유입을 필요로 한다. 유입되는 현금을 성장이 모조리 먹어치우기 때문이다. _178-179쪽

경영자들은 대출업자들과 투자자들이 기업의 수익 전망을 보고 투자 결정을 내릴 것이라 생각한다. 하지만 그것은 잘못된 가정이다. 대출업자들과 투자자들은 투자 결정을 내릴 때 완전히 다른 각도에서 기업을 평가한다. 그들은 물론 회사의 성장가능성도 평가한다. 하지만 그들이 정말 알고 싶어 하는 것은 그 기업의 ‘위험도’이다. 대출업자들은 대부분 사업이 얼마나 잘될지는 개의치 않는다. 그들이 정말 신경 쓰는 것은 어떻게 자신의 돈을 돌려받을 수 있느냐다. _194쪽

감사의 말 / 들어가는 글
1장 잘나가는 기업에 닥치는 문제들
2장 시장과 다시 소통하기
3장 경영진 쇄신하기
4장 사업 모델 확대하기
5장 자본 끌어오기
6장 추진력
7장 성장을 넘어서
8장 성장 기업을 보호?하라
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