출판사 서평
애플에는 있는데, 삼성에는 없는 것은 무엇인가?
세계적인 컨설팅 회사 베인 & 컴퍼니가 제안하는 新 로열티 경영
너도 나도 불황이다, 매출이 줄었다며 아우성이다. 그런데도 이런 경기 불황과는 상관없이 센세이션을 일으키는 제품, 브랜드가 있다. 지난 4월 애플의 신제품 뉴아이패드가 시장에 첫선을 보이던 날, 신문지상에는 한국 최초 구매자가 제품을 들고 환하게 웃고 있는 사진이 게재되었다. 그는 밤새 애플 매장 앞을 지키고 서 있다가 최초구매자의 행운(?)을 움켜쥐었다고 한다. 애플의 신제품이 출시될 때면 이렇게 조금이라도 빨리...
애플에는 있는데, 삼성에는 없는 것은 무엇인가?
세계적인 컨설팅 회사 베인 & 컴퍼니가 제안하는 新 로열티 경영
너도 나도 불황이다, 매출이 줄었다며 아우성이다. 그런데도 이런 경기 불황과는 상관없이 센세이션을 일으키는 제품, 브랜드가 있다. 지난 4월 애플의 신제품 뉴아이패드가 시장에 첫선을 보이던 날, 신문지상에는 한국 최초 구매자가 제품을 들고 환하게 웃고 있는 사진이 게재되었다. 그는 밤새 애플 매장 앞을 지키고 서 있다가 최초구매자의 행운(?)을 움켜쥐었다고 한다. 애플의 신제품이 출시될 때면 이렇게 조금이라도 빨리 애플의 신제품을 손에 쥐려는 고객들로 애플 매장 주변이 장사진을 이루는 진풍경이 연출된다. 소위 애플 마니아를 자청하는 이들은 여기서 그치지 않고, 개봉기, 사용후기 등 제품에 관한 리뷰를 그 누구보다 빠르게 생산해내고, 각종 커뮤니티나 SNS 등 활용할 수 있는 미디어를 동원해 그 경험을 재빨리 공유한다. 이렇게 공유되면 될수록 정보는 더 강화되고, 지속적인 생명력을 갖게 된다. 사람들은 이런 사용자의 경험을 통해 애플 제품의 장점을 인지하기도 하고, 구매 결정을 하는 데에도 도움을 받는다.
그렇다면 무엇이 애플이라는 브랜드만으로도 이렇게 열광하게 만든 것일까? 혹자는 애플의 뛰어난 사용자 인터페이스나 세련된 디자인 등 ‘상품성’에서 그 답을 찾는다. 하지만 과연 그럴까? 애플이 가지고 있는 저력은 비단 뛰어난 상품만은 아니다. 애플은 ‘사람들의 삶을 풍요롭게 만든다’는 미션을 가지고 애플의 생태계 안으로 들어온 고객이 꾸준하게 그 안에 머물 수 있도록 고객의 경험을 관리한다. 다시 말해 한 번 애플의 제품을 구매한 사람이 다시 구매를 하고, 그 장점을 주변에 알리는 선순환의 구조가 만들어지도록 한다는 것이다. 이를 통해 애플은 그 어떤 매체보다 영향력이 큰, 진정한 홍보요원을 확보한다. 바로 충성고객이다.
충성고객이 기업의 지속 가능한 성장을 이끄는 원동력이라는 사실은 이미 학계와 비즈니스 현장에서 입증된 바 있다. 그렇기에 기업은 고객의 로열티를 높이기 위한 다양한 홍보 마케팅 방안을 내놓기 위해 고심하고 있다. 더구나 오늘날처럼 고객과 직원들이 블로그와 커뮤니티, 트위터, 페이스북, 문자메시지 등을 통해 실시간으로 정보를 주고받고, 경험을 공유하는 SNS 시대에는 내부 고객(직원)과 외부 고객의 경험을 관리하는 것이 무엇보다 중요해지고 있다. 이들의 말 한마디가 광고 홍보 부서에서 세심하게 공들여 제작한 비싼 값의 광고캠페인이나 홍보 메시지보다 훨씬 압도적인 영향력을 미친다는 말이다.
하지만 무엇으로 이들 고객과 직원의 감동을 이끌어낼 수 있으며, 또 그것이 실제 어떤 영향력을 미치는지를 확인할 수 있다는 말인가?
신간 《고객이 열광하는 회사의 비밀》(원제: The Ultimate Question 2.0)은 이에 대한 해답을 제시하는 책이다. SNS 시대, 어떻게 고객과 직원 이 고객 감동을 넘어 고객이 열광하는 회사를 만들 수 있는 새로운 마케팅 전략, ‘순추천고객지수’, ‘순추천고객시스템’, 나아가 ‘순추천고객 리더십’이라는 프로세스를 제시한다.

“당신은 이 회사를 추천하시겠습니까?”
고객 로열티 측정에 필요한 단 하나의 결정적 질문
이 책의 저자 프레드 라이켈트는 세계적인 컨설팅 사 베인 & 컴퍼니의 펠로로, 고객 로열티의 경제적 가치를 경영학 사상 최초로 계량화하는 데 성공한 로열티 경영의 대부이다. 그는 고객의 로열티가 높은 기업일수록 업계 평균보다 더 낮은 비용, 더 높은 마진을 얻으며 빠른 성장을 실현한다는 데에 주목하고 고객 로열티, 기업의 미션과 같은 다소 추상적이고 정량화가 불가능한 대상으로 보이는 감정적인 것들을 성과라는 기업 목표와 접목시킬 수 있는 방법을 고안해냈다. 덕분에 그는 ‘로열티의 수석사제’(이코노미스트), ‘로열티 경영학의 새 지평을 열었다’(뉴욕타임즈)는 평가를 받기도 했다.
그는 전작을 통해 고객을 분류하는 단순하고 실용적인 방법을 소개하였는데 고객의 로열티를 이끌어내는 관계의 수준을 측정하는 지표, NPS(순추천고객지수: Net Promoter Sorce)가 바로 그것이다. 이전까지 고객의 만족도를 규명하기 위해 고안되었던 복잡하고 분석적이기만 한 설문조사 방식과는 달리 고객의 실제 행동으로 연결될 수 있는 단 하나의 결정적인 질문을 던지고 그에 따라 고객을 분류하여 지표를 산출해내는 방법이다. 결정적 질문이란 고객의 추천의사를 묻는 “당신은 이 회사를 가족이나 친구 등 주변사람에게 추천할 의사가 있습니까?”라는 것이다. 고객이 이 질문에 대해 자신의 추천의사를 10점 척도로 밝히면, 9~10점을 준 고객은 추천고객, 7점~8점을 준 고객은 중립고객, 6점 이하를 준 고객은 비추천고객으로 분류한다. 그 다음 추천고객 수에서 비추천고객 수를 빼 순추천고객지수를 산출한다. 저자는 이 순추천고객지수를 관리함으로써 기업은 고객 관계를 개선하고, 사업의 진행상황을 점검할 수 있다고 강조한다.
신간 《고객이 열광하는 회사의 비밀》은 여기서 한 걸음 나아가 순추천지수를 경영 현장에서 실제 적용하고 성과를 만들어내기 위한 구체적 실천방법과 조직 전반에서 고객과의 관계를 가장 중시하는 문화를 만들어내는 리더십의 중요성, 그리고 이의 고취를 위한 실질적인 방법을 다양한 기업의 사례를 통해 소개한다. 특히 최초로 NPS라는 개념을 제시한 이래, 이를 도입하여 성공을 거둔 기업들의 구체적인 여정을 함께하면서 발견한 모든 가능성과 기회를 보여줌으로써 비즈니스 현장에서 곧바로 활용할 수 있는 마케팅 툴을 제시한다.
애플, 필립스, 아메리칸 익스프레스 등
놀라운 성과를 거둔 기업들이 채택한 NPS
이 책에서 저자는 NPS를 프로세스화하는 과정, NPS 프레임워크의 중요성을 말한다. 즉 중립고객을 추천고객으로 전환되는 것의 가치를 경제적 성과로 환산할 수 있는 측정 기준, 툴, 프로세스를 만들어내야 한다는 것이다. 이는 또한 지수를 넘어 기업의 리더가 고객 중심의 기업 문화를 직원들 한 가운데에 심어주기 위한 것이기도 하다는 의미이다. 물론 이런 적용 방식은 기업의 특색에 맞춰 새롭게 개발되어야 한다.
예컨대 아메리칸 익스프레스는 NPS를 ‘친구추천지수’로 명명하고 이의 강화를 위한 다양한 액션플랜을 만들어냈다. 처음 시작은 직원들이 고객과의 관계 강화를 위해 필요한 것을 찾아가는 과정이었다. 이를 기반으로 서비스 담당자라는 명칭 대신 ‘고객서비스 전문가’로 부르는 것을 시작으로, 콜센터에 숙박업, 소매업 등 서비스 업종 경력자를 배치하는 등의 노력을 기울이고 NPS(RTF)를 통해 고객 피드백을 취합하고 조치를 취했다. 동시에 이 과정에서 팀원들이 얼마나 중요한 역할을 하고 있는지에 대해 자각할 수 있게 해주었다. 더불어 매뉴얼에 의존하던 콜센터의 스크립트 대신 고객과의 관계와 대인관계 스킬에 집중했다.
애플의 소매사업부 역시 NPS를 통해 매장을 관리하고 있다. 2001년 첫 매장을 열었을 때만 해도 애플은 아이팟, 아이폰 등의 혁신적 제품을 내놓기 전이었다. 당시 애플 소매사업부의 책임자이던 론 존슨은 ‘고객과 직원들의 삶을 풍요롭게 만들자’는 미션을 제시하고 NPS를 도입했다. 애플의 직원들은 고객들과 대면하기 전에 3주간 교육을 받는다. 교육의 대부분은 어떻게 하면 고객이 좋은 경험을 창출할 수 있는지에 초점을 맞추고 있다. 이들은 NPS로 고객의 만족도를 측정하고, 비추천고객과는 매장 매니저가 직접 문제해결을 위한 서비스 복구 통화를 실시한다. 여기서 그치지 않고, 고객 코멘트와 서비스복구

‘개인적 평판’‘, 순추천고객정신’‘, 삶을 풍요롭게 한다’등의 표현을 들으면 NPS가 추상적이고 모호한 것이라고 생각하기 쉽다. 하지만 오히려 정반대로 NPS는 미션mission이 수학과 만나는 지점에 자리잡고 있다. 미션에 측정, 즉 성패에 대한 정확한 평가가 수반되지 않는다면 이는 허황된 것에 불과하다. 사람들 그리고 그들과의 관계에 미친 효과를 철저하게 측정할 수 있을 때 기업은 자신이 실제로 그 미션을 달성하고 있는지, 사람들의 삶을 풍요롭게 만들고 있는지 여부를 판단할 수 있다. 이것이 바로 NPS의 존재 목적이다. NPS는 기업의 성과를 정확하게 평가할 수 있는 실질적인 측정 프로세스를 제공한다. NPS는 하나의 경영 시스템으로서 기업이 NPS 정신을 포착하여 위대한 기업으로 성장할 수 있도록 도와준다. (p. 21)

결정적인 질문The Ultimate Question이란 앞서 언급했듯이 ‘우리를 주변 사람들에게 추천할 의향이 얼마나 있습니까?’였다. 이 질문은 ‘우리가 당신의 로열티를 얻을 만큼 당신을 제대로 대우했습니까?’라는 좀 더 근본적인 물음의 또 다른 표현이다. <…> 중요한 것은 이 질문을 통해 세 개의 핵심 요소로 구성된 하나의 경영 시스템이 개발되었다는 사실이다. 첫 번째 요소는 간단한 설문을 통해 고객들을 추천고객, 중립고객, 비추천고객으로 분류하는 것이다. 두 번째는 이 분류 결과를 토대로 이해하기 쉬운 지수체계를 만드는 것이다. 이 두 과정을 거쳐 탄생하는 것이 순추천고객지수, NPS다. 그러나 그 다음 세 번째 중요한 요소가 등장하는데, 이러한 지수와 용어로 진행된 상황과 성과를 평가하여 전 직원으로 하여금 추천고객은 늘리고 비추천고객은 줄이는 데 필요한 행동을 취하도록 동기를 부여하는 것이다. 다시 말해 수치들과 관련한 피드백을 활용하여 개선이 이루어지도록 체계적이고 정기적으로 학습하는 것이다. 이것이 기업이 성과를 개선하고 위대한 기업으로 발돋움하는 길이다. 그리고 NPS가 지수에서 시스템으로 진화하는 전환점이기도 하다.(pp. 29~32)

동료들과 함께 로열티와 성장 간의 연결 고리를 찾는 작업에 착수한 지도 이제 벌써 30년이 되어간다. 수집한 데이터를 토대로 발견한 첫 번째 수확은 고객 유지율을 5퍼센트 개선하면 이익이 25~100퍼센트 향상된다는 것이었다. 그 후 고객 로열티가 매우 높은 기업(이들을 로열티 리더라고 명명했다)은 일반적으로 경쟁사에 비해 매출이 두 배나 빠른 속도로 증가한다는 점을 발견했다. (p. 69)

그렇다면 좋은 이익과 나쁜 이익을 구별할 수 있는 그 질문은 과연 무엇인가? 그것은‘이 회사나 제품, 서비스를 친구나 동료에게 추천할 의향이 얼마나 있습니까?’라는 매우 간단한 질문이다. 질문에 대한 답변을 통해 NPS라는 지표를 산출할 수 있다. NPS는 모든 고객이 다음의 세 가지 유형 중 하나에 속한다고 전제한다. 각 유형별 고객들은 특징적인 행동 패턴을 보인다. 지금까지 보았듯이 추천고객은 거래 회사에서 지속적으로 구매를 하면서 친구들에게도 구매를 권하는 열성적인 지지자들이다. 중립고객은 어느 정도 만족은 하고 있으나 경쟁사에 쉽게 현혹될 수 있는, 열성이 모자라는 고객이다. 비추천고객은 나쁜 관계bad relationship에 갇힌 불만족 고객이다. 고객들은 앞의 질문에 대한 답변에 따라 이렇게 분류될 수 있다. 0에서 10까지의 척도에서 9나 10점을 준 고객은 추천고객이고, 중간은 중립고객으로 분류하는 식이다. (p. 73~74)

로열티 선도 기업들의 경우 경쟁사보다 두 배 이상의 빠른 성장 속도를 보인다. 그리고
앞서 언급했던, 지난 10년간 수익성 있는 지속 가능한 성장을 기록했던 9퍼센트의 기업을 기억하는가? 이들 회사의 NPS는 평균적으로 동종업계 내 경쟁사들과 비교했을 때 무려 2.3배나 높다. 모든 기업은 성장을 위해 고객 중심이라는 목표를 필사적으로 추구해야 한다. 이는 주가 상승을 위해서도, 유능한 인재 유치와 직원 동기부여를 위해서도 꼭 필요한 요소다. 표현 방법은 다를 수 있지만 더 많은 추천고객을 만드는 것이 기업 성장의 관건이라는 점을 모르는 기업은 없다. 하지만 책임 소재를 정하고, 성과를 측정할 수 있는 간단하고도 실용적인 방법 없이는 조직을 이러한 목표를 향해 움직이도록 만들 수 없다. (pp. 75~77)

대부분의 기업 전략은 경쟁 우위 확보와 시장점유율 극대화를 목표로 한다. 추천고객 수를 늘리고 비추천고객을 줄여감으로써 장기적으로 기업은 더 빠르게, 수익성 있는 성장을 달성할 수 있다.
(p.123)

찰스 슈왑의 리더십 팀은 NPS 프레임워크를 중심으로 전사적인 혁신 프로세스를 구축하기로 결정한다. 이를 관리할 팀이 구성되었고, 팀의 총괄 수석을 맡은 고위 임원은 전 직원을 대상으로 NPS에 관하여 이야기하기 시작했다. 팀원들은 NPS 도입을 위한 기반을 서서히 체계적으로 닦아나가기 시작했다. 설문조사 방법들을 테스트하는 과정에서 이들은 어떻게 하면 재무 지표만큼이나 강력한 지표를 개발할 수 있을지 고민했다. 마침내 모든 준비 작업이 끝나고 슈왑은 클라이언트 추천 지수라는 이름으로 NPS를 전사적으로 실행하게 된다. 이는 찰스 슈왑의 대대적인 회생의 시발점이 되었다. 2008년 찰스 슈왑은 업계 선두의 자리를 다시 탈환하게 된다. 회사의 주가는 3배나 뛰었고, 불과 몇 년 만에 클라이언트 추천 지수는 -35에서 +35로 무려 70포인트나 상승하게 된다. (p. 188)

한 기둥은 경제적 측면이다. NPS는 고객 로열티에 대한 투자에 정당성을 부여하고, 투자에 대한 수익을 계산할 수 있게 해준다. NPS는 고객 로열티가 높아질수록 더 높은 수익으로, 더 높은 수익은 로열티 강화를 위한 투자로 이어지는 선순환 고리를 만들어준다. 이런 식으로 가속되는 경제적 우위점을 보유한 기업은 경쟁사들을 가볍게 따돌리고 앞서 갈 수 있다. 또 다른 기둥은 동기부여라는 정서적 측면이다. 대다수의 직원들은 고객의 입장에서 올바른 일을 하기 원한다. 다시 말해 고객의 삶에 긍정적인 영향을 미치고 싶어한다. NPS는 이러한 목표를 달성하는 데 자신들이 잘하고 있는지, 아니면 뭔가가 부족한 상태인지, 그렇다면 그 이유는 무엇인지 알려주는 역할을 한다. 이를 통해 직원들은 점차 개선해나갈 수 있다. (pp. 223~224)

NPS를 통해 훌륭한 성과를 거둔 리더들은 공통점이 있다. 이들은 처음부터 NPS를 기업문화를 변화시키고 성장해나가기 위한 긴여행이라는 관점으로 접근했다. (p.288)

목차
들어가는 글
옮긴이의 글
서론_ 지수에서 시스템으로
1부 순추천고객시스템의 기본원칙
chapter 01 나쁜 이익, 좋은 이익 그리고 결정적인 질문
나쁜 이익이란 무엇인가?l나쁜 이익은 어떻게 성장을 갉아먹는가?l좋은 이익 추구하기l나쁜 이익과 좋은 이익을 구분하는 방법l결정적인 질문 던지기
chapter 02 성공의 척도
고객 만족도 측정은 왜 어려운가?l고객의 추천을 부르는 2가지 요인l추천, 중립, 비추천 고객군l인튜이트의 위기 극복기l인튜이트의 성과, 행복한 고객과 주주
chapter 03 기업 성장을 이끄는 순추천고객
돈독한 고객 관계의 경제적 효과l델의 구전 효과lNPS와 성장의 연결고리, 상대적 NPSlNPS의 궁극적 목적l전 직원을 좋은 이익에 집중시키기
chapter 04 엔터프라이즈의 서비스 품질지수 측정법
고객만족도 측정의 올바른 방법lESQi의 중요성 알리기lESQi가 효과적인 이유lESQi가 고객 관계 개선으로 이어지는 비결 l상호 피드백을 통한 변화와 성장 l핵심사업의 탁월한 성장을 가져온 시스템
chapter 05 고객 관계 측정의 기본 원칙
제1원칙: ‘결정적인 질문’외에 다른 것을 묻지 말라l제2원칙: 효과적인 잣대를 선정하여 일관되게 적용하라l제3원칙: 내부(상향식) 점수와 외부(하향식 또는 벤치마크) 점수 간의 혼선을 피하라l제4원칙: 목표 고객에게 높은 응답률을 얻어라l제5원칙: 재무 데이터만큼 NPS 데이터를 보고하라l제6원칙: 학습 속도를 높이고 세분화된 데이터를 통해 책임 소재를 명확히하라l제7원칙: 정확성을 높이고 왜곡을 없애기 위한 검증 체계를 수립하라l제8원칙: NPS 점수가 실제 고객 행동과 연계되는지 확인하라lNPS는 단순 지수가 아닌 시스템이다
chapter 06 NPS 성공 사례들
찰스 슈왑의 클라이언트 추천지수l‘사람들의 삶을 풍요롭게 만든다’는 애플 소매사업부의 미션l어센션 헬스l캐롤라이나 바이올로지컬 서플라이, 소규모 기업에서의 NPSl프로그레시브 인슈어런스 l랙스페이스l버진 미디어l수많은 성공 사례들lNPS 성공을 위한 3가지 요소
chapter 07 경제적 효과와 동기부여, NPS의 두 가지 당위성
동기부여적 측면, 미션을 측정하라l경제적 측면, CFO를 NPS 지지자로 만들라l나쁜 이익을 뿌리 뽑기l직원 로열티를 측정하고 높여라lNPS를 어떻게 시작할 것인가?
2부 성과달성하기
chapter 08 고객 문제 해결을 위한 커뮤니케이션
일선 직원의 문제 해결 프로세스l중간관리자의 문제 해결 프로세스l경영진의 문제 해결 프로세스l고객 커뮤니티 구축
chapter 09 고객이 열광하는 회사 만들기
올바른 리더를 세우고 성공을 위해 포지셔닝하라l부서 간 협력을 강화하라l고객을 중심으로 조직을 재편하라l꼭 맞는 인재를 채용하라lNPS와 보상 연계는 신중하게 접근하라lIT 부서에 대한 투자를 아끼지 말라l흔들림 없는 고객 중심문화로 나아가기
chapter 10 NPS의 진화와 나아갈 방향
직원 로열티 없이는 고객 로열티도 없다lNPS 도입에 대한 내ㆍ외부적 저항l가장 심각한 리스크에의 대비l수치의 신뢰도를 갖춰라lNPS 성숙을 향한 개선사항l이것이 왜 그리도 어려운가?
부록
주