무엇부터 해결하고 어떻게 성장할 것인가?
《꿀벌과 게릴라》 《경영의 미래》에 이은 게리 해멀의 혁명적 경영전략서

“관리자들을 모조리 해고하라!”
〈하버드 비즈니스 리뷰〉 2011년 12월호에는 현존하는 세계 최고 경영사상가의 문제적 글이 실렸다. ‘먼저, 관리자들을 모조리 해고하라First, Let's Fire All the Managers’라는 제목부터가 파격적인 이 글은 바로 혁신 전도사 게리 해멀이 쓴 것이었다.
금융위기를 겪으며 유수의 기업들이 무너지는 모습을 바라봐야 했던 그는, 이전과 같은 강도의 혁신, 같은 방향의 전략으로는 미래를 장담할 수 없음을 절감하게 된다. 신간 《지금 중요한 것은 무엇인가》(원제: What Matters Now)는 바로 이러한 고민의 산물이자 그가 내린 명쾌한 해답이다.
그는 일찍이 글로벌 베스트셀러인 이전 책 《꿀벌과 게릴라》에서 비즈니스맨의 자기 혁명을 강조한 바 있다. 뒤이어 《경영의 미래》에서는 21세기에 걸맞은 혁신 전략을 세워야 한다고 주장했으며, C. K. 프라할라드와 공저한 《시대를 앞서는 미래 경쟁 전략》을 통해서는 기업이 경쟁 우위에 서서 미래를 선점하기 위한 방법에 대해 설파했다.
이번 책은 앞선 책들에 비해 좀 더 구체적이고 명쾌하다. 즉 조직의 생존과 지속적인 성장을 위해 지금 당장 논의하고 점검해야 할 쟁점을 5가지로 나누어 살펴보면서, 기업의 미래 청사진을 심플하게 제시한다. 빠른 사회 변화에 적응하지 못하고 무너지는 기업들에게 실질적인 해결책과 생존 방향을 알려주는 것이다.
인상적인 점은 그가 조직 체제에 인간의 욕망과 심리가 최대한 반영해야 한다고 주장하는 부분이다. 이는 일상화된 상명하복 체제하에서 최대한 부하직원의 욕망을 통제하고 심리를 무시하는 우리나라 조직들에게 무엇보다 시사하는 바가 크다 하겠다.


지금 중요한 것은
가치, 혁신, 적응성, 열정, 이념이다

게리 해멀은 이번 책에서 미래에 적합한 조직을 구축하기 위한 설계도를 제공하겠다고 말한다. 이를 위해서는 ‘지금 정말로 중요한 것을 분명히 해야만’ 하며, 다음의 최대 쟁점 다섯 가지를 반드시 살펴봐야 한다고 주장한다. 먼저 그가 꼽는 쟁점들을 살펴보자.

* 가치Values : 최근 들어 탐욕스러운 은행가들과 부도덕한 CEO들이 그 어느 때보다도 작정하고 무책임한 일을 벌이고 있다. 금융위기는 이러한 부도덕이 다른 상황들과 맞물려 얼마나 엄청난 결과를 초래할 수 있는지를 보여주었다. 이런 사회 분위기가 뒤집어지려면 기업에 그야말로 도덕의 부흥이 일어나야 한다.

* 혁신Innovation : 대다수 기업들은 여전히 ‘시스템’ 때문이 아니라 ‘시스템에 상관없이’ 혁신을 달성한다. 이점이 바로 문제이다. 혁신이야말로 장기 가치를 창출하는 유일한 지속가능 전략이라는 점에서 문제를 풀어야 한다. 그러기 위해 우선순위를 재조정하고 의식구조를 새로이 해야 한다.

* 적응성Adaptability : 변화가 가속화됨에 따라 전략을 갱신하는 속도를 높여야만 한다. 그런데 심도 있는 변화를 추진하다 보면 거의 언제나 위기로 내몰린다. 이런 유형의 위기는 서서히 굉장한 충격을 주며 값비싼 손실을 일으킨다. 업계 선도자들이 하룻밤 사이에 꼴찌로 전락하는 지금의 세상에서는 오로지 성공을 재창출해야 성공을 지속할 수 있다.

* 열정Passion : 현재 기업들은 대부분 대수롭지 않은 규정과 틀에 박힌 목표, 피라미드식 서열구조를 가지고 직원들의 정서적 활력을 빼앗는다. 지식 경제knowledge economy에서는 대수롭지 않을지 모르지만, 창조적 경제creative economy에서는 정서적 활력이 필수불가결한 요소다. 인생에서나 비즈니스에서나 열정을 느끼는지 아닌지에 따라 그 결과는 판이하게 달라질 수 있다.

* 이념Ideology : 아무리 이해하기 쉬운 근거를 제시해도, 경영 이념이라고 하면 경영자들은 대부분 ‘통제’를 떠올린다. 통제는 또한 경영 시스템의 주요 원칙으로 통한다. 통제의 이념이 지배하는 체제에서는 색다른 것이 망치질을 당한다. 따라서 경영 이념은 통제의 개념으로부터 벗어나야 한다. 비즈니스 프로세스나 모델을 개선한다고 다가 아니다. 비즈니스 원칙 자체를 개선해야 한다.


무엇보다 인간에게 적합한 조직을 세워라

그는 이번 책에서 재미있는 모형을 공개한다. 바로 다음의 ‘직장 내 인간 역량 계층 이론’이 그것이다.

6단계 열정의 욕구
5단계 창조성의 욕구
4단계 진취성의 욕구
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3단계 전문성의 욕구
2단계 성실의 욕구
1단계 복종의 욕구

1단계 복종의 욕구, 2단계 성실의 욕구, 3단계 전문성의 욕구는 조직을 세우고 유지하는 데 필수적인 것들이다. 20세기 지식경제 내에서는 이러한 조건을 갖춘 인재들만으로 기업이 굴러가는 데 충분했다. 하지만 21세기는 창조적 경제의 시대다. 그래서 필요한 것인 4~6단계인 것이다. 1~3단계의 역량을 갖춘 인재는 이제 세상 어느 곳에서든, 특히 인도와 중국처럼 잘 훈련받고 성실하며 말 잘 듣는 근로자가 넘쳐나는 나라에서라면 어딜 가나 얻을 수 있다.
그가 말하는 4단계 진취성의 욕구란 ‘직원들이 문제나 기회를 접할 때마다 망설이지 않고, 또 직무 기술서에 얽매이지 않고 즉시 행동하고 실천하고자 하는 욕구’이다. 5단계 창조성의 욕구란 ‘통념에 맞서려 하고, 다른 업계를 주시하면서 기발한 아이디어를 물색’하고자 하는 욕구다. 마지막으로 6단계 열정의 욕구란 직원들이 스스로의 업무를 ‘사명, 더 나은 세상을 만드는 일이라고’ 여기면서 ‘자신의 모든 것을 업무에 바’치도록 하는 욕구다. 그가 이야기하는 혁신 역시 이러한 4~6단계의 역량을 가진 직원들을 양산해내는 조직으로의 진화를 의미하는 것이다.
그렇다면 이것이 어떻게 가능할까. 한마디로 20세기 관료제에서나 유용했던 ‘통제’의 이념을 버리고 ‘자율’의 이념을 조직에 도입해야 한다는 것이 그의 생각이다. 하고 싶은 것을 자유롭게 할 수 있을 때 가장 열정을 쏟아 붓는 인간 본성을, 더 이상 억압할 것이 아니라 완전히 풀어놓아야 한다는 것이다.
그는 일례로 기능성 원단인 고어텍스로 유명한 글로벌 기업 ‘고어사’와 세계 최대의 토마토 가공업체 ‘모닝 스타’ 등 몇몇 기업들을 심도 있게 해부하며 파격적인 주장을 이어간다. 이들 기업에는 직급이나, 직책, 연공서열이 존재하지 않는다. 모두가 회사의 주인이기 때문에 하고 싶은 일을 스스로 찾아 열과 성을 다해 해나간다. 이곳에서 리더란 동료들이 많이 따르는 사람이며, 권위를 가진 사람이 아니다. 가장 놀라운 것은 이렇게 권한을 분산하고 책임자가 없는데도 이들 회사가 매년 성장을 거듭해나간다는 사실이다.


이쯤 되면 게리 해멀이 왜 “먼저, 관리자들을 모조리 해고하라!”라는 말을 했는지 이해가 갈 것이다. 인간의 욕구와 심리를 있는 그대로 인정하는 수평적 조직으로의 변화, 이것이야말로 게리 해멀이 말하는 궁극적인 혁신 방향이며, 미래의 성장 동력을 책임질 확실한 조직 모델이다.
모든 기성 체제를 파괴하고 수평적인 조직을 만드는 것이 현실적으로 불가능하지 않겠느냐 말하는 이들에게, 그는 마지막으로 ‘쉽지는 않을 것이다. 그러나 우리에게는 새로 시작할 수 있는 기회가 있다’라고 힘주어 말한다. 변화를 망설이는 모든 CEO 및 조직 관리자들은 특히나 더 그의 주장에 귀 기울여야 할 것이다. 혁신은 이제 성장이 아니라 생존의 문제이기 때문이다.

분명한 사실은 소셜미디어, ‘빅데이터big data’, 신흥 시장, 가상 협동, 위기관리, 열린 혁신, 지속 가능성 등 오늘날 중요하게 다뤄야 할 개념들이 산적해 있다는 점이다. 그럼에도 확실성에 금이 가고 신뢰가 무너진 지금의 사회에서 그보다 더욱 중요하게 다뤄야 할 것들이 있다. 오늘날 조직이 끊임없는 도전에 직면하고 있는 사이, 리더십은 한계에 도달하고 있다. 이 때문에 우리는 지금 정말로 중요한 것을 분명히 해야만 한다. 스스로에게 물어보자. 우리의 운명을 좌우하는 근본적인 도전은 무엇일까? 그러한 도전을 극복하면 우리 조직은 장차 번영할 수 있을까? 만약 그러한 문제들을 극복하지 못한다면 우리 조직은 향후 몇 년간 침체의 늪에 빠져들지는 않을까? 이런 물음을 토대로 지금의 비즈니스 세계에서 다뤄야 할 최대 쟁점 다섯 가지를 도출했다.  

 ￭ 들어가는 글/p.12

 

경영자라면 책장을 넘기기 전에 스스로 물어보자. 나는 정말로 관리인으로 살고 있는가?
• 나는 얼마나 신의를 다하는가? 나는 토지 관리인처럼 남이 위탁한 일을 하는 사람인가?
• 나는 얼마나 관대한가? 나는 자기희생을 하는 부모처럼 남들을 먼저 생각하는가?
• 나는 얼마나 신중한가? 나는 열성적인 환경보호 활동가처럼 물려받은 유산을 보호하고 그 가치를 높여야 한다는 책임감을 느끼는가?
• 나는 얼마나 책임감이 강한가? 나는 대형 여객선의 선장처럼 내 판단과 실수를 책임지려고 하는가?
• 나는 얼마나 공정한가? 나는 중립적인 중재자처럼 모든 면에서 공정한 결과를 얻기 위해 최선을 다하는가?
￭ 1장 지금 중요한 것은 가치이다/p.30

 

사이보그형 혁신 기업은 다방면에서 혁신을 실현한다는 점에서 수상자형 혁신 기업과 차이가 있으며, 시간이 지난 후‘세계 최고 혁신 기업’에 선정되는 경우가 많다는 점에서 로켓형 혁신 기업과도 다르다.
문제는 사이보그형 혁신 기업의 탁월한 혁신 역량을 알아보지 못한 채 거부감을 느끼는 것이다. 너무나도 ‘인간적인’ 회사, 즉 고정관념이 지배하는 꽉 막힌 회사에서 일하는 사람은 구글의 자유분방한 문화와 관련된 유쾌한 일화를 듣고도 거북스러워할지 모른다. 자신의 회사를 두고 처음부터 혁신이 목적이 아니었다고 생각할지 모른다. 또한 조지 클루니George Clooney처럼 멋진 배우나 아름다운 슈퍼모델이 기업 광고에 등장하는 모습을 보면서 그들과의 즐거운 시간만 상상할 뿐 자신의 회사를 매력적인 혁신 기업으로 변화시켜야 한다는 생각을 전혀 하지 않을지도 모른다. 이런 태도부터 잘못된 것이다.   ￭ 2장 지금 중요한 것은 혁신이다/p.103

글로벌 1,000대 기업을 보면, 독단적 경영 체제에 있는 기업일수록 뒤늦게 심각한 변화에 직면하여 엄청난 충격에 빠진다. 무슨 느낌이 오지 않는가? ‘체제’가 중요하다는 말인데, 왜 변화에 적응하기 위해 ‘체제를 바꿔야’ 할까? 왜 기업들은 방향을 상실하고 수십억 달러의 시장 가치를 포기하고 나서야 변화해야 한다고 난리를 칠까? 나쁜 상황을 좋은 상황으로 전환하는 것은 반쪽짜리 변화에 불과하다. 이것이 우리가 변화하는 방식을 바꿔야 하는 이유다.  

￭ 3장 지금 중요한 것은 적응성이다/pp.159-160

 

따라서 우리는 역량의 피라미드를 높이 쌓아야 한다. 먼저 전문성을 넘어서 진취성을 키워야 한다. 진취성의 욕구는 직원들이 문제나 기회를 접할 때마다 망설이지 않고, 또 직무 기술서에 얽매이지 않고 즉시 행동하고 실천하고자 하는 욕구를 말한다. 그 위 단계는 창조성의 욕구이다. 이 단계에서 직원들은 통념에 맞서려고 하고, 다른 업계를 주시하면서 기발한 아이디어를 물색한다. 마지막으로 맨 꼭대기 단계는 열정의 욕구이다. 이 단계에서 직원들은 그들의 업무를 사명, 더 나은 세상을 만드는 일이라고 여긴다. 이처럼 열정 속에 일하는 직원들에게 업무는 즐거움 그 자체이다. 이런 직원들은 자신의 모든 것을 업무에 바친다. 이들은 다른 직원들이 단지 출근하는 데 의미를 둘 때 업무에 열심히 참여한다.
오늘날의 창조적 경제에서는 맨 꼭대기 단계의 역량을 발휘해야 최고의 가치를 창출할 수 있다. 지금의 비즈니스 세계에서는 대담성, 상상력, 열정이 경쟁력을 차별화하는 근본 원천이다.  

￭ 4장 지금 중요한 것은 열정이다/p.240

 

“일요일 아침, 아이들을 데리고 우리 은행의 지점 한 곳을 지나쳤죠. 그때 아들이 말했습니다. ‘아빠, 은행 문이 열려 있어요.’ 저는 말도 안 된다고 생각했습니다. 누군가가 은행 문 닫는 것을 잊은 게 아닐까 생각했습니다. 그런데 은행 안을 들여다보니 은행 전체가 영업을 하고 있더군요. 원래 일요일에는 출근을 시키면 안 되지만, 다른 지점의 직원들이 교대 근무로 출근을 했던 것입니다. 한 아기 엄마는 수요일에 쉬고 싶어서 일요일에 근무를 한다고 하더군요. 그 모습을 보니 머릿속이 번뜩했습니다. 본사 사람 그 누구도 지점의 일요일 영업 사실을 몰랐습니다.”
크리스가 거들었다.
“원하는 날에 은행 문을 열 수 있는 자유를 주는 것은 그리 대단한 일이 아닐지 모릅니다. 하지만 그것은 직원들에게 굉장히 의미 있는 일입니다. 그들에게 ‘우리는 여러분을 신뢰합니다. 여러분에게 권한을 넘기는 것에 대해 진지하게 생각하고 있습니다’라고 말하는 셈이니까요.”  

￭ 4장 지금 중요한 것은 열정이다/p.282

 

게리 : 고어사에는 위계질서가 없습니다. 직급도 없습니다. 그러면 고어사에서는 어떻게 리더가 되죠?
테리 : 우리 동료들 중 하나가 제게 이런 말을 하더군요. 제가 회의를 소집했는데 아무도 나타나지 않는다면 저는 리더가 아니라고요. 아무도 절 따르지 않는 거니까요. 고어사는 리더십을 간단히 평가해요. 동료들이 기꺼이 따르는지를 보는 거죠. 그래서 개개인이 리더로 성장하고 있는지 동료들의 설문을 통해 평가합니다. 우리 동료들은 누구의 이야기를 귀담아들을까? 누구를 자신들의 팀에 데려오고 싶어 할까? 이런 식의 물음을 통해 리더를 찾는 거죠. 고어사에서는 리더가 아래로부터 탄생합니다. 그리고 리더가 되면, 팀의 경쟁력을 끌어내고 동료들이 성장하도록 돕는 것이 리더의 임무임을 이해하게 됩니다.
우리의 리더십 모델은 리더의 역할을 확 뒤집은 것입니다. 우리가 권한을 활용하는 방식은 대다수 조직의 방식과는 꽤 다릅니다. 결국 가장 중요한 것은 우리 리더들이 ‘리더에 대한 지지’가 동료들에게서 나온다는 것 그리고 동료들의 기대와 회사의 가치에 부응하지 못하면 이내 동료들의 지지를 잃는다는 것을 안다는 점입니다.  

￭ 5장 지금 중요한 것은 이념이다/pp.318-319

 

도전이 두렵게 느껴질지 모르지만, 자신감을 갖길 바란다. 초창기 경영의 선각자들은 생각이 자유롭고 다루기 힘든 인간들을 말 잘 듣고 굽실대는 종업원으로 변화시켜야 했다. 그들은 인간의 본성을 못마땅하게 여겼다. 반면에 우리는 인간의 타고난 기질을 바탕으로 일하고 있다.
우리의 목표는 조직을 더욱 인간적으로 만드는 것이다. 대니얼 매컬럼Daniel McCallum(직무 기술서 개발자), 프레더릭 W. 테일러(과학적 관리법 창시자), 헨리 포드(포드 시스템 창시자) 등 초창기 경영의 선구자 들은 그런 기회가 있는 우리를 부러워할 것이다. … (중략) …
여러분이 이 책을 통해 한 가지는 깨달았으면 좋겠다. 우리에게는 새로 시작할 수 있는 기회가 있다. 비윤리적이고 융통성 없고 비인간적인 조직과 함께할 필요가 없다. 우리는 숭고한 사명을 추구하는 조직, 모든 창의적 충동을 높이 사는 조직, 시대에 앞서서 변화하는 조직, 관료제를 탈피한 조직을 구축할 수 있다. 쉽지는 않을 것이다. 그럼에도 이 책을 통해 영감을 얻고 경영 혁신을 위한 지침을 발견했기를 바란다.  

￭ 5장 지금 중요한 것은 이념이다/pp.405-406

감수의 글_ 인간의 얼굴을 한 경영
들어가는 글_ 비즈니스의 운명을 좌우할 최대 쟁점 5가지

1장_ 지금 중요한 것은 가치이다
1. 중요한 것을 앞에 두라
2. 시련 속에서 학습하라
3. 땀의 가치를 재발견하라
4. 자본주의의 위험한 자만심을 버려라
5. 고귀함을 되찾아라

2장_ 지금 중요한 것은 혁신이다
1. 혁신을 고수하라
2. 최고의 혁신 기업 목록을 만들어라
3. 디자인 의식을 고취시켜라
4. 혁신의 문외한을 혁신의 프로로 만들라
5. 애플을 해부하고 분석하라

3장_ 지금 중요한 것은 적응성이다
1. 변화하는 방식을 바꿔라
2. 엔트로피의 적이 되라
3. 하향세를 진단하라
4. 기업의 파산을 비통해하라
5. 조직의 미래 경쟁력을 강화하라

4장_ 지금 중요한 것은 열정이다
1. 불미스러운 작은 비밀을 드러내라
2. 조직보다 구성원을 먼저 생각하라
3. 열정의 공동체를 구축하라
4. 통제의 쳇바퀴를 반대로 돌려라
5. 페이스북 세대를 위한 경영을 재창출하라

5장_ 지금 중요한 것은 이념이다
1. 경영 이념에 이의를 제기하라
2. 위계질서 없이 조직을 관리하라
3. 관리 부담에서 벗어나라
4. 조직의 피라미드를 뒤집어라
5. 원대한 목표를 향해 나아가라

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