출판사 서평
세계 1% 리더들을 사로잡은 하버드대학교 설득ㆍ협상 강의
“상대의 마음을 안다면
내 것을 주지 않고도 원하는 것을 얻을 수 있다!”
사업상 중요한 자리에서 감정에 휘둘려 낭패를 본 적 있는가? 이성적으로 판단해야 하는 상황이나 미팅에서 감정을 다스리지 못한 적이 있는가? 아니면 모든 것이 순조로웠는데 갑자기 상대가 비이성적인 이유로 협상을 깬 적이 있지 않은가? 그 상황을 논리적이고 이성적인 이유로는 설명할 수 없었다면 남은 것은 감정이다. 그렇다. 모든 문제의 원인은 감정이다.
모든 일은 사람이 하는 것이기 때문에...
세계 1% 리더들을 사로잡은 하버드대학교 설득ㆍ협상 강의
“상대의 마음을 안다면
내 것을 주지 않고도 원하는 것을 얻을 수 있다!”
사업상 중요한 자리에서 감정에 휘둘려 낭패를 본 적 있는가? 이성적으로 판단해야 하는 상황이나 미팅에서 감정을 다스리지 못한 적이 있는가? 아니면 모든 것이 순조로웠는데 갑자기 상대가 비이성적인 이유로 협상을 깬 적이 있지 않은가? 그 상황을 논리적이고 이성적인 이유로는 설명할 수 없었다면 남은 것은 감정이다. 그렇다. 모든 문제의 원인은 감정이다.
모든 일은 사람이 하는 것이기 때문에 상대와 나의 부정적인 감정은 잘 다스리고 긍정적인 감정을 이끌어낼 수 있다면 해결할 수 없는 문제는 없다. 그렇다면 어떻게 해야 내 감정을 다스리고 상대의 감정을 움직일 수 있을까?
이 책의 저자 다니엘 샤피로와 로저 피셔는 하버드협상연구소에서 함께 연구하며 감정이 협상에 미치는 영향에 대해 연구했다. 특히 다니엘 샤피로는 협상에 관심 있는 심리학자로 현재 하버드대학교의 법대와 의대에서 강의하고 있다. 스타벅스나 마이크로소프트 같은 미국의 대기업은 물론이고 세계 각국의 정부관리, 협상전문가, 법률가, 심리학자 등을 대상으로 설득과 협상을 교육하고 있다.
저자들은 감정의 원인을 유발하는 5가지 핵심관심을 알고, 이를 잘 활용해야 한다고 주장한다. 저자는 상대의 감정을 움직일 수 있는 요소로, 인정, 친밀감, 자율성, 지위, 역할을 꼽는다. 상대를 인정하고, 친밀감을 강화하고, 의사결정의 자율성을 존중하고, 상대와 지위를 갖고 경쟁하지 말고, 성취감을 주는 역할을 하라고 강조한다. 그러면 어떤 협상 테이블에서도 상대에게 긍정적인 감정을 유발해 원하는 것을 얻게 된다는 것이다.
잘 풀리는 설득ㆍ협상의 첫걸음, 감정에 집중하라!
우리는 항상 감정을 느낀다. 협상에서도 마찬가지다. 그러나 협상에서는 생각해야 할 일이 너무 많아 감정에 대해서는 깊이 생각하지 못한다. 여러 현안에 몰두하다보면 감정 정도는 알아서 해결되길 바란다. 그러나 감정은 현명한 합의 도출을 망쳐버릴 수 있다. 또한 우호적 관계를 모든 사람들이 다치는 반목으로 바꿔버릴 수도 있으며 공정한 해결에 대한 기대감을 꺾어버릴 수도 있다. 따라서 현명한 합의에 도달하기 위해서는 감정을 활용하는 법을 알아야 한다. 어느 누구도 감정에서 자유롭지 못하기 때문이다.
긍정적 감정을 이끌어내기 위해서는 어떻게 해야 할까? 우선 주도적으로 나서자. 상대가 나와 의견이 다르다면 그에게 어떤 감정이 생기기 전에 대응해야 한다. 일단 감정이 생긴 후에는 바꾸기 힘들다. 다음으로는 감정을 불러일으키는 5가지 핵심관심에 집중해야 한다. ‘인정, 친밀감, 자율성, 지위, 역할’은 감정에 가장 큰 영향을 미치는 요소들이다. 긍정적일 수도 있고 부정적일 수도 있는 감정을 한쪽 방향으로 이끄는 것이 이 5가지 핵심관심이다. 예를 들어 상대의 어떤 부분을 어떻게 얼마나 ‘인정’하느냐에 따라 부정적이던 감정을 긍정적으로 이끌 수 있는 것이다. 상대와 얼마나 친밀하고 자율성을 부여하느냐에 따라 협상 결과는 달라진다.
이 책은 협상에 나서는 모든 사람들에게 감정을 잘 다루는 강력한 ‘틀’을 제시한다. 감정을 잘 다루건 못 다루건 상관없이 감정은 협상에 중요한 영향을 미친다. 협상을 할 때 지속적으로 바뀌는 수많은 감정들에 일일이 대처하지 않고 5가지 핵심관심에만 전념해도 효과적이다. 핵심관심은 협상을 할 때 겪는 많은 감정적 문제의 중심에 서 있기 때문이다.
상대의 감정을 움직이는 5가지에 주목하라!
ㆍ인정_상대를 인정하라
인정은 인간의 가장 기본적인 욕구다. 기업의 최고경영자부터 유치원 교사와 외교관, 건설 인부에 이르기까지 누구나 인정받고 싶어한다. ‘상대를 인정하라’는 말은 상대에게 유리한 감정을 끌어내는 만능 지침이다. 협상을 할 때 서로 인정해주면 훨씬 더 현명한 합의에 도달할 수 있다. 상대가 당신을 인정하는지에 상관없이 당신이 상대를 인정하고 있다는 것을 알게 되는 것만으로 말이다.
협상을 할 때 유독 상대를 인정하지 못하는 것은 인정을 지는 것이라고 생각하기 때문이다. 상대의 견해를 인정하는 것을 상대의 견해를 그대로 받아들이겠다는 것과 동일시하는 것이다. 그러나 인정은 양보가 아니다.
예를 들어 변호사가 고객과 상담하면서 고객이 겪고 있는 감정적 어려움을 이해한다고 말할 수 있다. 그러나 그 말이 변호사가 고객의 모든 행동이나 견해에 동의한다는 의미는 아니다. 변호사가 고객을 인정하는 것은 “변호사로서 고객의 입장을 대변하기 위해서는 당신이 겪은 일을 이해해야 합니다. 당신의 말과 행동을 모두 동의한다는 의미는 아니지만 당신의 견해와 행동에서 장점을 찾아내기 위해 노력하고 있습니다.”라는 뜻인 것이다.
ㆍ친밀감_친밀감을 강화하라
협상에서 친밀감이라는 단어가 어색할 수도 있다. 협상 상대를 적으로 생각하기 때문이다. 그러나 친밀감은 협상에서 빠질 수 없는 요소다. 친밀감이란 단어 속에는 ‘정직한 관계’라는 뜻이 숨어 있기 때문이다. 일단 상대와 친밀감을 느끼게 되면 협력이 쉬워지는 이유이기도 하다.
다니엘 샤피로는 협상가를 교육할 때 특이한 팔씨름으로 시작하곤 한다. 둘씩 짝을 지어 손을 잡고 파트너의 오른쪽 손등을 책상에 닿게 할 때마다 1점씩 받는 게임이다. 이 게임은 상대의 점수에 상관없이 자신이 얼마나 높은 점수를 땄는지에 따라 우승자가 가려지는 게임이다. 대부분의 커플은 파트너들과 힘겨루기하기 때문에 1~2점밖에 따지 못한다.
그러나 예외 커플도 있었다. 그는 파트너의 손을 밀지 않고 오히려 잡아당겨 파트너가 쉽게 1점을 따도록 했다. 자신도 이런 식으로 재빨리 1점을 따내고 다시 파트너에게 1점을 줬다. 이들은 각각 20점 이상을 얻었다. 이런 예외 커플이 적은 이유는 협상 상대를 적이라고 가정하기 때문이다. 상대를 적으로 여기는 경우 협상이 원만하게 진행될 리 없다. 협상을 함께 노력하는 것으로 만들기 위해 가장 필요한 것은 친밀감이다.
ㆍ자율성_결정을 내릴 자율성을 존중하라
지금 보고 있는 것을 중단하라! 그것도 당장!
이런 말을 들으면 누구나 거부감이 들 것이다. 이는 당연한 거부감이다. 당신에게 명령함으로써, 자율성, 즉 마음대로 결정을 내릴 자유를 침범했기 때문이다. 내가 자율성을 크게 사용할수록 다른 사람의 자율성을 침해할 수 있기 때문에 주의해야 한다. 우리는 누구나 적절한 자율성을 갖고 싶어한다. 누군가가 자율성을 침범하면 그것이 의도적이건 아니건 부정적 감정과 함께 반발심을 느낀다. 자율성이 존중될 때 참여의식이 높아진다.
따라서 우리는 자율성을 확대해야 한다. 당신이 어떤 자율성을 갖고 있건 결정을 내리기 전에 권유하거나 새로운 방안을 제안할 수 있다. 머리를 맞대고 브레인스토밍을 하면 상호 이익이 되는 방안을 찾아내는데 실질적 도움이 된다. 또한 상대의 자율성을 침범해서는 안 된다. 의사결정의 자율성을 명확히 하기 위해 혼자 결정을 내려야 하는지, 상의해야 하는지, 아니면 협상해야 하는지를 협의해야 한다.
ㆍ지위_지위를 두고 경쟁하지 마라
사람들이 지위를 원하는 것은 당연하다. 높은 지위는 자신에게는 자존심을 높여주고 다른 사람들의 존경을 받게 해주기 때문이다. 또한 높은 지위는 말과 행동에 무게를 실어주어 다른 사람에게 영향력을 행사하게 만들어준다. 그러나 지위가 낮다고 고민할 필요는 없다. 지위는 고정된 것이 아니기 때문이다.
흔히들 의사와 간호사의 경우 의사의 지위가 더 높다고 생각하기 쉽다. 더 많은 결정권을 가지고 있기 때문
외교 및 협상 분야의 대가 로저 피셔와 다니엘 샤피로 하버드대학교 교수들이 협상을 할 때 반드시 겪게 되는 감정과 관계의 문제를 정면으로 다루었다. _ <퍼블리셔스위클리>

저자들은 개인적 문제든 사업 문제든 협상을 성공적으로 이끌기 위해서는 타인뿐만 아니라 자기 자신의 감정을 존중해야 한다는 것을 명쾌하게 보여줬다. 소중한 책이다. _

이 책을 읽다보면 어느새 고개를 끄덕이고 있을 것이다. 협상을 하는 사람이라면 항상 옆에 두고 곱씹어보며 참고해야 한다. _ <니고시에이터 매거진>

국제형사재판소(International Criminal Court)에서 검사로 일하는 나는 세계 최악의 흉악범들을 상대로 법을 집행해야 한다. 내게 가장 큰 과제는 사람의 감정을 어떻게 다루어야 일의 효율성을 높일 수 있느냐이다. 이 책은 아무리 심각한 문제라도 그것의 해결책을 찾아내는 데 꼭 필요한 도구를 제공해준다. _ 루이스 모레노-오캄포, 국제형사재판소 수석 검사

우리에게 지금 당장 필요한 책이다. 이 책은 모든 협상과 모든 동료들과의 관계를 이해하고, 살찌우고, 개선시키는 데 도움이 되는 실용적인 지혜를 듬뿍 담아 명료하고 체계적으로 소개하고 있다. _ 레오나드 L. 리스킨, 미주리-컬럼비아 대학 분쟁해결연구센터 소장

누가 읽든 당장 도움이 되는 책이다. 저자들은 타인의 감정을 건설적 방향으로 움직일 수 있는 방법을 자세하고 아주 멋지게 소개하고 있다. 내가 일하는 뉴욕경찰 인질 협상팀은 매일 매순간 위험한 결정을 내려야 한다. 우리는 인질범들과 협상을 할 때 이 책을 자주 참고한다. 우리는 그런 협상을 통해 인질극의 대다수를 해결했다. _ 잭 J. 캠브리아 부서장, 뉴욕경찰 인질협상팀 사령관

광범위한 연구와 실제 협상 경험을 소재로 한 이 책은 심오하면서도 쉽게 읽힌다. 책에 나온 주옥같은 조언들은 언제 어디서나 활용할 수 있다. 공공·전문·개인·지역·국제 등 어떤 분야에 종사하는 사람들과 교류하든 모두 활용 가능하다. _ 엘리스 보울딩, 다트머스대학교 교수

협상을 하건 친구와 저녁식사를 같이 하건, 우리가 하는 모든 행동에서 공손함과 효율성을 끌어올려주는 책이다. 인간 감정의 복잡한 영향들을 정말로 명료하게 설명했다. _ 제롬 케이건, 《성격의 발견》저자, 하버드대학교 교수

최근 감정에 대한 관심이 다시 고개를 들면서 두뇌와 행동에 대한 연구가 미치는 영향의 폭이 확대됐다. 이 책은 한 차원 더 나아가서 회사 경영자뿐만 아니라 다른 협상가들이 목표를 성취하는 데 감정이 어떻게 긍정적·부정적인 영향을 미치는지를 잘 보여주고 있다. _ 조셉 루드, 《느끼는 뇌》저자

누구나 인정받고 싶어한다
로저가 배웠듯이 인정받는 느낌은 중요한 관심이다. 이러한 느낌은 인정받는 사람에게 영향을 미친다는 점에서 중요하다. 기업의 최고경영자부터 유치원 교사와 외교관, 건설 인부에 이르기까지 누구나 인정받고 싶어한다.
인정의 효과는 단순하고도 즉각적이다. 인정받지 못하면 기분이 나빠진다. 반면 제대로 인정받으면 기분이 좋아진다. 인정을 받으면 주식시장의 가치가 올라가듯 우리의 가치도 올라간다. 사람들의 말을 더욱 경청하고, 더욱 협력하고 싶어진다.
상대에 관심만 갖고 있다 해서 그를 인정하는 것은 아니다. 행동이 수반되어야 한다. 인정은 핵심관심이자 전략적 행동으로서 부가가치를 갖는다. 정직하게 인정해주는 것이 상대의 많은 핵심관심들을 충족시켜주는 최고의 방법일 때가 있기 때문이다. 따라서 ‘상대를 인정하라’라는 말은, 상대로부터 유리한 감정을 끌어내는 간단한 만능 지침이다. _p.73

친밀감의 힘
협상을 할 때 우리는 상대와 실제로건 가정으로건 이견을 해결하려 한다. 협상 후에 만족을 느끼고, 가능하면 최소한의 시간과 자원을 투입해 이견을 해결하고 싶어한다. 이는 함께 노력할 때 달성된다. 상대(파트너)의 지적 능력과 이해력을 나의 능력과 합치면 서로 만족하는 성과를 낼 수 있다. (중략)
우리가 상대와 친밀감을 느끼면 협력이 쉬워진다. 상대를 낯선 사람이 아니라 가족의 일원으로 여긴다. 그 결과 서로를 아끼고, 상대를 보호하려 애쓰며, 상대에게 이익이 되는 일을 모색한다. 새로운 생각에 거부감도 없으며 나의 마음을 바꾸는 데도 훨씬 개방적이 된다. 상대에 대한 충성 때문에 정직하게 되고, 상호 이익이 되는 합의를 모색하며, 합의 사항을 이행할 가능성도 높아진다. _p.110-111

자율성을 침범하지 마라
협상가들은 일방적으로 내린 결정이 상대에게 미칠 감정적 영향을 무시하는 경우가 있다. 입장을 바꿔놓고 상대가“다음 회의는 목요일 오전 10시에 내 사무실에서 열겠어요”라고 일방적으로 발표하면 누구든 황당하다는 생각이 들 것이다. 결정 자체에만 초점을 맞춘 나머지 의사결정이 내려지는 과정을 무시할 때 이러한 일이 벌어진다. 상대의 사무실이 회의를 하기에 최적의 장소일 수도 있다. 또 그가 자기 사무실에서 회의를 하면 더 편안한 마음으로 허심탄회하게 협의를 할 수도 있다. 그러나 당황스러운 것은 결정의 내용이 아니라 과정이다. 결정과정에서 상대를 배제하면 그가 갖는 느낌 모두에 영향을 미친다. _p.150-151

지위를 두고 경쟁하지 마라
협상가들은 지위에는 한 가지 측면만 있는 것처럼 누가 높은 지위에 있는지 경쟁하는 경우가 많다. 한 사람의 지위가 높을 경우 다른 사람의 지위는 낮기 마련이다. 당신은 중요성, 직위, 인정 면에서 동료보다 우위에 있다고 스스로 판단할 수 있다. 그렇지만 상대는 자신이 우위에 있다고 생각하고 동의하지 않을 수도 있다.
협상가들은 더 높은 지위를 얻기 위해 심지어 술수를 쓸 수도 있다. 그들은 당신을 사무실에 불러놓고 그다지 중요한 일도 아니면서 시간을 낭비하게 할 수 있다. 또한 낮은 의자에 앉도록 하여 자신을 올려보게 할 수도 있다.
지위를 두고 경쟁하면 부정적 감정을 유발한다. 하급자 취급을 받는 사람은 속으로 화를 내면서 비협조적으로 나온다. 상대를 열등한 사람으로 취급하면 창조적인 아이디어를 생산하지 않는다. _p.169~170

누구나 역할을 선택할 힘이 있다
유명한 권투선수 제이크 라모타(Jake LaMotta)는 링에서 맞는 역할을 하는 것을 즐겼다. 그는 상대가 펀치를 쏟아 부으면 적극적으로 피하지 않았다. 상대는 그를 몰아붙이면서 점점 거칠어졌고 방어에 빈틈을 보였다. 방심한 바로 그 순간에 제이크는 공격을 퍼부었다.
맞는 역할이 제이크의 기본 전략이었다. 그의 상대들은 거의 자동적으로 공격수 역할을 했으나 계획된 것은 아니었다. 제이크가 맞는 역할을 했기 때문에 공격수 역할을 할 수밖에 없었던 것이다. 그가 무기력하게 맞는 역할에 집중할수록 상대는 더욱 자신감을 가졌고, 그는 바로 이 틈새를 노렸다.
협상에서 당신은 종종 이와 똑같은 덫에 빠질 때가 있다. 제이크가 그랬던 것처럼 상대가 일방적으로 정해놓은 역할 때문에 어쩔 수 없이 수동적 역할을 맡을 때가 있다. 예를 들어 상대가 적대적으로 나오면 당신도 적대적으로 대응한다. 상대가 요구하면 당신도 요구하는 식이다. 이처럼 상대가 당신의 역할을 정하게 내버려두면 성취감을 주는 역할이 무의미해진다. _p.215

목차
한국어판 머리말│한국 사회에서 가장 좋은 설득ㆍ협상 비결은 무엇인가?
이 책을 읽기 전에│설득ㆍ협상의 성패를 좌우하는 감정, 어떻게 움직일 것인가?
제1부 왜 아직도 원하는 것을 얻지 못할까?
제1장 상대의 긍정적 감정을 끌어내라
제2장 감정을 움직이는 핵심관심에 집중하라
제3장 준비하라, 준비하라, 준비하라
제2부 상대의 감정을 어떻게 움직일 것인가?
제4장 상대를 인정하라
제5장 친밀감을 강화하라
제6장 결정을 내릴 자율성을 존중하라
제7장 지위를 두고 경쟁하지 마라
제8장 성취감을 주는 역할을 맡아라
제3부 부정적 감정을 긍정적 감정으로 바꿔라
제9장 부정적 감정은 어떻게 다스려야 할까?
제10장 갈등은 어떻게 해결해야 하는가?
이 책을 마치며│잘 풀리는 설득ㆍ협상의 첫걸음, 감정에 집중하라!