출판사 서평
“어떻게 사람을, 조직을 움직일 것인가?”
세상의 모든 리더가 저지르는 흔한 실수들,
조직, 인사, 전략의 함정에서 벗어나라!
예상을 뒤엎는 충격적인 심리 실험들
경영을 지배해온 잘못된 상식에? 일침을 가하다!
합리적인 리더일수록 사람의 심리를 파악하는 것이 경영에 중요하다고 강조한다. 그리고 그에 따라 직원을 관리하고 조직을 운영하고 경영 전략을 수립한다. 하지만 상위 직급으로 갈수록, 그리고 경험이 많을수록 잘못된 선입견이나 착각이 더 공고해지는 건 왜일까? 또한 직관적으로 당연하다고 내린 판단이 번번이 반대되는 ...
“어떻게 사람을, 조직을 움직일 것인가?”
세상의 모든 리더가 저지르는 흔한 실수들,
조직, 인사, 전략의 함정에서 벗어나라!
예상을 뒤엎는 충격적인 심리 실험들
경영을 지배해온 잘못된 상식에 일침을 가하다!
합리적인 리더일수록 사람의 심리를 파악하는 것이 경영에 중요하다고 강조한다. 그리고 그에 따라 직원을 관리하고 조직을 운영하고 경영 전략을 수립한다. 하지만 상위 직급으로 갈수록, 그리고 경험이 많을수록 잘못된 선입견이나 착각이 더 공고해지는 건 왜일까? 또한 직관적으로 당연하다고 내린 판단이 번번이 반대되는 결과들로 이어지고, 나름 합리적이라고 생각했던 선택이 결국 직원들의 원성을 사는 이유는 뭘까? 이 책은 직원들의 심리를 잘 안다고 믿는 기업들의 자신만만함에 의문을 제기한다. 인간의 심리에 대해 우리가 알고 있다고 자신하는 많은 것들이 편견이고 고정관념이며 때론 심각한 착각임을 엄밀한 조건하에서 진행된 심리학 실험들을 통해 증명하고 그로부터 경영의 시사점을 소개한다.
사람들은 뛰어난 인재들을 모아놓을수록, 직원들을 서로 경쟁시킬수록, 능력에 따른 연봉제를 시행할수록, 노는 직원이 적을수록, 치밀한 계획을 짤수록 성과가 높아진다고 생각한다. 또한 일 잘하는 직원을 승진시켜야 하고, 착한 직원일수록 동료들이 좋아하고, 전문가일수록 올바른 판단을 내리고, 전사적 차원에서 혁신을 추진해야 하고, 성과가 뛰어나면 당연히 높은 평가를 받을 것이라고 생각한다. 하지만 심리학의 연구성과들에 따르면 이는 모두 심각한 오류임이 드러난다고 저자는 말한다. 경쟁을 시킬수록 성과는 늘 제자리이거나 오히려 나빠지기 쉽고, 무능한 사람은 늘고 인재는 회사를 떠난다. 실수가 없는 조직이 오히려 위험하고, 이타적인 동료는 축출대상이 된다. 베테랑 인사책임자일수록 엉뚱한 사람을 뽑기 쉽고, 무능한 사람일수록 자신을 높게 평가한다. 왜 이럴까? 조직, 사람, 전략이라는 3부 구성으로, CEO와 관리자부터 평사원에 이르기까지 결정적인 순간에 우리가 저지르는 생각의 오류를 집대성한 책! 지금 당신과 당신의 조직은 어떠한가?
직관적 경영의 오류들
■ 우수한 팀장이 우수한 직원을 뽑을까?
당신이 프레젠테이션 능력이 뛰어난 팀장이라면 아래 두 명 중 누구를 팀원으로 채용할 것인가?
A : 프레젠테이션 능력이 매우 뛰어난 지원자
B : 평범한 지원자
상식적으로 생각하면 지원자 A를 뽑아야겠지만, 대부분의 사람들은 자신의 강점 영역에서 자신을 능가하는 사람을 배제함으로써 자신의 존재가치와 자존감을 보호하려는 자연스러운 경향을 보인다고 한다. 심리학에서 ‘사회적 비교 편향social comparison bias’이라고 부르는 이러한 경향은 특히 어떤 영역에서 자신이 높은 위치를 점하고 있을 때 더 강하게 나타난다. 흔히 ‘예쁜 사람은 자신보다 외모가 덜한 사람과 함께 다닌다’고 하는데 이는 우리가 이 편향을 실생활에서 이미 경험하고 있음을 뜻한다.
심리학자 스티븐 가르시아는 이를 실험으로 증명했다. 하버드 법대 교수를 새로 채용하는 상황을 가정한 후 참가자들을 논문의 ‘질적 측면’에서 우수한 교수 그룹과 논문의 ‘양적 측면’에서 우수한 교수 그룹으로 나누었다. 그런 다음 두 지원자 중 하나를 선택하게 하자, 논문의 질이 우수한 사람은 논문의 양이 많은 사람을 선호하고, 논문의 양이 우수한 사람은 논문의 질이 우수한 사람을 선호하는 경향이 나타났다. 자신이 가진 강점을 능가하는 사람을 은연 중 배제하려는 사회적 비교 편향이 여실히 드러났던 것이다.
■ 돈은 동기부여의 강력한 도구일까?
보상을 강화하고 능력에 따라 차등 보상하면 성과가 높아진다는 것은 대부분의 회사들이 연봉제와 인센티브제를 도입하는 이유이다. 그러나 에드워드 데시는 대학생들에게 블록퍼즐 게임을 하게 한 실험에서 그와 같은 생각이 인간 심리에 반하는 것임을 밝혀냈다.
데시는 학생들을 두 그룹으로 나눈 뒤 한 그룹에게는 블록퍼즐을 완성하면 금전적 보상을 주었고 다른 한 그룹에게는 보상을 주지 않았는데, 실험의 진짜 목적은 실험 종료를 알린 뒤 학생들이 혼자 남겨진 상황에서 보인 행동을 관찰하는 것이었다. 보상 그룹의 학생들은 혼자 남겨지자 블록 대신 신간 잡지들을 뒤적였지만, 보상이 없었던 그룹의 학생들은 종료 뒤에도 계속해서 블록을 만지며 관심을 보였다. 실험을 하기 전에 자유시간을 줬을 때는 재미있게 퍼즐을 가지고 놀던 학생들이 돈을 받고 실험에 응하자 어느새 보상에 길들여져서 보상이 주어지지 않는 상황에서는 그 일을 하지 않았다. 외부에서 주어지는 보상은 사람들의 내적 동기를 끌어내는 데 역부족인 데다 오히려 그것을 감쇄시켜 사람들을 수동적으로 행동하게끔 만든다. 이렇게 ‘돈을 주면 사람들이 더 신바람 나게 일할 것’이라는 발상은 너무나 순진한 생각임이 데시의 간단한 실험으로 증명됐다.
■ 객관적인 평가가 가능할까?
저스틴 크루거와 데이비드 더닝은 능력 없는 사람일수록 자신을 높게 평가한다는 걸 실험으로 밝혔다. 코넬대 학생들에게 논리적 사고 실험을 치르게 하고 자신의 논리적 사고 역량을 스스로 평가하라고 하자 평균값이 상위 34%라는 결과가 나왔다. 자신의 능력이 다른 사람들보다 상대적으로 뛰어나다고 과대평가하는, ‘자신감 착각illusion of confidence’이란 현상이 나타났고, 자신을 과대평가하는 현상은 성적이 저조한 하위 25% 학생에게서 가장 크게 나타났다.
이 책의 저자는 평가자의 평가결과에 항상 불만이 제기되는 이유가 이런 ‘자신감 착각’과 ‘더닝-크루거 효과’에서 비롯된다고 말한다. 자신을 항상 과대평가하려는 심리가 결국 “나는 열심히 일했는데 왜 인정해주지 않지?”라는 불만으로 이어진다는 것이다. 평가에 대한 불만이 없어지지 않는 또 하나의 이유는 절대적인 지위보다 상대적인 지위를 더 중요시하는 인간의 심리 때문이기도 하다. 당신은 다음 두 회사 중 어디를 선택할 것인가?
A : 당신은 3만 3,000달러를 받고, 다른 사람들은 모두 3만 달러를 받는 회사
B : 당신은 3만 5,000달러를 받고, 다른 사람들은 모두 3만 8,000달러를 받는 회사
당연히 B를 택하면 2,000달러를 더 받을 수 있지만 사람들은 다른 이들보다 자신의 상대적 지위가 더 높은 A를 선호한다고 한다. 절대적인 수준보다 상대적인 수준을 중요시하기 때문에 사람들은 남들보다 늦게 승진하거나 적은 돈을 받는 것을 심정적으로 받아들이지 않는다. 그렇기에 자신의 능력이 부족한 탓이 아니라 제도의 불합리성 때문이고 다른 직원들이 자신을 지원하지 않기 때문이라고 목소리를 높이는 것이다.
경영의 오류와 실패를 줄이려면 사람의 마음에 주목하라
인간의 심리적 특성과 한계가 조직운영의 양상을 좌우하고 사람 관리의 성패를 가르며 경영전략의 방향을 재단한다. 이 책의 저자는 직원의 심리에 대한 자신만의 신념과 고집을 잠시 내려놓고 심리학이 이런 것들에 대해 어떤 이야기를 전하는지 귀를 열어보자고 말한다.
글로벌 컨설팅 업체에서 전략과 인사 분야의 컨설턴트로 경력을 쌓고 국내 유수의 기업과 공공기관을 대상으로 컨설팅을 진행해 온 저자는 실제 경영 현장에서 부딪히는 경영 오류들의 원인과 해결 방향을 다양하고 풍부한 심리학 자료들에서 찾는다. ‘성과를 높이려면 어떻게 팀을 짜야 할까?’(링겔만 효과), ‘왜 우리 조직에는 무능한 사람들만 남는 걸까?’(파킨슨의 법칙), ‘우리 회사의 무임승차자는 몇 명이나 될까?’(공공재 법칙), ‘직원들을 어떻게 변화시켜야 할까?’(변화의 5% 법칙), ‘야근을 많이 하는 직원은 헌신적일까?’

◆ 이 책에서 나는 씨티뱅크와 같이 직원들의 심리를 잘 안다고 믿는 기업들의 자신만만함에 의문을 제기하려 한다. 일사불란한 관리와 통제에 대한 선호, 당근과 채찍이 동기를 부여할 것이라는 희망, 직원들의 내부 경쟁이 외부 경쟁력을 향상시킨다는 기대, 객관적인 평가를 추구해야 한다는 당위적 관점, 미래를 예측할 수 있다는 믿음, 신속하고 과감한 결정에 대한 열망 등도 인간의 심리를 잘못 이해하는 데서 나온 ‘착각’에 지나지 않음을 말하려는 것이다.… 인간의 심리에 대해 우리가 알고 있다고 자신하는 많은 것들이 편견이고 고정관념이며 때론 심각한 착각임을 증명하기 위한 가장 좋은 방법은 엄밀한 조건하에서 진행된 심리학적 연구성과물을 살펴보고 그것들로부터 경영의 시사점을 직접 발굴하는 것이다. - 프롤로그 중

◆ 한 회사가 야근을 마치고 자정 이후에 택시를 이용할 경우에만 비용을 인정하는 규정을 신설했다. 그런데 차가 자정 이전에 끊기는 지역에 사는 직원이 밤 11시경에 택시를 이용한 후 택시비를 청구하자 경영지원 부서와 마찰이 생겼다. 이를 본 직원들은 야근 후에 자정까지 PC방에서 게임을 즐기다가 자정이 넘으면 택시를 타고 귀가하는 방법으로 대응했고, 결과적으로 비용이 줄기는커녕 택시비가 과다청구되는 사태가 발생하고 말았다. 또 다른 사례. 어느 직원이 입사 당시부터 밤 8시를 공식적인 퇴근시간으로 알고 있음을 발견한 CEO가 밤 8시 30분이라고 정정해주며 불쾌한 기색을 내비쳤다. 그러자 이전까지 퇴근시간에 별로 신경 쓰지 않으며 밤 9시가 넘도록 자발적으로 야근하던 직원은 그 뒤로 절대 야근하지 않고 업무 할당량만을 수행했다고 한다. 그 CEO는 과연 무엇을 얻었을까? - ‘당신의 직원은 과연 얼마나 말을 잘 들을까?’ 중

◆ 사실 집단에 속한 개인들은 혼자 있을 때보다 힘을 덜 들이려는 심리가 있는데 이를 ‘링겔만 효과’라고 한다. 이 말은 ‘사회적 태만’이라고 불리기도 하는데 1913년에 독일의 심리학자 막시밀리안 링겔만이 수행한 유명한 실험에서 유래되었다. 링겔만은 참가자들에게 줄다리기를 하도록 지시했는데, 그 줄에는 참가자들이 각자 얼마나 세게 줄을 당기는지 측정할 수 있는 장치가 달려 있어서 집단 전체가 줄을 당길 때의 힘과 개인이 혼자 줄을 당길 때의 힘을 비교할 수 있었다. 여럿이 줄을 당기면 당연히 혼자 당길 때보다 힘의 총합이 커지기 마련이지만, 놀랍게도 한 명의 참가자가 집단에 추가된다고 해서 집단 전체의 힘이 그와 비례하여 커지는 것은 아니라는 결과가 나왔다. 집단이 세 명이면 2.5명분의 힘이, 8명이면 고작 4명분의 힘이 측정되었기 때문이다. 이렇게 집단이 산출하는 결과는 개인들의 노력을 모두 합한 값보다 작다는 것이 링겔만 효과의 의미다. - ‘무임승차자의 발본색원, 가능할까?’ 중

◆ 야근과 그로 인한 수면부족이 생산성에 나쁜 영향을 미친다는 점을 이미 인식한 사람들도 야근이 직원들의 비도덕적인 행동을 유도한다는 사실까지는 모를 것이다. 결론부터 말하면, 야근은 윤리경영의 적이다. 크리스토퍼 반스와 동료들은 수면이 개인의 비윤리적인 행동과 깊은 연관성을 가짐을 실험으로 규명했다. 반스의 실험에서 절대적으로 수면시간이 부족하고 수면의 질이 떨어지는 직원들은 상사와 동료로부터 비윤리적으로 행동할 가능성이 높다는 평가를 받았다. 또한 그런 직원들은 동료가 자신의 일을 대신 처리해주는 선행에 고마워하지 않거나 미안해하지 않는 경향을 보였다.
학생들을 대상으로 한 후속 실험에서는 수면이 부족한 학생일수록 돈이 걸린 게임에 참여할 때 다른 참가자들을 속이는 경우가 많다는 사실이 밝혀졌다. 다른 참가자를 속인 학생들은 정직하게 게임에 임한 학생들에 비해 전날 밤에 평균 22.39분을 덜 잤을 뿐인데도 비윤리적으로 행동했던 것이다. 수면부족이 사고력과 자기절제력을 약화시켜 이기적으로 행동하게 만들었음을 보여주는 결과였다. - ‘나쁜 행동을 하는 직원들이 느는 까닭’ 중

◆ 모이치쉬와 슐츠–하르트에 의하면, 그룹 토론의 90% 이상이 본격적인 토론에 앞서 각자의 의견을 서로 공유한다고 한다. 당신의 회사에서 진행되는 토론도 다르지 않을 것이다. 이 실험에서 보듯이 토론 전에 각자의 견해를 밝히는 과정은 다른 사람이 가진 견해를 수용하고 타협점을 찾아가는 데 도움이 된다기보다 오히려 자신의 최초 결정을 고수하도록 만들고 확보된 정보를 충분히 활용하지 못하게 만든다. 그러므로 그룹 토론을 벌일 때는 각자가 동일한 정보를 이해하고 습득하기 전까지는 자신의 의견을 다른 이들에게 드러내지 않도록 멤버들을 주의시켜야 한다. 토론 전에 확인해야 할 것은 각자의 의견이 아니라 각자가 지닌 정보의 범위와 한계이고, 타인의 의견을 참조하여 바람직한 의사결정을 이끌어내기 위해 필요한 전제조건은 타인의 의견이 동일한 정보를 바탕으로 나온 견해여야 하기 때문이다.
그러므로 토론 전 각자의 의견을 확인하는 의례적인 과정은 이제 피해야 한다. 불완전한 정보에 기초했음에도 자신의 의견을 고집하게 만들거나 혹은 앞서 살펴봤듯이 다른 사람의 의견에 동조하거나 순응할 위험을 가중시키기 때문이기도 하다. - ‘토론 전 각자의 의견을 묻지 마라’ 중

◆ 타인의 행동을 평가 혹은 해석할 때, 주변 상황보다는 그 사람에게 내재된 기질 때문에 그런 결과가 나왔다고 오인하는 경우가 많다. 심리학에서는 이를 ‘기본적 귀인 오류’라고 부른다. 평소 예쁘게 여기는 직원이 좋은 성과를 거두면 주변 환경의 덕을 많이 본 것이었다 해도 그 직원이 원래 잘났기 때문이라고 평가하기 쉽고, 반대로 미운 털이 박힌 직원이 뛰어난 업적을 달성했다면 그저 운이었거나 상황이 우호적이었기 때문이라고 폄하할 가능성이 크다. 어느 직원이 제품 전략을 논의하다가 동료들과 크게 언쟁을 벌였다면, 정당한 의견을 피력하는 것임에도 ‘저 직원에게는 원래 의사소통 스킬상의 문제가 있기 때문’이라고 잘못 평가할지 모르는 반면, 예뻐하는 직원이 같은 식의 언쟁을 벌였다면 그 사람의 도전의지나 창의성에 높은 점수를 주고 싶어질 수 있다는 것이다. - ‘핵심인재가 정말 핵심인재일 확률은?’ 중

◆ 흔히 자신보다 뛰어난 사람은 뽑으려 하지 않는다는 속설이 실제로도 사실임을 분명히 보여주는 가르시아의 연구는 기업에서 이루어지는 채용 관행에 매우 의미 있는 시사점을 던져준다. 위의 여러 실험에서 봤듯이, 특정 영역의 실력이 높은 사람은 보통 수준의 사람보다 사회적 비교 편향을 더욱 뚜렷하게 나타낸다는 사실은 뛰어난 인재를 보유한 조직이 바로 그 인재의 존재로 인해 그보다 더 뛰어난 사람을 채용하기가 어렵다는 점을 일러준다. 즉, 이미 보유한 우수인재로 인해 조직이 한 단계 높은 위치로 도약할 수 있는 동력을 잃을 수도 있는 것이다.
우리는 보통 뛰어난 사람을 알아보는 눈은 뛰어난 사람에게 있다고 생각한다. 맞는 말이다. 하지만 뛰어난 사람은 그런 능력이 있기에 오히려 뛰어난 사람을 배제하려는 역효과를 발생시킨다. 그러므로 사회적 비교 편향 때문에 우수한 역량을 갖춘 지원자가 거부되는 위험을 줄이려면, 의도적으로 뛰어난 실력을 가진 직원을 채용 심사 과정에 참여시키지 않는 조치가 필요할지 모른다. 우수한 직원이 우수한 지원자를 거부한다는 것을 안다면, 그리고 조직이 꾸준하게 새로운 우수인재를 수혈해 발전하길 원한다면 말이다. - ‘뛰어난 직원은 뛰어난 지원자를 거부한다’ 중

목차
프롤로그_ 경영은 심리다
1부 조직의 심리
1장 당신의 직원은 과연 얼마나 말을 잘 들을까?
벌금이 행동에 미치는 영향 | 부드러운 통제의 부메랑 효과 | 조직을 움직이게 하는 먹히는 말 | 직원이 몸을 사리는 이유 | 규정집이 두꺼워지는 진짜 이유
《경영의 심리》 통제와 자율 사이에서 균형 잡기
2장 무임승차자의 발본색원, 가능할까?
무능한 사람은 늘고 인재는 회사를 떠나는 까닭 | 우리 회사의 무임승차자는 몇 명일까? | 평가하면 직원이 덜 놀까? | 무임승차자는 정말 없애야 할까? | 노는 직원은 그냥 놀게 놔둬야 하는 이유
《경영의 심리》 팀원은 몇 명이 적당할까?
3장 야근은 정말 승진에 중요할까?
야근과 생산성이 반비례하는 이유 | 나쁜 행동을 하는 직원이 느는 까닭 | 열성적인 직원을 고르는 법 | 쥐들의 경주 | 야근은 정말 축복일까?
《경영의 심리》 못된 상사는 꿈에서도 괴롭힌다
4장 ‘신성한 암소’는 어떻게 몰아내야 할까?
잘나가던 노키아는 왜 뒤처졌나? | 가냘픈 다리를 가진 거인 | 조직 내의 ‘신성한 암소’를 찾아라 | 누가 총대를 멜 것인가? | 변화의 ‘5% 법칙’ | 코끼리를 통째로 먹지 마라
《경영의 심리》 우리에게 맞는 변화의 속도는?
5장 어떻게 조직을 이끌 것인가?
일사불란한 조직이 좋은 걸까? | 실수가 많은 조직 vs 조용한 조직 | 챌린저호는 왜 폭발했나? | 탁월한 경멸과 도전을 인정하라 | ‘악마의 대변인’을 고용하라 | 엉성한 조직에서 혁신이 창발한다
《경영의 심리》 실패를 용인하는 조직인가?
6장 우리 회의나 할까?
토론 전 각자의 의견을 묻지 마라 | 브레인스토밍의 허와 실 | 어떤 사람들이 모여야 의사결정을 잘할까? | 합의냐 다수결이냐, 그것이 문제로다!
《경영의 심리》 회의실에서 벌어지는 ‘갑의 횡포’
7장 스티브 잡스는 과연 좋은 리더일까?
나르시시스트 vs 유약한 팀장 | 성격과 창의성의 관계 | 부정을 저지르기 쉬운 성격 | 그들이 리더로 부상하는 이유 | 우리 회사의 CEO가 왕자병이라면? | 조직에 위험한 자는 누구인가?
《경영의 심리》 부정적일수록 똑똑한 사람이다?
2부 사람의 심리
8장 핵심인재가 회사에 도움이 될까?
우수인재를 보는 동료의 심리 | 하이 퍼포머들만 모으면 드림팀이 될까? | 팀워크를 중시한다는 뻔한 거짓말 | 핵심인재가 정말 핵심인재일 확률은? | 직원들의 성과를 제대로 평가하고 있는가? | 보통인재에 투자하라
《경영의 심리》 일 잘하는 직원은 승진시키지 마라
9장 우수한 인재를 잘 선발할 수 있을까?
뛰어난 직원은 뛰어난 지원자를 거부한다 | 면접관의 직관, 믿을 만할까? | 사람 보는 눈을 키우는 공식 | 실력보다 출신학교가 연봉에 중요하다? | 뛰어난 인재를 놓치는 이유 | 회사에 제너럴리스트가 많은 까닭
《경영의 심리》 스펙 떨어지는 사람을 뽑아라
10장 어떻게 목표를 달성할 것인가?
언제, 어디에서, 어떻게 할 것인가? | 목표에도 적정 개수가 필요하다 | 목표치 설정의 역효과에 유의하라 | 살이 빠지면 다시 찌는 이유 | 중간쯤 읽다 만 책이 많은 까닭 | 시동이 걸리는 포인트는 저마다 다르다 | 상세한 피드백은 동기를 약화시킨다
《경영의 심리》 누구의 성과가 더 높을까?
칭찬이 오히려 해가 되는 성격은?
11장 연봉으로 직원들의 동기를 높일 수 있을까?
성과주의의 치명적 오류 | 채찍과 경쟁은 동기를 얼마나 부여할까? | 양날의 칼 | 연봉은 얼마가 적당할까? | 때론 현금보다 보온병이 더 좋다 | ‘이달의 우수사원’은 별로 우수하지 않다 | 연봉에 대한 불만이 없어지지 않는 까닭
《경영의 심리》 왜 여성은 남성보다 연봉이 적을까?
12장 직원들의 협조는 어떻게 이끌어낼까?
보상은 행동 욕구를 저해한다 | 시장규범 vs 사회규범 | 11달러의 놀라운 효과 | 무엇이 소통과 협력을 가로막을까? | 직원들은 생각보다 이기적이지 않다
《경영의 심리》 서로 알지 못하면 협력도 없다
13장 직원들을 경쟁시키면 성과가 좋아질까?
경쟁은 거짓말과 부정행위를 늘린다 | ‘N 효과’의 비밀 | 동물의 왕국에서 벌어지는 일 | 이기적 유전자 vs 이타적 유전자 | 백지장도 맞들면 나은 진짜 이유
《경영의 심리》 경쟁은 이타적인 직원을 쫓아낸다
14장 차등 보상은 정말 효과적일까?
일이 재미없어지는 이유 | 자발성과 애사심 | 치열한 서열 쟁탈전 | 직원들의 말을 듣지 마라 | 다른 회사가 하니까 우리도? | 피오리나가 망가뜨린 휴렛 팩커드
《경영의 심리》 차등 보상이 실패하는 논리적 이유
15장 올바른 평가란 가능할까?
입사 첫해에 찍히면 계속 찍히는 까닭 | 상사는 보고 싶은 것만 본다 | 사고방식이 평가결과를 좌우한다 | 소문의 힘은 사실보다 강하다 | 성과가 높아도 낮게 평가받는 이유 | 결과가 좋으면 과정도 좋다? | 모두를 만족시키는 평가가 불가능한 이유
《경영의 심리》 상사는 왜 직원의 성과를 당연시할까?
자기평가를 금해야 하는 확실한 이유
16장 직원들은 왜 일에서 만족을 얻지 못할까?
그들은 왜 피곤한가? | 신뢰의 가격 | 고객 만족과 직원 만족, 무엇이 먼저일까? | 눈보라 치는 날, 결근하는 직원들 | 직원들이 회사 물건을 훔치는 이유 | 직무만족도가 높으면 성과도 높을까?
《경영의 심리》 유전적으로 불만이 많은 직원도 있다
3부 전략의 심리
17장 당신은 제대로 전략을 짜고 있는가?
보수적인 조직이 많은 이유 | 혁신적인 전략이 나오지 않는 까닭 | 밀크셰이크는 왜 아침에 많이 팔릴까? | 전략은 버림의 예술이다 | 익숙한 것과 결별한 매든 그래픽스 | 시도하고, 시도하고, 진화하라
《경영의 심리》 불확실한 상황에 먹히는 전략
18장 우리 회사는 어떤 관성에 빠져 있을까?
너무나 깊은 성공의 함정 | 단기 전략에 실행이 집중되는 까닭 | 가격 인하에 숨은 위험 | 제품이 다양하면 이익이 늘어난다? | ‘단순화의 도박’을 경계하라
《경영의 심리》 커버스토리에 오른 회사 주식은 사지 마라
19장 당신의 의사결정은 정확한가?
도박을 오랫동안 즐기기 위한 전략 | 보물선 투자의 유혹 | 자신만만한 CEO가 나쁜 결정을 내린다? | 시간적 압박이 위험한 결정을 유도하는 이유 | 1안이 2안보다 더 자주 선택되는 까닭
《경영의 심리》 직관과 분석, 무엇이 좋을까?
20장 전문가들, 믿을 수 있을까?
소칼의 깜찍한 장난 | 모른다고 말하는 전문가를 신뢰하라 | 그들도 믿고 싶은 것만 믿는다 | 흉선 비대 환자가 급증한 까닭은?
《경영의 심리》 지식의 양과 결정의 질은 반비례한다
21장 미래를 예측할 수 있을까?
미네르바의 예측력은 과연 뛰어날까? | 경제연구기관의 예측력은 믿을 만한가? | 예측할 수 있는 것과 예측할 수 없는 것 | 장밋빛 미래에 더 끌리는 이유 | 배부를 때 배고픔을 상상하라 | 예민한 상사에게 보고하는 법 | 패러다임을 창조적으로 파괴하라
《경영의 심리》 우연에 속지 마라
22장 왜 계획은 항상 빗나갈까?
1개월 걸릴 일을 1주일 안에 끝내라고요? | 오늘 할 일을 내일로 미루게 되는 진짜 이유 | 과거는 현재의 가장 좋은 지침서 | 계획 수립은 힘없는 자에게 맡겨라 | 신중한 계획이 능사는 아니다 | 계획의 정확성을 강조하지 마라
《경영의 심리》 올림픽과 월드컵의 경제적 효과는 거짓말
23장 당신의 판단은 정말 합리적일까?
얼굴 표정이 판단을 좌우한다 | “밥 먹고 합시다!”라고 외쳐야 하는 이유 | 상사에게 뜨거운 커피를 권하라 | 빨간색을 조심하라
《경영의 심리》 내 선택이 항상 좋아 보이는 이유
에필로그_ ‘사실’은 ‘믿음’을 대체해야 한다