출판사 서평
“회의를 어떻게 해야 답(答)이 나오는지 알고 있습니까?”
“회의합시다.”라는 말만 들으면 머리가 지끈거리고 “또 회의를 해?”, “도대체 일은 언제 하라는 거야!”, “답도 안 나오는 회의를 왜 하는 거야?”라는 말이 자신도 모르게 입 밖으로 나온다면 우리는 회의를 잘못하고 있는 것이다.
회의진행 방법이나 규칙을 바꿔도 회의에서 결론을 내지 못한다면 회의문화를 바꿔보자. ‘문화가 권력’이라는 말은 회의에서도 통한다. 일방적으로 정한 규칙보다 문화의 힘이 더 강력하다. 회의문화를 바꾸면 커뮤니케이션이 원활해지고 머리 아픈 회의에...
“회의를 어떻게 해야 답(答)이 나오는지 알고 있습니까?”
“회의합시다.”라는 말만 들으면 머리가 지끈거리고 “또 회의를 해?”, “도대체 일은 언제 하라는 거야!”, “답도 안 나오는 회의를 왜 하는 거야?”라는 말이 자신도 모르게 입 밖으로 나온다면 우리는 회의를 잘못하고 있는 것이다.
회의진행 방법이나 규칙을 바꿔도 회의에서 결론을 내지 못한다면 회의문화를 바꿔보자. ‘문화가 권력’이라는 말은 회의에서도 통한다. 일방적으로 정한 규칙보다 문화의 힘이 더 강력하다. 회의문화를 바꾸면 커뮤니케이션이 원활해지고 머리 아픈 회의에서 답을 내는 회의로 바뀐다.
대기업에서는 회의를 하는 규칙을 만들고 준수하거나 능률적으로 회의할 수 있는 기법을 도입해서 목표를 달성하기도 한다. 회의를 하는 방법을 설명한 회의진행 방법론을 적용해 보는 것도 어느 정도는 도움이 된다. ‘어느 정도는’이라고 조건을 단 이유는 일반적인 회의진행 방법이 모든 회의에, 모든 회사에 적용하기 어렵기 때문이다.
그렇다면 회사마다 그에 맞는 회의진행 방법을 도입하면 회의는 원활해질까? 방법을 바꾸면 회의의 효율성을 증대시킬 수 있다. 하지만 ‘방법’이 회의의 본질적인 문제를 해결하지는 못한다. 그렇다면 답을 내는 회의를 하려면 어떻게 해야 할까?
저자는 십여 년 동안 여러 회사의 실무 담당자, 관리자, 임원, 경영진과 수없이 많은 회의를 하면서 회의에서 답을 내려면 어떻게 해야 하는지 생각하게 되었다. 회의가 길어질수록 생산성은 떨어지고 프로젝트 일정은 정해져있기 때문에 후반부로 갈수록 일정이 촉박해지면서 완성도는 떨어진다.
회의에서 답을 내려면 참석자들 스스로 회의를 이끌어 가야 한다. 규칙이나 방법론을 적용하는 것보다 회의문화를 바꾸면 참석자들의 적극적인 참여를 유도할 수 있다.
공감하는 회의, 자존감을 높이는 회의, 반대 의견을 말하는 회의로 바꿔라
저자는 회의에서 답을 내려면, '공감'하는 회의, '자존감'을 높이는 회의, '반대 의견'을 말하는 회의로 바뀌어야 한다고 이 책에서 설명한다.
첫 번째, ‘공감’하는 회의. 회의 참석자들이 의견을 내놓지 않는 이유는 의제에 대해서 공감하지 않기 때문이다. 아무리 좋은 방법을 적용하더라도 의제에 공감하지 않는 참석자들은 회의에 몰입하지 않는다. 회의에서 좋은 아이디어가 나오지 않는 이유도 참석자들의 공감대를 형성하지 못했기 때문이다.
두 번째, ‘자존감’을 높이는 회의. ‘회의 시간에 ○○○과장이 ○○○부장에게 깨졌다’는 말을 한다. 지시한 업무를 제대로 하지 못하거나 새롭게 추진하는 일이 늦어지거나 계획대로 되지 않을 때 회의실에서 누군가는 지적을 당한다. 동료들과 부하직원들이 있는 자리에서 지적을 당하면 지적당한 사람뿐만 아니라 나머지 참석자들도 일을 잘 해보려는 마음이 사라진다. 구성원들의 목표는 회의 시간에 지적당하지 않는 것이 된다.
세 번째, ‘반대 의견’이 있는 회의. 부정적인 의견이나 불평을 늘어놓는 사람이 많으면 회의에서 결론을 내릴 수 없다. 하지만 반대 의견은 꼭 필요하다. 단, 발전하기 위한 반대 의견이어야 한다. 반대를 위한 반대, 무조건적인 반대가 아니라 발전을 위한 반대 의견을 말하고 수용해야 올바른 결론을 내릴 수 있다.
출판사 서평
회의를 많이 해서 망하는 게 아니라 결론이 없는 회의를 해서 망한다
회의문화를 바꾸는 첫 단계는 상사의 경험이 부하직원의 아이디어를 보완해주는 회의로 바꾸는 것이다. 지금까지는 부하직원이 의견이나 아이디어를 말하면 상사가 “그건 내가 해봐서 아는데 그렇게 하면 안돼!”라고 했다. 하지만 이제부터는 상사의 경험을 기준으로 판단하는 것이 아니라 다양한 관점에서 의논하고 ‘다수’에게 이익이 되는 결론을 내려야 한다.
회의를 하는 방법을 개선하기보다 구조적인 결함, 즉 회의문화를 고민하고 개선해야 한다. 공감하는 회의, 자존감을 높이는 회의, 반대 의견을 자신 있게 꺼내놓는 회의를 만들기 위해서 무엇보다 중요한 것은‘ 충분한 토론’이다. 갈등을 해결하고 정확하게 판단하고 올바른 결론을 내리기 위해서는 충분한 토론만큼 효과적인 것은 없다.
회의진행법, 표준회의록 등을 이용하면 회의를 체계적으로 진행할 수는 있다. 회의의 기능적인 부분은 향상될지 몰라도 회의를 통해서 나오는 결론은 크게 바뀌지 않는다. 회의에서 가장 중요한 것은 조직의 문화라는 사실을 명심해야 한다.
이 책은 6파트로 구성되었다. 1파트에서 ‘회의 참석자들이 만족하지 못하는 이유’를 시작으로 ‘답을 내는 회의’와 우리가 지금 하고 있는 회의가 어떻게 다른지 기술했다. 2파트와 3파트에서는 회의 효율을 높이기 위해서 무엇이 필요한지 설명했고 회의 만족도, 회의에 들어가는 비용을 계산해서 회의가 얼마나 중요한 시간인지 생각해 보는 내용을 담았다. 4파트와 5파트에서는 회의준비와 결론을 내는 데 꼭 필요한 듣기와 질문하기에 대해서 기술했다. 마지막으로 6파트에서는 회의에서 결론을 내고 행동계획을 세워서 실천해야 목표를 이룬다는 내용이 담겨있다.
- 책속으로 추가 -
회의가 잦은 회사는 망한다는 말이 있다. 결론이 없는 회의는 시간만 낭비하는 것이 아니라 막대한 비용까지 지불하는 일이라는 것을 명심해야 한다. L사에서는 “오늘 회의는 76만 7천 32원 짜리”라고 화이트보드에 써놓고 회의를 한 적도 있다. 회의에 매겨진 가격은 회의 참석자들의 직급별 평균 인건비에 회의 준비시간과 회의시간을 곱한 것이다. 회의시간은 모여서 의논하면서 서로에게 이해를 구하고 해결책을 찾는 시간이며 동시에 일할 시간을 빼앗기는 시간이기도 하다. --- p.93 「회의를 많이 해서 망하는 게 아니라 결론이 없는 회의를 해서 망한다」
정상적으로 8시간을 근무한다고 했을 때 하루 일과의 20%에 가까운 시간을 회의실에서 보내는 셈이다. 이런 회의를 일주일에 2.5회 한다고 보면 일주일이 이틀에서 삼일은 1시간 반 동안 회의실에 있는 것이 된다. 이처럼 오랜 시간을 회의에 할애하지만 회의에 대한 전반적인 만족도는 100점 만점에 51점으로 나타났다. 낙제 수준이다. 특이할만한 점은 회의에 대한 만족도가 임원에서 팀장, 팀원으로 갈수록 점점 낮아진다는 점이다. 반대로 회의에 참여하는 횟수나 시간은 일주일을 기준으로 팀원에서 팀장, 임원으로 갈수록 늘어난다. --- p.100 「하루 일과 중 1시간 30분을 회의실에서 보낸다」
회의의 80%는 준비에 달려있고 나머지 20%는 회의실에서 완성된다. 의제에 관한 정보를 취합해서 문서를 준비하는 사람은 참석자들마다 회의 내용이 업무와 관련해서 어떤 연관이 있는지 체크하는 것이 바람직하다. 의제에 관한 정보를 담은 문서를 참석자들마다 따로 만들 수는 없지만 참석하는 부서(재무팀, 상품기획팀, 마케팅팀, 전략기획팀)와 관련 있는 정보들은 공지내용에 별도로 명시하는 것이 좋다. 그러면 해당 부서에서 회의에 참석하는 직원들은 회의 내용이 업무와 연관이 있다는 것을 확인하게 되고 문서를 열어볼 가능성이 높아진다. --- p.126 「의제에 관심을 갖게 만드는 것이 회의준비다」
개인적으로 차이가 있지만 성인의 집중력은 10분 내외다. 10분 정도면 나올 수 있는 의견은 다 나왔다고 보는 것이다. 의견을 제안하는 인원이 많으면 시간을 조금 늘릴 수도 있지만 기본적으로 10~15분 안에 의제를 처리하는 것이 바람직하다. 지나치게 많은 회의, 불필요한 회의를 줄이려는 노력은 대기업을 중심으로 나타나고 있다. 의제의 중요도와 회의 유형, 참석자 수, 회의 시간 등을 토대로 산정한 회의비용을 공지해서 임직원

상사의 명령에 따르는 문화가 우리나라에만 있는 것은 아니다. 제네럴일렉트릭(GE)에서는 직급이 높은 관리자는 회의를 시작할 때만 참석하고 자유롭게 토론하고 아이디어를 제안하는 시점에는 참석하지 않는다. 비슷한 직급의 참석자들만 남아서 자기 의견을 충분히 이야기하는 자리를 만들어 주기 위해서다.
아이디어를 구하는 회의는 대등한 관계에서 진행되어야 한다. 창의적인 아이디어는 상사가 진행하는 회의보다 직급이 비슷한 직원들이 모여서 진행하는 회의에서 더 많이 나온다. --- p.19 「최고 경영자가 아니라 최고 경청자가 되라」

창의력이나 기발한 생각은 아이디어를 만드는 과정에서 긍정적인 역할을 하지만 아이디어를 구체화하는 것은 질문이다. 창조적인 아이디어는 질문을 통해서 만들어진다. 아이디어는 실행할 수 있어야 해법, 결론, 답이 된다. 실행가능성이 높아지면 성공가능성도 높아진다. 나쁜 아이디어는 없다. 아이디어를 실
천하는 방법을 찾지 못한 것이다.
아이디어를 실천하도록 만들어주는 열쇠가 바로 질문이다. 아이디어를 제안한 사람도 여러 사람과 의견을 나누는 과정에 생각하지 못한 것들을 발견하고 실행가능한 아이디어로 완성된다. --- p.38 「훌륭한 아이디어는 질문을 통해서 나온다」

대부분의 실무자들은 관리자들에게 잔소리를 듣기 싫어한다. 문제가 작든 크든 일단 문제가 생기면 실무자가 처리해야 한다고 생각한다. 하지만 관리자는 경험에 비추어 문제가 크게 잘못되는 상황을 염려해서 빈대 잡으려다 초가삼간 다 태우는 격으로 지나친 대비를 요구한다.
상황이 이렇게 되면, 실무자는 사소한 문제를 해결하기 위해 업무량이 늘어나고 나중에는 문제의 소지가 있는 정보들을 회의에서 거론하지 않게 된다. 이런 악순환이 반복되면 회의에서 실무자들은 관리자와 경영진이 듣기 좋은 말만 하게 된다. 하지만 실제로 업무 현장에서는 불만의 목소리가 커진다. --- p.50 「정기적인 보고 회의가 문제를 해결한다」

회의를 하는 과정에서 단점을 지적했고 예상했던 단점은 대부분 보완되었기 때문이다. 만에 하나 실행단계에서 미비한 점이 나타나더라도 예상했던 것이기 때문에 빠르게 대처할 수 있고 실패하더라도 실행 과정에서 얻는 것이 많다. 아이디어는 이런 단계를 거쳐서 완성되지만 대부분의 회의에서 지적을 받으면 아이디어는 더 이상 확장되지 않는다. 한두 번의 지적과 반대 의견에 부딪히면 좋은 아이디어인지 판단하기도 전에 사라진다. --- p.57 「실무자의 아이디어, 관리자의 노하우, 경영자의 판단」

회의의 목적이 명확하지 않으면 같은 주제로 여러 번 회의를 진행하게 되고 회의 시간도 길어진다. 회의에서 결론을 내리지 못하면 구성원들은 업무에 대한 집중력이 떨어지고 해야 할 일을 제대로 처리하지 못하게 된다. 새로운 일을 추진할 때 회의에서 결론을 내야 진행할 수 있는데 경영자는 결론을 내리지 못한 이유를 직원 탓으로 돌리기도 한다. 관리자들은 경영자와 구성원들 사이에서 갈등을 해결하려고 노력하지만 뜻대로 되지 않는다. 회의에서 결론을 내리지 못하면 업무 의욕이 저하되고 팀워크에도 나쁜 영향을 준다. --- p.61 「목표가 분명하지 않아서 회의가 길어진다」

회의를 준비하는 데 80%, 회의를 하는 동안 20%의 역량을 집중하고 회의가 시작되면 의사소통하는 데 20%, 의사결정을 하는데 80%의 역량을 집중해야 한다. 하지만 현실에서는 회의에 필요한 자료는 준비하지 않고 회의시간의 대부분은 의사소통하는 시간으로 써버린다. 의견을 나누지도 못하고 회의는 길어지기만 한다. 하루 종일 회의했지만 얻은 것은 없다. 이런 모습으로 직장에서 수년 동안 회의를 하면 회
의는 ‘시간과 공간을 소비하는 낭비활동’으로 인식된다. --- p.66 「회의는 80%의 준비와 20%의 결정으로 이루어진다」

회의가 잦은 회사는 망한다는 말이 있다. 결론이 없는 회의는 시간만 낭비하는 것이 아니라 막대한 비용까지 지불하는 일이라는 것을 명심해야 한다. L사에서는 “오늘 회의는 76만 7천 32원 짜리”라고 화이트보드에 써놓고 회의를 한 적도 있다. 회의에 매겨진 가격은 회의 참석자들의 직급별 평균 인건비에 회의 준비시간과 회의시간을 곱한 것이다. 회의시간은 모여서 의논하면서 서로에게 이해를 구하고 해결책을 찾는 시간이며 동시에 일할 시간을 빼앗기는 시간이기도 하다. --- p.93 「회의를 많이 해서 망하는 게 아니라 결론이 없는 회의를 해서 망한다」

정상적으로 8시간을 근무한다고 했을 때 하루 일과의 20%에 가까운 시간을 회의실에서 보내는 셈이다. 이런 회의를 일주일에 2.5회 한다고 보면 일주일이 이틀에서 삼일은 1시간 반 동안 회의실에 있는 것이 된다. 이처럼 오랜 시간을 회의에 할애하지만 회의에 대한 전반적인 만족도는 100점 만점에 51점으로 나타났다. 낙제 수준이다. 특이할만한 점은 회의에 대한 만족도가 임원에서 팀장, 팀원으로 갈수록 점점 낮아진다는 점이다. 반대로 회의에 참여하는 횟수나 시간은 일주일을 기준으로 팀원에서 팀장, 임원으로 갈수록 늘어난다. --- p.100 「하루 일과 중 1시간 30분을 회의실에서 보낸다」


회의의 80%는 준비에 달려있고 나머지 20%는 회의실에서 완성된다. 의제에 관한 정보를 취합해서 문서를 준비하는 사람은 참석자들마다 회의 내용이 업무와 관련해서 어떤 연관이 있는지 체크하는 것이 바람직하다. 의제에 관한 정보를 담은 문서를 참석자들마다 따로 만들 수는 없지만 참석하는 부서(재무팀, 상품기획팀, 마케팅팀, 전략기획팀)와 관련 있는 정보들은 공지내용에 별도로 명시하는 것이 좋다. 그러면 해당 부서에서 회의에 참석하는 직원들은 회의 내용이 업무와 연관이 있다는 것을 확인하게 되고 문서를 열어볼 가능성이 높아진다. --- p.126 「의제에 관심을 갖게 만드는 것이 회의준비다」

개인적으로 차이가 있지만 성인의 집중력은 10분 내외다. 10분 정도면 나올 수 있는 의견은 다 나왔다고 보는 것이다. 의견을 제안하는 인원이 많으면 시간을 조금 늘릴 수도 있지만 기본적으로 10~15분 안에 의제를 처리하는 것이 바람직하다. 지나치게 많은 회의, 불필요한 회의를 줄이려는 노력은 대기업을 중심으로 나타나고 있다. 의제의 중요도와 회의 유형, 참석자 수, 회의 시간 등을 토대로 산정한 회의비용을 공지해서 임직원들에게 회의를 하는 시간이 얼마나 중요한지 일깨워주는 기업도 있다.
--- p.136「의제 하나에 토의시간은 15분을 넘기지 마라」

 

목차
PART 1 답을 내는 회의는 무엇이 다른가
1 회의 만족도를 높여야 답이 나온다
- 회의실에서는 계급장을 떼라
- 회의 만족도는 100점 만점에 51점
- 아이디어의 실현 여부만 생각하고 판단하지 마라
- 최고 경영자가 아니라 최고 경청자가 되라
2 회의는 재미있어야 한다
- 인터넷·SNS로 회의의 효율을 높인다
- 구성원이 충분히 공감할 정도로 의견을 전달하라
- 회의 방식이 아니라 회의문화를 바꿔라
3 문제는 회의방법이 아니라 회의문화다
- 잘못된 회의문화부터 고쳐라
- 회의문화가 참석자의 태도를 바꾼다
4 답을 내는 회의는 구성원들의 자존감을 높인다
- 회의는 집단지성을 만드는 시스템이다
- 이전에 없었던 아이디어가 문제를 해결한다
- 회의를 통해서 자존감을 느끼게 만들어라
5 회의는 창의적인 아이디어를 교류하는 장(場)이다
- 회의는 의견과 아이디어를 구체화시키는 시간과 장소
- 회의는 해결책을 찾기 위해서 하는 것
- 회의에서 꼭 필요한 ‘반대’의견
6 부정적인 의견이 많으면 결론에 도달할 수 없다
- 불평은 빠르게 전염된다
- 아이디어는 질문을 통해서 확실해진다
- 경험적 아이디어의 쇠퇴와 트렌드를 반영한 아이디어의 성장
7 서기가 작성하는 회의록은 속기록이 아니다
- 구성원들과 회의록을 효율적으로 공유하는 방법
- 회의실 분위기도 회의록에 기록하라
PART 2 회의의 효율이 높아야 답이 나온다
1 정기적인 회의가 필요한 이유
- 해결책을 빨리 찾을수록 낭비는 줄어든다
- 정기적인 보고 회의가 문제를 해결한다
- 회의의 목적은 통제와 지도가 아니라 소통이다
2 회의에서 질문하기
- 회의는 질문으로 완성된다
- 열린 질문과 닫힌 질문
- 성과를 극대화시키는 질문
3 회의에서 지적당할 때 대처하는 방법
- 아이디어를 차단하는 회의와 보완하는 회의
- 실무자의 아이디어, 관리자의 노하우, 경영자의 판단
- 반대하는 참석자의 숫자를 파악하라
4 회의의 궁극적인 목표
- 정보공유 회의와 결정 회의
- 목표가 분명하지 않아서 회의가 길어진다
- 실무자와 경영자는 회의 목표가 다르다
5 회의에 소요되는 시간
- 회의가 지루하게 진행되는 이유
- 회의는 80%의 준비와 20%의 결정으로 이루어진다
6 회의시간은 업무시간이다
- 회의시간은 가장 열심히 일해야 하는 시간이다
- 회의에 투자하는 비용은 매우 크다
PART 3 회의실에서 대립해야 답이 나온다
1 의견이 없는 구성원은 용서하지 마라
- 회의 시간에 딴 짓 하는 참석자들
- 의견을 말하지 않는 참석자들
- 회의 준비를 하지 않는 참석자들
- 의제와 관련이 있는 구성원만 참석시켜라
2 생각ㆍ의견ㆍ주장이 없으면 회의하지 마라
- 아이디어가 없으면 회의가 길어진다
- 아이디어는 현장에서, 실무자에게서 나온다
- 상사와 부하가 아니라 대등한 관계에서 회의하라
3 상사의 생각대로 움직이는 회의
- 직원이 많으면 아이디어도 많아질까?
- 상하관계가 분명한 조직에서의 회의
4 회의를 하는 이유
- 회의를 통해서 갈등을 해결한다
- 회의에서 아이디어를 모으는 비결은 ‘충분한 토론’
- 다양한 관점에서 생각하고 다수에게 이익이 되도록 결정하라
5 회의는 발전하기 위해 대립하는 시간
- 대립을 두려워하지 마라
- 회의에는 막대한 비용이 지출된다
- 회의를 많이 해서 망하는 게 아니라 결론이 없는 회의를 해서 망한다
6 명확한 결론을 내리는 방법
- 회의자료의 사전 배포가 회의시간을 줄여준다
- 회의 시작 전에 나만의 결론을 도출하라
7 회의생산성을 향상시켜라
- 생산성 낮은 회의는 업무효율도 저하시킨다
- 하루 일과 중 1시간 30분을 회의실에서 보낸다
- 회의가 열리는 횟수와 소요시간
- 경영자의 회의 만족도는 실무자보다 높다
PART 4 제대로 준비해야 답이 나온다
1 회의 준비와 정보 공유
- 답을 내는 회의, 준비는 이렇게 해라
- 의제와 회의의 종류는 알고 참석하라
- 노트북과 스마트기기가 회의에 도움이 될까?
2 결론을 내리려면 일곱 단계를 거쳐야 한다
- 결론이 나오는 회의의 일곱 단계
- 똑같은 이야기를 들어도 참석자들은 자기 방식대로 해석한다
3 무엇을 위해서 회의를 하는가
- 보고와 지시를 위한 정기 회의
- 상품이나 서비스를 새로 만들기 위한 기획 회의
- 기업의 미래를 결정하는 의사결정 회의
- 갈등을 해결하기 위한 문제해결 회의
- 정보를 공유하기 위한 커뮤니케이션 회의
- 집중해서 일하기 위한 단합회의
- 교육을 위한 역량강화 회의
4 회의 준비하기 124
- 회의를 알리는 공지 작성하기
- 의제에 관심을 갖게 만드는 것이 회의준비다
- 회의에 적극적으로 참여하지 않은 세 가지 이유
- 차이를 인정하지 않으면 결론은 없다
- 강제로 회의준비를 하도록 만드는 방법
5 결론을 내려면 리더부터 변해라
- 리더의 생각에 따라 회의의 결과는 달라진다
- 회의 과정과 결과를 시뮬레이션하라
- 의사결정 도구가 결론을 만들어주지 않는다
6 한 가지 의제를 처리하는데 15분을 넘기지 마라
- 회의시간을 철저하게 관리하라
- 의제 하나에 토의시간은 15분을 넘기지 마라
- 장소나 형식에 관계없이 솔직한 이야기를 나눠라
7 집단사고에 빠지지 않으려면 훼방꾼이 필요하다
- 의제와 동떨어진 의견은 회의의 질을 떨어트린다
- 집단적인 사고에 빠지지 않게 하는 훼방꾼의 역할
8 회의에서 훼방꾼, 데블스 애드버킷과 호조판서
- 소수의견과 반대의견을 귀담아 들어라
- 건설적으로 비판하라
- 모두가 ‘예’라고 할 때 ‘아니오’ 하는 사람
PART 5 의견을 끝까지 들어야 답이 나온다
1 말하는 회의에서 듣는 회의로
- 회의의 본질은 발전적인 대화를 나누는 것
- 회의는 일방적인 발표가 아니라 쌍방향 대화다
- 잘못된 것을 말할지도 모른다는 두려움부터 없애라
- 말을 잘 하는 비결은 ‘듣기’
2 끝까지 들어라
- 상사는 듣고 직원들은 말하는 회의
- 회의실에서 부하직원은 상사를 절대로 이길 수 없다
- 관심을 가지고 듣고 질문하라
- 상대방을 이해하면 대화는 술술 풀린다
3 회의를 할수록 갈등이 더 심해진다
- 회의에서 갈등이 생기는 것은 당연하다
- 한 가지 목표를 공유하면 갈등은 해결된다
- 편을 가르고 대립한다면 대의(大義)를 생각하라
4 모두가 자유롭게 의견을 말한다
- 의제와 관련 있는 정보, 소문, 의견을 말하라
- 대립하기 싫어서 의견을 말하지 않는다
- 목소리가 큰 사람이 일을 잘하는 것은 아니다
- 상황이 나쁠수록 칭찬하고 격려하라
5 회의 시간을 줄이는 다섯 가지 방법
- 회의에서 찾아야 하는 것은 정답이 아니라 결론이다
- 회의에서 정답은 없다
- 빠른 것이 신중한 것보다 좋을 때도 있다
6 회의는 회의일 뿐, 달라지는 것은 없다
- 문제에 대해서 깊게 생각하는 사람은 몇 명 뿐이다
- 문제해결의 열쇠는 실무 담당자가 갖고 있다
- 회의는 어쩔 수 없이 해야 하는 ‘필요악’이다
7 답이 나오게 만드는 질문을 하라
- 회의진행자의 질문에는 보충과 정리로 답하라
- 회의에서 질문을 받았을 때 완벽하게 대답하지 않아도 된다
- 답이 나오는 회의의 다섯 가지 요소
- 질문이 최상의 결론을 만든다
PART 6 회의, 목표가 없으면 결론도 없다
1 이룰 수 없는 회의의 목표
- 회의를 했으면 목표를 달성해야 한다
- 목표를 달성하려면 일의 질을 개선하라
2 답이 나오는 회의를 하라
- 리더는 방향을 제시하고 결론은 함께 내린다
- 한 번에 최선의 해결책을 찾으려고 하지 마라
- 실행으로 이어지는 결론이 진짜 결론이다
- 결론을 예상하고 회의를 진행하라
- ‘실행계획’이 나오기 전까지는 회의가 끝난 게 아니다
3 모든 결정에는 이익과