출판사 서평
딱딱한 경쟁 전략 이론을
흥미진진한 스토리로 풀어낸 경영 전략서!!
‘손자’ ‘드러커’ ‘란체스터’ ‘고노스케’ 등 동서고금의 전략 이론으로 무장한
비즈니스맨들이 펼치는 경쟁 전략의 파노?라마!!
이 책은 ‘손자’ ‘드러커’ ‘란체스터’ ‘ 고노스케’ 등 동서고금의 전략 이론으로 무장한 비즈니스맨들이 펼치는 한 편의 드라마이다. 하나의 시장을 두고 치열한 싸움을 벌이는 경쟁 스토리는 흥미진진해서 그것 자체로도 읽어볼 만하다. 물론 이야기 속에 담겨 있는 경영 마케팅 이론, 예컨대 ‘차별화 전략’ ‘동질화 전략’ ‘손자병법...
딱딱한 경쟁 전략 이론을
흥미진진한 스토리로 풀어낸 경영 전략서!!
‘손자’ ‘드러커’ ‘란체스터’ ‘고노스케’ 등 동서고금의 전략 이론으로 무장한
비즈니스맨들이 펼치는 경쟁 전략의 파노라마!!
이 책은 ‘손자’ ‘드러커’ ‘란체스터’ ‘ 고노스케’ 등 동서고금의 전략 이론으로 무장한 비즈니스맨들이 펼치는 한 편의 드라마이다. 하나의 시장을 두고 치열한 싸움을 벌이는 경쟁 스토리는 흥미진진해서 그것 자체로도 읽어볼 만하다. 물론 이야기 속에 담겨 있는 경영 마케팅 이론, 예컨대 ‘차별화 전략’ ‘동질화 전략’ ‘손자병법의 전략’ ‘민트버그의 창발 전략’ ‘PDCA(Plan/Do/Check/Action)’ ‘기획력’ ‘전략의 본질’ ‘망라사고’ ‘가설사고’ ‘논점사고’ 등을 만나는 재미 또한 작지 않다.
이 책에는 많은 경영마케팅 이론이 등장하지만, 스토리로 풀어져 있어서 읽기 쉽고 재미있다. 이야기 속에 다양한 이론들이 버무려져 있기 때문에 그런 경영마케팅 이론들이 어떤 상황에서 필요하게 되는지 또 실제 상황에서 어떻게 적용되고 있는지를 눈으로 생생하게 확인할 수 있고 그래서 이해하기도 쉽다. 이러한 특징은 독자들이 이 책에서 배운 다양한 경영마케팅 이론을 자신의 상황에 직접 적용해 보는 것도 용이하게 할 것이다. 특히 경영 전략 이론에 대한 공부의 필요성을 느끼고 있지만 엄두를 내지 못하고 있는 사람에게 좋은 입문서 역할도 할 것이다.
■ 특징 및 출판사 서평
딱딱한 경쟁 전략 이론을
흥미진진한 스토리로 풀어낸 경영 전략서!!
회계 소프트웨어 개발 회사인 싱크프리상사와 밸류하이사를 무대로 펼쳐지는 경영 전략의 성공과 실패 스토리. 밸류하이사는 이 분야의 최강자이고 싱크프리상사는 후발 주자이다. 그러나 싱크프리상사는 고객들의 니즈를 철저히 반영한 ‘사장의 회계’를 출시하면서(차별화 전략) 시장의 주도권을 잡아나간다. 이에 밸류하이사는 선두 자리를 지키기 위해 ‘사장의 회계’의 카피 프로그램인 ‘경영의 달인’을 출시해(동질화 전략) 싱크프리상사의 고객을 하나둘 빼앗아온다. 상대편의 동질화 전략으로 출시 1년 만에 매출이 뚝 떨어진 ‘사장의 회계’를 부활시키기 위해 싱크프리상사는 ‘전사 태스크포스’를 만들어 반격을 시작한다.
‘손자’ ‘드러커’ ‘란체스터’ ‘ 고노스케’ 등 동서고금의 전략 이론으로 무장한
비즈니스맨들이 펼치는 경쟁 전략의 파노라마!!
이 책은 ‘손자’ ‘드러커’ ‘란체스터’ ‘ 고노스케’ 등 동서고금의 전략 이론으로 무장한 비즈니스맨들이 펼치는 한 편의 드라마이다. 하나의 시장을 두고 치열한 싸움을 벌이는 경쟁 스토리는 흥미진진해서 그것 자체로도 읽어볼 만하다. 물론 이야기 속에 담겨 있는 경영 마케팅 이론, 예컨대 ‘차별화 전략’ ‘동질화 전략’ ‘손자병법의 전략’ ‘민트버그의 창발 전략’ ‘PDCA(Plan/Do/Check/Action)’ ‘기획력’ ‘전략의 본질’ ‘망라사고’ ‘가설사고’ ‘논점사고’ 등을 만나는 재미 또한 작지 않다.
전략의 본질은
무엇을 하지 않을 것인가를 선택하는 데 있다
이 책은 비즈니스 전략을 다룬 책이다. 흥미진진한 스토리를 따라가다 보면 ‘작은 조직이 어떻게 시장에 즐비한 큰 조직과 경쟁하고 이길 것인가’에 대한 많은 방법을 배울 수 있을 것이다. 그러나 이 책을 읽으면서 좀 더 눈여겨봐야 할 것은 ‘전략의 본질’에 대한 것이다.
저자는 본문에서 마케팅 이론의 숨은 고수로 나오는 이자와 부장의 언급을 통해서, 전략을 세우는 이유를 “무엇을 하지 않을 것인가를 결정하기 위해서”라고 말한다. “‘무엇을 할까’를 생각하여 ‘당연히 해야 할 일’을 더해가다 보면, 결국 여러 가지 것에 손을 댈 수밖에 없고 그러면 라이벌과 차별화를 할 수 없다”는 것이다. 이것이 전략 수립에 있어 작은 조직일수록 ‘하지 않아야 할 것’을 잘 결정하는 것에 더 집중해야 하는 이유이다.
읽기 쉽고, 경쾌하고, 교훈적이다
이 책에는 많은 경영마케팅 이론이 등장하지만, 스토리로 풀어져 있어서 읽기 쉽고 재미있다. 이야기 속에 다양한 이론들이 버무려져 있기 때문에 그런 경영마케팅 이론들이 어떤 상황에서 필요하게 되는지 또 실제 상황에서 어떻게 적용되고 있는지를 눈으로 생생하게 확인할 수 있고 그래서 이해하기도 쉽다. 이러한 특징은 독자들이 이 책에서 배운 다양한 경영마케팅 이론을 자신의 상황에 직접 적용해 보는 것을 용이하게 할 것이다. 특히 경영 전략 이론에 대한 공부의 필요성을 느끼고 있지만 엄두를 내지 못하고 있는 사람에게 좋은 입문서 역할도 할 것이다.
■ 이 책을 먼저 읽은 분들이 보낸 찬사의 글
전묘환 대표이사(VINA Plastic Co., LTD)
경영 전략 이론 하면 어려운 느낌부터 든다. 그러나 이 책은 새로운 것을 배우기에는 늦었다고 느끼고 있는 누구에게나 새로운 전략을 짜야겠다는 생각이 들게 할 것이다. 책장에 꼽아두는 책이 아니라 각 장의 핵심 교훈을 수첩에 적어 다니며 실천해야 할 책이다.
윤태삼 변호사(법무법인 춘추)
재능이 바닥나면 형식에 빠지게 된다. 이른바 매너리즘이다. 예술분야뿐 아니라 사업이나 개인의 삶에서도 성공 경험에 대한 안주는 누구나가 빠져들기 쉬운 유혹이다. 빠르게 변화하는 세상에서 과거의 성공은 결코 미래의 성공을 보장해주지 않는다는 사실을 재확인해주고,
항상 새롭게 도전해야 하는 이유를 부여해주는 책이다.
박신연 대표(엘 샤다이)
사장 혼자의 ‘감’으로 운영되는 수많은 중소기업 중에도, ‘본사’의 경영 전략을 따르는 프랜차이즈 중에도 성공하는 곳과 실패하는 곳은 있다. 성공하는 곳은 무엇이 다를까? ‘경영 전략’이라는 말조차도 낯선 1인 기업을 포함해 모든 중소?중견 기업 사장님들에게 권하고 싶은 책이다.
임재황 대표이사(㈜, 태양멀티텍)
시작부터 끝까지 가볍고 재미있게 쓰여 읽기에 쉽다. 그러나 경영자에게 주는 교훈은 결코 가볍지 않다. ‘무엇을 어떻게 해야 할 것인가’가 아니라 ‘하지 말아야 할 일들’을 정해야 하고, 해야 할 일에는 철저히 남과 다른 차별화된 가치(Value)를 담아야 하며, 그 가치가 평범한 것이 되기 전에 새로운 가치를 거듭 생성해내야 한다. 경영자인 나뿐 아니라 모든 직원에게 읽히고 싶은 책이다.
장미례 대표(㈜미성건설)
지속적인 경영을 위한 참신한 조언을 담고 있는 책이다. 모든 것을 한꺼번에 할 수 없다면 중요한 것부터 실천해보자. 책에 나오는 망라 사고의 함정과 논점 사고의 중요성도 되새겨야 한다. 또한 싸워야 할 전선을 한정하고 자원을 집중해 효율화를 꾀해야 한다는 지적도 중소 건설사들의 처지와 일맥상통하는 부분이 있다. 사업 전략을 고민하고 있는 경영자들에게 지침서로서 추천하고 싶다.
박현선(직장인)
읽기 쉽고, 경쾌하고, 교훈적이다. 단 한 권의 책으로 당신의 인생과 직장 생활 그리고 사업체가 변화할 것이다. 강력 추천한다.
■ 저자의 글
성공 경험으로부터의 탈출
이 책은 ‘비즈니스 전략’에 초점을 맞추고 있지만, 그 배후에 있는 테마는 ‘성공 경험으로부터의 탈출’입니다. 회계 소프트웨어 개발 회사인 싱크프리상사를 무대로, 상품 기획자인 사토 미유키를 주인공으로 한 스토리 형식으로 썼습니다. 1990년의 버블 경제 붕괴로 끝난 일본의 고도 경제 성장. 그러나 그 후의 20년간 일본 경제가 계속 괴로워하고 있는 하나의 요인은, 우리가 아직껏 과거의 성공 경험에 사로잡혀 있기 때문이라고 생각합니다. 많은 일본 기업이 지금도 과거의 성공 체험에 의거한 ‘강자의 전략’으로 싸우고 있습니다.
그
전묘환 대표이사(VINA Plastic Co., LTD)
경영 전략 이론 하면 어려운 느낌부터 든다. 그러나 이 책은 새로운 것을 배우기에는 늦었다고 느끼고 있는 누구에게나 새로운 전략을 짜야겠다는 생각이 들게 할 것이다. 책장에 꼽아두는 책이 아니라 각 장의 핵심 교훈을 수첩에 적어 다니며 실천해야 할 책이다.

윤태삼 변호사(법무법인 춘추)
재능이 바닥나면 형식에 빠지게 된다. 이른바 매너리즘이다. 예술분야뿐 아니라 사업이나 개인의 삶에서도 성공 경험에 대한 안주는 누구나가 빠져들기 쉬운 유혹이다. 빠르게 변화하는 세상에서 과거의 성공은 결코 미래의 성공을 보장해주지 않는다는 사실을 재확인해주고,
항상 새롭게 도전해야 하는 이유를 부여해주는 책이다.

박신연 대표(엘 샤다이)
사장 혼자의 ‘감’으로 운영되는 수많은 중소기업 중에도, ‘본사’의 경영 전략을 따르는 프랜차이즈 중에도 성공하는 곳과 실패하는 곳은 있다. 성공하는 곳은 무엇이 다를까? ‘경영 전략’이라는 말조차도 낯선 1인 기업을 포함해 모든 중소․중견 기업 사장님들에게 권하고 싶은 책이다.

임재황 대표이사(㈜, 태양멀티텍)
시작부터 끝까지 가볍고 재미있게 쓰여 읽기에 쉽다. 그러나 경영자에게 주는 교훈은 결코 가볍지 않다. ‘무엇을 어떻게 해야 할 것인가’가 아니라 ‘하지 말아야 할 일들’을 정해야 하고, 해야 할 일에는 철저히 남과 다른 차별화된 가치(Value)를 담아야 하며, 그 가치가 평범한 것이 되기 전에 새로운 가치를 거듭 생성해내야 한다. 경영자인 나뿐 아니라 모든 직원에게 읽히고 싶은 책이다.

장미례 대표(㈜미성건설)
지속적인 경영을 위한 참신한 조언을 담고 있는 책이다. 모든 것을 한꺼번에 할 수 없다면 중요한 것부터 실천해보자. 책에 나오는 망라 사고의 함정과 논점 사고의 중요성도 되새겨야 한다. 또한 싸워야 할 전선을 한정하고 자원을 집중해 효율화를 꾀해야 한다는 지적도 중소 건설사들의 처지와 일맥상통하는 부분이 있다. 사업 전략을 고민하고 있는 경영자들에게 지침서로서 추천하고 싶다.

박현선(직장인)
읽기 쉽고, 경쾌하고, 교훈적이다. 단 한 권의 책으로 당신의 인생과 직장 생활 그리고 사업체가 변화할 것이다. 강력 추천한다.

쇼지 사장은 일어서더니 화이트보드에 뭔가를 적기 시작했다.
“왜 그러한 전략을 취하는지는 란체스터의 ‘약자의 전략’과 ‘강자의 전략’으로 설명할 수 있어. 약자의 전략의 기본은 경쟁 상대와 차별화하는 것. 고객이나 상권을 한정하고 국지전으로 싸우거나, 파는 상품이나 서비스를 한정하고 특기를 내세워 싸워야 해. 정확히 싱크프리상사가 주로 하는 것이지.”
쇼지 사장은 약자의 전략을 세 개 쓰고는 그 옆에 강자의 전략을 나란히 썼다.
“그에 반해 강자의 전략의 기본은 그것을 봉쇄하는 것. 동질화 전략으로 상대의 차별화 전략을 봉쇄하거나 ‘규모’라는 강점을 살려 광역(넓은 지역)에서 싸우거나 여러 가지 상품을 조합시켜 종합력으로 싸우지. 이것이 강자가 싸우는 방법이야. 특히 동질화 전략이 포인트지. 왜인지 알겠나?” 56~57쪽

“사토 과장, 우리는 상품기획부이지요. ‘기획력’은 어떤 의미인가, 잘 알고 있나요?”
‘이제 와서 무슨 말을?’이라고 생각하면서 미유키는 대답했다.
“기획력은 ‘기획을 입안하는 힘’입니다만.”
이자와는 씨익 웃었다.
“그렇게 착각하고 있는 사람이 많아요. 그러니까 기획이 진행되지 않습니다. 기획력이란 ‘기획을 실행하는 힘’, 바꾸어 말하면 ‘조직을 움직이는 힘’입니다.”
“조직을 움직이는 힘?”
“그렇죠, 조직을 움직이는 힘. 그렇게 생각하면 전사 태스크포스가 제 기능을 하지 못하는 이유가 보입니다. 지금 사토 과장은 조직을 어떻게 움직일 것인가 하는 관점은 빠트린 채 단순한 ‘정보 컬렉터(collector)’역할만 하고 있습니다.” 69-70쪽

“PDCA에서 중요한 것은 최초의 스토리를 마음에 그리는 것입니다. ‘최단 거리로 목표에 도달하려면 어떻게 하면 좋을지 가설(Plan)을 세우고, 실행하고(Do), 그 결과를 검증하고(Check), 행동(Action)으로 연결한다. 처음에는 가설을 세우는 것이기 때문에 잘못될 수도 있다. 그렇게 해보고 더 좋은 방식이 발견되면 곧바로 개선한다.’ 그렇게 한 걸음씩 착실하게 보다 좋은 방향으로 나가는 것이 PDCA의 본래의 모습입니다.”
이자와는 계속 말했다.
“PDCA는 한 번 하고 끝나는 것이 아닙니다. ‘가설 → 실행 → 검증 → 개선’의 사이클을 몇 번이고 반복합니다. 한 회, 한 회는 작은 개선이 이루어질 뿐이어도 몇 번을 반복하다 보면 작은 개선이 쌓여 큰 변혁으로 연결됩니다. 나선 계단을 한 바퀴 돌면 1단계 오르듯이, PDCA를 반복함으로써 자꾸자꾸 높은 곳에 올라갈 수 있습니다. PDCA를 원이 아니라 3D로 파악할 필요가 있습니다.” 72-73쪽

“플랜에 완벽을 요구해선 안 된다는 것입니까?”
“그렇습니다. PDCA의 P는 ‘계획’이기보다는 ‘가설’입니다. 요컨대 먼저 의견 일치 위주로, 관계자의 의견을 조정하면서 세부까지 가다듬은 계획을 실행할 것인가. 그렇지 않으면 어쨌든 실행 위주로, 시안(試案)을 만들어 우선 실행해보며 서서히 의견을 집약해나갈 것인가. 당연히 실행하면서 수정을 해가는 후자 쪽이 의사결정 속도가 빨라지고, 환경의 변화에도 유연하게 대응할 수 있습니다. 일본 기업은 의사 결정에 시간을 너무 들이는 바람에 정작 실행 단계에서는 타이밍을 놓쳐버리는 경우가 종종 있습니다. 변화가 격렬한 시대에 요구되는 것은 완벽한 의견 일치가 아니라 의사 결정의 속도와 유연성입니다.”
이자와는 단번에 말을 쏟아내며, 마지막에 이렇게 말하며 매듭지었다.
“조금 전에 기획력은 ‘조직을 움직이는 힘’이라고 말했지만, 조직을 움직이는 것은 스토리입니다. 가설에 의해서 스토리를 구성해 PDCA 사이클을 돌려 관계자들을 움직이게 하고 그러면서 계속 수정해나가며 완성해야 합니다. 그러면 결과는 저절로 따라와요.” 76-77쪽

이자와는 의자에서 일어나 창 쪽으로 걸어갔다.
“일전에 우선 스토리를 마음에 그려야 한다는 이야기를 했습니다. 다시 한 번 말하지만, 이것이 최초로 생각해야 할 일입니다. 전사 태스크포스를 시작한 지 벌써 2개월 가까이 경과하고 있는데, 아직도 진행해야 할 스토리가 보이지 않는 것은 사토 과장이 망라 사고의 함정에 빠져 있기 때문입니다.”
창밖으로 눈을 돌리면서 그는 계속 말했다.
“갈수록 일본 기업은 망라 사고의 주술에 점점 더 사로잡혀 가는 것 같습니다. 스테이크홀더(stakeholder, 이해관계자) 전원을 만족시키기 위해서—최근에는 목소리 큰 이해관계자도 증가하고 있으니까요—모든 사태를 상정하고 이 모든 것을 해결하려 하다가는 결국 모두가 어중간하게 되어버립니다. 계획 입안에 쓸데없이 시간이 걸리는 것도, 수립된 계획을 실행하는 것만으로 만족해버리고 PDCA의 체크 기능이 온전히 작동하지 않는 것도 망라 사고의 악영향이라고 말할 수 있겠지요. 그것을 피하기 위해서는 논점을 짜고 그 이외는 과감하게 버려야 합니다.” 101-103쪽

‘10배의 적과 같은 것을 해서는 절대로 이길 수 없다. 덩치가 상대방의 10분의 1인 우리는 약자니까. 선택과 집중이 필요하다. 무엇을 선택하고, 어디에 전력을 집중해야 할까. 어휴, 전혀 아이디어가 떠오르지 않네…….’ 151쪽

“‘무엇을 할까’를 생각하여 ‘당연히 해야 할 일’을 더해가다 보면, 결국 여러 가지 것에 손을 대는 상황에 빠져버립니다. 그러면 라이벌과 차별화를 할 수 없습니다. 그 귀결은 끝이 없는 가격 경쟁입니다. 사물은 모두 트레이드오프(tradeoff), 즉 무엇인가를 취하면 무엇인가를 잃는 법입니다. 그러니까 ‘무엇을 할까’가 아니라 ‘무엇을 하지 않을까’를 결정하는 것이 중요합니다.”
“음, 덧셈이 아니라 뺄셈으로 생각하라는 것입니까?”
“말한 그대로예요. 우리의 문제는 고객에게 모든 것을 주겠다는 생각입니다. 전부 더해 가면 어느 회사도 비슷한 라인업이 되겠죠. 그래서는 차별화할 수 없습니다. 그러니까 뺄셈으로 생각하지 않으면 안 됩니다. 하지만 ‘하지 않는 것’을 결정하는 데는 실은 대단한 용기가 필요합니다. 상대가 하고 있는 것을 나는 하지 않으면 불안하니까요. 상대가 그걸을 통해 성공하고 있으면 더욱 그럴 거고.” 157~158쪽

목차
Prologue 사토 미유키의 등장
‘사장의 회계’vs.‘ 경영의 달인’| 카피 상품‘경영의 달인’의 선전
1st Match 실적악화의 진짜 원인은 무엇인가
- 의견 일치의 함정
론론의 등장 | 공포의 장미 사건 | 실적 악화의 진짜 원인은 | 태스크포스 리더가 된
사토 미유키 | 철저한‘의견 일치’가 필요하다? | 실적 악화의 진범은 누구인가
2nd Match 맥도날드는 어떻게 리더의 자리를 계속 지킬 수 있었을까?
- 약자의 차별화 전략과 강자의 동질화 전략
약자의 전략과 강자의 전략은 달라야 한다 | 3개월 만에 만든 카피 상품‘경영의 달
인’| 판매 방법도 카피하라 | 무너지는‘사장의 회계’판매 조직
3rd Match 실험은 ‘결론’에서부터 시작하라
- PDCA의 본질과 스토리 전략
문제는 있으나 해결책이 없다 | 기획력이란‘조직을 움직이는 힘’| PDCA의 본질 |
스토리가 흔들리지 않아야 한다 | 논문을 쉽게 쓰는 방법에서 배워라 | 그러나 계속되
는 실적 악화
4th Match ‘모든 사태’에 대비하지 말라
- 망라 사고의 함정
비즈니스는 고객과의 사이에서 일어나는 것 | 쏟아지는 불평을 듣다 | 망라 사고의 함
정에 빠진 미유키 | 망라 사고 vs. 논점 사고 | 포인트만 잡아내라
5th Match ‘평등에서 공평으로’ 전환한 파나소닉
- 가설 사고와 논점 사고
논점이 담긴 스토리를 만들어라 | 왜 파트너사는 거래처를 바꾸려 했나 | 슈퍼 파트너
제도를 도입하다 | 파트너사들을 설득하라 | 슈퍼 파트너 제도, 사장의 재가를 얻다
6th Match 마쓰다가 가솔린차로 하이브리드차에 대항할 수 있었던 이유
- 약자에게 필수 불가결한 ‘선택과 집중’
신세력과 구세력의 갈등 | 유효 기간이 지난 성공 경험은 오히려 족쇄가 된다 | 사토
미유키, 영업부장에 오르다 | 약자의 전략은 선택과 집중
7th Match 저가 항공사가 대기업 항공사에 이기는 방법
- ‘하지 않을 것’을 결정하는 차별화 전략
‘하지 않을 것’을 결정하라 | 무엇을 버리고 무엇을 특화할 것인가
8th Match 1+1+1\u003d3을 넘는 팀 만들기
- 민트버그의 창발 전략
혁명의 오프닝 세리머니 | 슈퍼 파트너 제도, 유저와 파트너를 만족시키다 |싱크프리
상사의 절대적 차별화 포인트：‘야마쿠라’| 1+1+1\u003d3을 넘는 팀 만들기
9th Match 철수하는 용기
- 트레이드오프의 본질을 바라보는 방법
기로에 선 동질화 전략 | 파트너와 함께하는‘사장의 회계’| 철수하는 용기
10th Match 사원 14명으로 업계 셰어 80%를 차지한 코미의 전략
- 진입 장벽을 쌓아 올리는 방법
승승장구하는‘사장의 회계’| 더욱 철저한 차별화가 필요하다 | 미유키와 론론의 연
애전선
Epilogue 이자와 겐타의 전직
사토 미유키, 상품기획부장까지 겸직하다 | 싱크프리상사를 떠나는 이자와 겐타 | 동
료에서 경쟁자로
맺음말 성공 경험으로부터의 탈출

■ 저자의 글

성공 경험으로부터의 탈출

이 책은 ‘비즈니스 전략’에 초점을 맞추고 있지만, 그 배후에 있는 테마는 ‘성공 경험으로부터의 탈출’입니다. 회계 소프트웨어 개발 회사인 싱크프리상사를 무대로, 상품 기획자인 사토 미유키를 주인공으로 한 스토리 형식으로 썼습니다. 1990년의 버블 경제 붕괴로 끝난 일본의 고도 경제 성장. 그러나 그 후의 20년간 일본 경제가 계속 괴로워하고 있는 하나의 요인은, 우리가 아직껏 과거의 성공 경험에 사로잡혀 있기 때문이라고 생각합니다. 많은 일본 기업이 지금도 과거의 성공 체험에 의거한 ‘강자의 전략’으로 싸우고 있습니다.
그러나 한국의 삼성으로 대표되는 신흥국 기업과 같이, 철저하게 스케일 메리트를 추구하는 강자의 전략에 대해서, 계속 축소되고 있는 국내 시장에서 많은 일본 기업은 같은 싸움을 계속하며 소모전을 펼치고 있는 것이 현실입니다. LED TV 시장의 경쟁이 확실히 그러합니다. 그러니까 지금 필요한 것은, 같은 씨름판에서 싸우지 않고 다른 차원의 싸움을 거는 것, 여기서 필요한 것이 성공 체험으로부터의 탈출입니다. 본서에서는 이 ‘성공 체험으로부터의 탈출’을 실현하기 위해 필요한 3가지 시프트에 대해 소개하고 있습니다.

① 망라 사고로부터 가설 사고, 논점 사고로의 시프트
미유키가 전사 태스크포스에서 경험한“논의만 할 뿐 좀처럼 앞으로 나아가지 않는다.”라는 상황. 조직 안에서 같은 경험을 하고 있는 분이 많지 않을까요? 이런 상황은 비즈니스 세계뿐만이 아니라 일본의 정치나 사회 전체에 퍼져 있다고 생각합니다. 논의만 할 뿐 아무것도 진행되지 않는 원인의 하나가 의견 일치를 중시한 나머지 ‘망라 사고’에 빠져 있기 때문입니다. 고도 경제 성장기에는 유효했던 의견 일치 중시 수법은, 변화의 속도가 빠른 현대에서는 족쇄가 되고 있습니다. 본서에서 소개한 가설 사고 및 논점 사고는 ‘망라 사고’에 대한 하나의 처방전입니다.

② ‘모두 해야 한다’는 사고로부터 ‘하지 않는 것을 과감히 결단’하는 사고로의 시프트
7th Match에서 이자와 부장이 말하고 있듯이, 우리는 모든 고객에게 모든 것을 주려고 생각하기 십상입니다. 그러나 이 생각으로는 진정한 차별화를 이룰 수 없습니다. 타사가 흉내 낼 수 있는 시점에서 ‘차별화’는 되지 않기 때문입니다. 이해관계자를 생각하면 하지 않을 것을 과감히 결정하는 것은 분명히 용기가 필요합니다. 그러나 사물은 모두 트레이드오프입니다. 사례로 소개한 사우스 웨스트 항공과 같이, 하지 않을 것을 결단하지 않는 한 진정한 차별화는 할 수 없습니다.

③ 성공 체험을 고집하는 동질 집단으로부터 성공 체험에 사로잡히지 않는 다양한 집단으로의 시프트
30여 년 전부터 싱크프리상사의 성장을 지탱해온 시미즈 전무는 과거의 성공 체험으로부터 좀처럼 탈출할 수 없었습니다. 결국 싱크프리상사를 바꾼 사람은 미유키, 이자와, 이노우에, 론론이라는, ‘과거의 성공체험을 가지지 않은 다양한 인재’였습니다. 성공 체험은 사람에게 자신감을 줍니다. 성공을 손에 넣음으로써 크게 도약한 사람도 많이 있겠지요. 그러나 한난류의 경계점이 바뀌면, 성공 체험을 고집하는 것은 반대로 족쇄가 됩니다. 그런데 사람은 성공 체험을 잊을 수 없습니다. 그러니까 성공 체험으로부터 탈출하려면 성공 체험을 가지지 않은 인재가 들어오고, 성공 체험을 가진 인재와 논의해나가는 것이 필요합니다. 사회에서 요구하는 다이버시티(Diversity, 다양성)도 이 관점에서 생각할 필요가 있습니다.

이와 같이 서술하면 딱딱한 내용이지만, 어려운 단어는 가능한 한 피하고, 실제 비즈니스에 필요한 에센스를 이야기 형식으로 알기 쉽게 전하려고 노력했습니다. 이 책에서 다루고 있는 것은 가설 사고․논점 사고, 코트라, 포터, 란체스터 등의 차별화 전략, 경쟁 전략, 거기에 민트버그의 창발 전략이라고 하는 마케팅 경영이론입니다. 각 챕터 끝에 해당 참고 자료를 해설하고 있습니다. 수수께끼를 풀듯이 코멘트와 아울러 본문을 다시 읽으면 보다 쉽게 이해가 될 것입니다.


■ 옮긴이의 글
PDCA의 재발견
김동주(고려대)․임재덕(SK하이닉스)

경영 전략 수립은 검토의 범위 설정부터 막연하고 어렵게 느껴진다. 또한 전략의 효율적 실행을 위해서는 합의가 중요하나, 탈권위주의적이고 큰 조직일수록 시간이 오래 걸린다. 이때 의지하기 쉬운 것이 성공 경험이지만, ‘경험’은 과거의 것이라 시대와 상황에 따라 독이 되는 경우가 많다.
전략 수립에 있어 작은 기업일수록 ‘하지 않아야 할 것’을 잘 선택하고 ‘해야 할 것’은 확실히 ‘차별화’해야 한다. 선택과 집중을 통해 논점에 기반을 둔 전략을 최단 기간의 PDCA (Plan계획 Do실행 Check검증 Action대응) 사이클로 실행하며, 현실에 맞게 고쳐나가는 것이 급변하는 경영 환경에서 실패를 줄이는 좋은 방법이 된다.
전략을 수립하기 위해서는 현황을 파악해야 하는데, 이때 세상의 모든 것을 다 알아야 좋은 전략을 수립할 수 있는 것은 아니다. 논점 사고로 중요 변동 요인을 추리고, 이 변동 요인에 따른 시나리오를 짜야 한다.

‘차별화 전략’에 대해 좀 더 살펴보자. 고객이 원하는 것을 모두 다 한다면 타사와의 차별성을 잃게 될뿐더러, 고품질․고사양임에도 저수익을 올리는 원인이 된다. 따라서 고객의 본질적 필요성을 간파하여 차별화를 해야 한다. 차별화는 자사의 사업을 어떻게 정의할 것이냐에 따라 크게 변한다. 이때 필요한 것이 제품지향적 사고에서 탈피한 고객(시장)지향적인 사고와 장기적인 관점이다.
제품지향은 예를 들어 치과에 충치 치료를 위해 간다는 생각에서 시작한다. 그러나 고객(시장) 관점에서 보면 건강한 치아를 유지하기 위해서 치과에 가는 것이다. 이것이 장기적으로 임플란트를 시술해 돈을 버는 것보다 더 중요한 가치가 된다. 다른 예로, 제품지향 사고로는 미래 먹을거리, 즉 제품을 발굴하려 노력하게 된다. 그러나 고객(시장)지향 사고로는 미래 변곡점(패러다임 시프트)을 발굴하여 보다 광범위한 대책을 마련할 수 있게 되는 것이다. 그러나 단기성과 중심의 경영진이나 외부 경영컨설턴트들은 그럴듯하게 포장한 ‘제품지향’ 전략을 제시하는 경우가 많고, 여기에 매료되어 쇠락한 기업은 경영사에 넘치도록 예가 많다.

전략을 짠 후에는 실행 방안을 이행하며 PDCA의 사이클을 거치게 된다. 본문에 나오듯 Action 다음에는 Plan의 수정이 이루어져야 하며, 이 PDCA 사이클을 짧게 할수록 성공의 기회는 커진다. 다시 정리하면, 기업의 목적은 고객을 창조해내는 것이고, 고객이 깨닫지 못하는 문제까지 생각하여 그 해결책을 찾아내야 한다. 고객을 생각하지 않고 기획한 상품은 결코 팔리지 않는다. 팔리더라도 고객 만족도는 낮게 되고, 장기적으로 시장의 외면을 받는다. 시장 선도자가 낮은 고객 만족도로 인해 흔들릴 때 후발 주자의 도전은 거세진다. 높은 고객 만족을 통한 시장 장악력 유지․확대는 늘릴 것, 줄일 것, 덧붙일 것, 없앨 것을 명확히 한 경영 전략과 빠른 PDCA에 기반한다.

이 책에는 이 모든 이야기가 이해하기 쉽게 쓰여 있다. 또한 음미할수록 새로운 교훈을 찾을 수 있는, 매우 잘 쓴 소설이다. 이 책을 읽은 후 전략 수립 및 실행 시 실제 적용해보길 바란다.