당신의 조직은 ‘인재만사(人事萬事)’인가, ‘인재망사(人事亡事)’인가?
인사는 만사(萬事)가 되기도 하고 망사(亡事)가 되기도 한다. 대한민국에서 가장 많은 CEO를 만난 김성회 박사는 현장의 CEO들이 부딪칠 수밖에 없는 용인(用人)의 미묘한 상황에 대해 날카로운 질문을 던지고, 공자를 비롯한 동서고금의 가르침 중에서 치인(治人)의 지혜를 갈무리해 알기 쉽게 풀어준다. 현직 리더는 물론, 리더를 꿈꾸는 모든 이들이 놓쳐서는 안 될 용인술의 보고(寶庫)!
경영이란 결국 ‘사람을 남기는 것’이며
리더의 능력은 곧 ‘사람 쓰는 능력’이다!
사회적으로 리더십의 부재가 화두다. 그 핵심은 인사정책의 난맥상이다. 국가든 기업이든, 리더들은 ‘쓸 만한 사람이 없다’고 아우성이고, 사람들은 그런 리더들에게 용인술이 없다며 혀를 찬다. 리더의 능력이란 결국 ‘사람 쓰는 능력’이기 때문이다. 천하쟁패를 다투었던 수천 년 전부터 지금에 이르기까지, 사람을 쓸 줄 아는 자가 결국 천하를 얻지 않았던가.
사람을 쓰는 데 중요한 것은 옥석을 가리는 것이다. 지인(知人)을 못하면 보옥을 알아보지 못하고 돌로 취급한다. 그보다 더 끔찍한 것은 돌을 옥으로 대우하는 것이다. 리더가 일을 모르는 것은 흉이 아니지만, 사람을 적재적소에 쓸 줄 모르는 것은 흉 중의 흉이다. 당신은 상대가 칼을 품은 적군인지, 꽃을 든 아군인지 헷갈린 적은 없는가? 리더로서 구성원들에게 선의의 경쟁을 격려하는지, 적의의 전쟁을 부추기는지 몰라 등골에 진땀이 흐른 적은 없는가? 결과가 좋으면 위대한 리더가 칭송하고, 나쁘면 무능한 리더로 매도되는 매정한 인심에 굵은 눈물방울을 떨어뜨린 적은 없는가?
2500년 동양사회의 정신적 리더 공자에게 배우는
사람 보는 법, 얻는 법, 기르는 법!
동양사상의 수많은 가르침은 결국 두 가지, 수기(修己)와 치인(治人)으로 집약된다. 이 책은 그중에서도 사람 쓰는 법에 대한 공자의 경험과 지혜를 다룬다. 공자는 흔히 생각하듯 도덕군자만도 백면서생만도 아니었다. 춘추전국의 난세를 주유하며 리더의 도를 설파하고, 스스로 3,000명의 제자를 시대의 동량으로 키워낸 인재경영의 대가였다. 공자는 ‘사람이 전부’라는 인재경영 마인드를 군주에게 설파하고 이를 바탕으로 인재를 양성했다. 때로는 인재를 분간할 줄 모르는 군주에게 치여 울분을 삭이며 현실의 탄탄한 내공을 익혔다.
이런 실전 경험을 바탕으로 공자는 ‘현장의 용인술’을 일러준다. 비슷해서 구별하기 더 어려운 사이비 인재를 분간해 진품 인재를 뽑고 쓰고 엮는 용인의 지혜를, 평범한 인재도 천리마형 인재로 길러내는 인재육성의 지혜를, 가치추구와 인간존중으로 열정을 높이는 동기부여의 내공을, 대세에 끌려가기보다는 대세를 이끌고, 호구로 이용당하기보다 호의를 베풂으로써 충성을 이끌어내는 ‘중심과 뚝심의 내공’을 전해준다.
여기에 더해 저자는 오늘날의 경영학 이론과 발로 뛰며 취재한 현장 이야기를 곁들여 현장에 당장 적용할 수 있는 현실을 해법을 제시하고, 독자 스스로 틈틈이 성찰해야 할 질문들을 수록해 원칙과 중심이 있는 용인술을 구사할 수 있도록 했다. ‘사람이 답’임을 믿고 ‘사람중심 경영’에 갈증을 느껴온 리더라면, 이 책에서 사람을 뽑고 키우는 내공을 기를 수 있을 것이다.
추천사
조직을 혁신하려면 구성원의 마음부터 혁신해야 한다. 마음혁신에 성공하려면 깊은 내공이 필요하다. 다양한 CEO와 리더들을 만나며 내공을 축적해온 저자가 공자의 이야기를 파고들어 인재경영의 퓨전보따리를 내놓았다. 재미있게 읽다 보면 어느 틈에 든든해진 나만의 지혜를 느낄 것이다. 융합창조시대, 행복한 리더를 소망하는 분들께 권하고 싶다.
―손욱, 차세대융합기술원 기술경영솔루션 센터장, 전 농심 회장
대한민국에서 가장 많은 CEO를 만난, 리더십 대가 김성회 박사가 드디어 공자를 만났다. 현장의 CEO들이 부딪칠 수밖에 없는 미묘한 상황에 대해 날카로운 질문을 던지고, 공자를 비롯한 동서고금의 지혜를 총동원해 살아 있는 생생한 답을 찾아 알기 쉽게 풀이해준 보석과도 같은 책이다. 리더의 자리에 있는 분, 리더를 꿈꾸는 모든 분들이 결코 놓쳐서는 안 될 지혜의 샘이라 할 만하다.
―조영탁, 휴넷 사장
어린 시절 어려운 환경을 극복하고 자수성가한 공자에게는 확실한 내공이 있다. 너무나 평범한 인간이었기에 그의 좌충우돌 인생의 흔적은 평범한 우리 가슴에 더욱 와 닿는다. 《논어》의 어려운 문장을 다양한 사례와 실례로 풀어낸 이 책은 리더십의 내공쌓기를 원하는 사람에게 충분한 영감과 방향을 제시해줄 것이다.
―박재희, 군자학교 훈장, 《3분 고전》 저자
중소기업을 경영하고 있지만 경영학을 전공하지 않은 내게 기업경영은 항상 어려움과 두려움의 대상이었다. 현장경영에 대한 갈급함이 있던 내게 이 책은 사람을 뽑고 쓰고 키우는 법의 실제를 ‘여름철 냉수’처럼 속 시원하게 가르쳐줬다.
―지용근, 글로벌리서치 사장
“인재를 어떻게 알아보고 엮고 기르고 움직이게 하며 마음을 얻을 것인가?” 이 책은 내가 경영자로서 궁금하게 여긴 인재경영의 에센스를 이론치와 경험치 양 측면에서 다루고 있다. 그동안 공자 관련 책이 많았지만 이처럼 인재경영에 집중해 나온 것은 처음이라 흥미롭다. 우보만리(牛步萬里)의 인내력을 갖고 공자가 일러준 인재경영의 핵심을 현실에 적용하고자 한다.
―임관호, 이코노믹리뷰 사장
책속으로 추가
진나라 말기의 은사(隱士) 황석공은 “지혜로운 자, 용기 있는 자, 재물을 탐하는 자, 우둔한 자를 고루 쓰라”고 했다. 지혜로운 자는 공을 세우기를 즐겨하고 용기 있는 자는 자기 뜻을 행하기 좋아하고, 재물을 탐내는 자는 어떤 상황에도 이익을 취하며, 우둔한 자는 죽기를 마다하지 않기 때문이다. 각자의 성격에 근거해서 사람을 쓴다면 이것이 용병의 기묘한 권도다.
누구에게나 장점은 있으니 그 장점을 이용하라는 것이다. 성격을 문제 삼는 대신 ‘규율과 상벌’을 분명히 하면 각각 자신들의 장점을 살려 목숨 바쳐 일한다는 지적이다. 말하자면 ‘잘 쓰면 비상도 약이 될 수 있다’는 나름의 인재론이다. 이처럼 날카롭거나 부패했지만 능력 있는 인재를 기용할 때는 상벌과 일을 통제해 관리해야 한다.
그렇다면 어떻게 써야 약이 되게 할 수 있는가. 조조든 측천무후든 간사한 인재를 써서 성공할 수 있었던 것은 인물됨을 미리 알고 기용했기 때문이다. 독약은 극약의 처방이라 조심해서 써야 한다. 독약을 독약인 줄 모르고 사용하면 죽음에 이르듯, 간신인 줄 모른 채 총애하면 배신과 조직패망으로 직행하게 된다.
가령 수나라 때 우문화급은 수양제의 엄청난 총애를 받아 승승장구 승진하며 총애를 받았음에도 오히려 잠깐의 불만으로 양제를 살해했다. 간신을 쓰려면 간신이라는 사실을 파악할 안목과 제압할 무기, 당근과 채찍을 확실히 가져야 한다. 재승박덕 독극형 인재의 용인 포인트는 그 사실을 미리 파악해 장악할 수 있느냐에 달려 있다.
-1장 ‘인품형 인재를 뽑을 것인가, 능력형 인재를 뽑을 것인가’
공자는 야심만만한 엘리트 제자 자장에게 정치를 잘하기 위해 하지 말아야 할 4악으로 학(虐), 포(暴), 적(賊) 그리고 인(吝)을 지적했다. 이는 권한위임에서 조심해야 할 것과도 일치한다. 어느 날 자장이 “어떻게 해야 정치를 잘할 수 있습니까?”라고 묻는다. 공자는 4가지 악함을 물리쳐야 한다며 구체적 사항을 설명해준다. 학(虐)은 평소 가르쳐주지 않은 채 실수한 것만 가지고 엄하게 처벌하는 것, 포(暴)는 갑작스럽게 채근만 하고 차근차근 과정을 챙기지
조직을 혁신하려면 구성원의 마음부터 혁신해야 한다. 마음혁신에 성공하려면 깊은 내공이 필요하다. 다양한 CEO와 리더들을 만나며 내공을 축적해온 저자가 공자의 이야기를 파고들어 인재경영의 퓨전보따리를 내놓았다. 재미있게 읽다 보면 어느 틈에 든든해진 나만의 지혜를 느낄 것이다. 융합창조시대, 행복한 리더를 소망하는 분들께 권하고 싶다.
―손욱, 차세대융합기술원 기술경영솔루션 센터장, 전 농심 회장

대한민국에서 가장 많은 CEO를 만난, 리더십 대가 김성회 박사가 드디어 공자를 만났다. 현장의 CEO들이 부딪칠 수밖에 없는 미묘한 상황에 대해 날카로운 질문을 던지고, 공자를 비롯한 동서고금의 지혜를 총동원해 살아 있는 생생한 답을 찾아 알기 쉽게 풀이해준 보석과도 같은 책이다. 리더의 자리에 있는 분, 리더를 꿈꾸는 모든 분들이 결코 놓쳐서는 안 될 지혜의 샘이라 할 만하다.
―조영탁, 휴넷 사장

어린 시절 어려운 환경을 극복하고 자수성가한 공자에게는 확실한 내공이 있다. 너무나 평범한 인간이었기에 그의 좌충우돌 인생의 흔적은 평범한 우리 가슴에 더욱 와 닿는다. 《논어》의 어려운 문장을 다양한 사례와 실례로 풀어낸 이 책은 리더십의 내공쌓기를 원하는 사람에게 충분한 영감과 방향을 제시해줄 것이다.
―박재희, 군자학교 훈장, 《3분 고전》 저자

중소기업을 경영하고 있지만 경영학을 전공하지 않은 내게 기업경영은 항상 어려움과 두려움의 대상이었다. 현장경영에 대한 갈급함이 있던 내게 이 책은 사람을 뽑고 쓰고 키우는 법의 실제를 ‘여름철 냉수’처럼 속 시원하게 가르쳐줬다.
―지용근, 글로벌리서치 사장

“인재를 어떻게 알아보고 엮고 기르고 움직이게 하며 마음을 얻을 것인가?” 이 책은 내가 경영자로서 궁금하게 여긴 인재경영의 에센스를 이론치와 경험치 양 측면에서 다루고 있다. 그동안 공자 관련 책이 많았지만 이처럼 인재경영에 집중해 나온 것은 처음이라 흥미롭다. 우보만리(牛步萬里)의 인내력을 갖고 공자가 일러준 인재경영의 핵심을 현실에 적용하고자 한다.
―임관호, 이코노믹리뷰 사장

인재에 목을 매면서도 리더가 인재난을 겪는 것은 ‘보는 눈’이 없기 때문이다. 나아가 공자는 보는 눈이 없는 것은 모든 것을 갖춘 인재만을 원하기 때문이라고 비판했다. 군주의 모든 결점을 커버해주는 완벽한 인재를 찾으려는 과욕이 인재를 뽑기도, 쓰기도 어렵게 한다는 말이다. 진선미를 다 갖추면 좋지만 그렇지 못할 바에는 기준을 정해 그에 맞춰 찾아야 한다.
공자가 말했다. “군자는 섬기기는 쉬우나 기쁘게 하기는 어렵다. 바른 도리가 아닌 방법으로 하면, 군자는 기뻐하지 않는다. 군자가 사람을 부릴 때는 각자의 재능과 기량에 맞게 쓴다. 이와 반대로 소인은 섬기기는 어렵고 기쁘게 해주기는 쉽다. 비록 도리가 아닌 방법으로 기쁘게 해주어도 그는 기뻐한다. 또 소인은 사람을 부릴 때는 한 사람에게 모든 것이 갖추어지기를 바란다(君子易事而難說也說之不以道不說也及其使人也器之小人難事而易說也說之雖不以道說也及其使人也求備焉, 자로편).”
군자가 사람을 쓸 때는 각각의 능력에 맞게 쓰기 때문에 누구라도 군자를 섬길 수 있다. 반면 소인은 사람을 쓸 때 자신의 무능함까지 감싸줄 수 있는 완벽함을 요구한다. 그래서 소인을 섬기기는 어렵다.
인재경영을 잘한다는 것은 강점대로 쓰는 것이다. 기지(器之)란 사람의 재능과 도량에 맞춰 잘 쓴다는 의미다. 반면 소인은 완벽한 인재만 찾는다. 이게 왜 문제인가? 그 같은 인재는 구하기 힘들다. 설령 어렵게 찾아도 그 사람만 혹사시켜 결국 소진시킨다.
— 1장 ‘당신이 인재난에 허덕이는 이유를 아는가?’

인기를 좇지 않고 대중에 영합하지 말라는 것이 대중의 지혜를 무시하고 독단적으로 결정하라는 뜻은 물론 아니다. 때로는 민주적 의견수렴과 인기영합, 옳은 목표달성을 위한 추진력과 독단의 경계가 분명치 않아 고민스러울 때가 있다. 민주적 여론을 따르는데 ‘부하 눈치 보기’로 비칠까 두려운가? 반대로 남들은 보지 못하는 리더의 통찰력에 따라 일을 추진하는데 구성원들이 반발하는가? 하지만 이 둘을 구별하는 것은 간단하다. 리더의 개인적 욕심이 얼마나 작용하는가다. 탁월한 리더는 조직에 충성하게 하고, 독단적 리더는 자신에게 충성하게 한다.
당신은 직원들의 뒷담화에 신경 쓰며 은근히 ‘호감형 향원’을 진품 인재로 착각하지는 않는가? 다수의 여론을 좇는 문인(聞人)에게 흔들린 적은 없는가? 그러나 존경은 호감과 다르다. 리더의 역량은 인기몰이나 다수결이 아니라 변화를 주도하는 용기, 부하육성 능력, 비전을 제시하는 능력에 의해 결정된다. 역사적으로 살펴봐도 강력한 리더가 항상 인정을 받았던 것은 아니었다. 반대가 전혀 없다는 것은 제대로 한 일도 색깔도 없는 향원이란 뜻이고, 모든 사람이 반대한다는 것은 해서는 안 되는 정책을 추진한다는 뜻이다. 부분적 반대에서 어떤 사람이 지지하고, 어떤 사람이 반대하는지 관찰하라. 인재의 평가기준은 얼마나 많은 사람들이 좋아하는가보다 어떤 사람들이 좋아하느냐로 삼아야 한다.
약한 리더야말로 악한 리더다. 진정한 인재는 목적을 완수하겠다는 냉철한 의지를 가진다. 대세를 따라가느라, 인기에 영합하느라 기본을 어정쩡하게 만들고 현실과 타협하지 않는다. 좀 더 강경하게 심지어는 우둔하게 원칙을 밀고 나가야 할 상황이 언제인지 생각해보고, 자신이 피하려는 갈등이 무엇인지 곰곰이 따지고 챙긴다. 목표의 정당성에 초점을 맞추고, 조직의 원칙과 가치가 무엇인지를 잊지 않는 사람을 찾아라.
― 1장 ‘진품 인재와 사이비 인재를 어떻게 판별할 것인가’

진나라 말기의 은사(隱士) 황석공은 “지혜로운 자, 용기 있는 자, 재물을 탐하는 자, 우둔한 자를 고루 쓰라”고 했다. 지혜로운 자는 공을 세우기를 즐겨하고 용기 있는 자는 자기 뜻을 행하기 좋아하고, 재물을 탐내는 자는 어떤 상황에도 이익을 취하며, 우둔한 자는 죽기를 마다하지 않기 때문이다. 각자의 성격에 근거해서 사람을 쓴다면 이것이 용병의 기묘한 권도다.
누구에게나 장점은 있으니 그 장점을 이용하라는 것이다. 성격을 문제 삼는 대신 ‘규율과 상벌’을 분명히 하면 각각 자신들의 장점을 살려 목숨 바쳐 일한다는 지적이다. 말하자면 ‘잘 쓰면 비상도 약이 될 수 있다’는 나름의 인재론이다. 이처럼 날카롭거나 부패했지만 능력 있는 인재를 기용할 때는 상벌과 일을 통제해 관리해야 한다.
그렇다면 어떻게 써야 약이 되게 할 수 있는가. 조조든 측천무후든 간사한 인재를 써서 성공할 수 있었던 것은 인물됨을 미리 알고 기용했기 때문이다. 독약은 극약의 처방이라 조심해서 써야 한다. 독약을 독약인 줄 모르고 사용하면 죽음에 이르듯, 간신인 줄 모른 채 총애하면 배신과 조직패망으로 직행하게 된다.
가령 수나라 때 우문화급은 수양제의 엄청난 총애를 받아 승승장구 승진하며 총애를 받았음에도 오히려 잠깐의 불만으로 양제를 살해했다. 간신을 쓰려면 간신이라는 사실을 파악할 안목과 제압할 무기, 당근과 채찍을 확실히 가져야 한다. 재승박덕 독극형 인재의 용인 포인트는 그 사실을 미리 파악해 장악할 수 있느냐에 달려 있다.
―1장 ‘인품형 인재를 뽑을 것인가, 능력형 인재를 뽑을 것인가’

공자는 야심만만한 엘리트 제자 자장에게 정치를 잘하기 위해 하지 말아야 할 4악으로 학(虐), 포(暴), 적(賊) 그리고 인(吝)을 지적했다. 이는 권한위임에서 조심해야 할 것과도 일치한다. 어느 날 자장이 “어떻게 해야 정치를 잘할 수 있습니까?”라고 묻는다. 공자는 4가지 악함을 물리쳐야 한다며 구체적 사항을 설명해준다. 학(虐)은 평소 가르쳐주지 않은 채 실수한 것만 가지고 엄하게 처벌하는 것, 포(暴)는 갑작스럽게 채근만 하고 차근차근 과정을 챙기지 않는 것, 적(賊)은 지시는 대충 내려놓고 제때 마감하라고 재촉하는 것, 인(吝)이란 어차피 내줄 일을 손에 쥐고 ‘내줄까 말까’ 인색하게 구는 것이다(子張曰何謂四惡子曰不敎而殺謂之虐不戒視成謂之暴慢令致期謂之賊猶之與人也出納之吝謂之有司, 요왈편).
― 2장 ‘맡길 것인가, 맡을 것인가’

공자가 어느 날 자상호란 인물에게 물었다.
“나는 노나라에서 두 번이나 추방되고 송나라에서는 큰 나무 밑에 깔려 죽을 뻔하고 위나라에서는 미움을 받고, 상주에서는 먹을 것이 없어 배를 주리고 진채에서는 백성들에게 포위를 당한 적도 있습니다. 이렇게 수차례 우환을 겪다 보니 친한 사람들과의 사이는 점차 멀어지고 제자와 벗마저 차츰 흩어져버렸습니다. 왜 그럴까요?”
자상호가 대답했다.
“선생은 은나라 사람 이야기를 들은 적이 없습니까. 임회라는 인물이 천금의 가치가 있는 옥을 버리고 그 대신 갓난아기를 업고 도망쳤습니다. 그 모습을 본 어떤 이가 물었다고 하지요. ‘갓난아기는 짐스럽기만 할 뿐 돈으로 따진다면 아무것도 아닌데 옥을 버리고 아이를 업고 도망치는 이유는 무엇이오?’그러자 임회는 이렇게 대답했다고 합니다. ‘옥은 이익으로 맺어졌지만 아이는 천륜으로 맺어진 것이오. 대저 이익으로 맺어진 관계는 위급한 지경을 당하게 되면 서로 버리기 마련이오. 그러나 천륜으로 맺어진 사이는 위급한 지경에 처하면 도리어 서로 뭉쳐 떨어지지 않는 법이오.’ 선생, 군자의 사귐은 물같이 담담하지만 소인들의 사귐은 단술처럼 달콤하답니다. 군자는 담담하기 때문에 더 친해질 수 있는 것이고 소인들의 사귐은 달콤하지만 곧 끊어져버리지 않을 수 없습니다. 이유 없이 맺어진 것은 이유 없이 떨어지기 마련이지요.”
공자는 자상호의 가르침에 감사를 표하고 기뻐하며 집으로 돌아갔다.
《장자》 ‘외편’산목에 나오는 이야기다. 이야기의 진위 여부보다 더 주목해야 할 부분은 군자의 사귐과 소인의 사귐이 어떻게 다른지 하는 점이다. 군자는 도로써 사귀기 때문에 아무리 불리한 상황에도 뜻을 같이한다. 도는 움직이는 것이 아니기 때문이다. 하지만 소인은 이익을 토대로 사귀기 때문에 이익의 ‘단물’이 빠지는 순간 언제 보았냐는 듯 떨어져나간다.
공자는 군자와 소인의 대인관계를 긍이부쟁(矜而不爭) , 군이부당(群而不黨), 주이불비(周而不比), 화이부동(和而不同) 등 다양한 표현으로 변주해 대비하고 있다. 이는 오늘날 조직에도 적용될 수 있다. 핵심은 ‘호흡은 맞추되 비위는 맞추지 말라’다.
―2장 ‘호흡을 맞추게 하는가, 비위를 맞추게 하는가’

국내 모기업에서 공자의 군자 리더십을 강의했다. 그때 돌아온 반응은 한마디로 “말은 참 좋은데 현실적으로 힘들다”는 것이었다. 군자처럼 되고 싶지만 군주처럼 군림하지 않으면 안 되는 게 현실이라고 내심 생각하는
것. 이런 고민, 많이 할 것이다.
공자가 말하는 덕치(德治) 역시 공자가 살던 시대에 받아들여졌던 것은 아니다. 제경공이 공자를 등용하려 하자 명재상 안영이 반대 논리를 펴는데 그 근거는 첫째 ‘공자의 사상은 참 좋지만’피비린내 나는 춘추전국시
대에는 먹히지 않는다, 둘째 공자는 예악을 강조하는데 이 바쁜 세상에 예절을 중시하다 보면 허례허식이 많아진다는 것이었다.
어디서 많이 본 듯한 논조 아닌가? 바로 오늘날 ‘공자왈 맹자왈’을 비난할 때 쓰는 논리를 복제해놓은 듯하다. 많은 이들이 공자의 리더십이 나쁘지는 않지만 현실에 먹히지 않아 효과가 없다고 생각한다. 일단 ‘이기고 봐야’ 하는 세상인데, 덕으로 대하니 만만하게 보고 영(令)이 바로 서지 않는다는 것이다.
공자 역시 이 같은 반대논리를 몰랐던 게 아니다. 그래서 덕치가 궁극의 성과를 추구하는 성과중심 리더십이란 점을 나름의 논리로 열심히 강조했다. 공자는 “덕으로 정치하는 것은 북극성은 제자리에 있지만 모든 별들이 그를 받들며 따르는 것과 같다. 백성들을 정치로 인도하고 형벌로만 다스리면 백성들은 형벌을 면하고도 부끄러움이 없다. 그러나 인도하기를 덕으로 하고 예절로써 가지런히 하면 백성들이 부끄러워함을 알아 진정한 선에 이를 것이다(爲政以德譬如北辰居其所而衆星共之子曰道之以政齊之以刑民免而無恥道之以德齊之以禮有恥且格, 위정편)”라고 말한다. 선정을 베풀면 가까이 살고 있는 백성들이 기뻐하고 그 소문이 퍼져 멀리 있는 백성들까지 아기를 업고서라도 몰려들어 국가가 부강해질 것이라고 강조했다. 인간존중의 태도로 동기부여를 할 수 있고, 그것이 부국이란 성과로 이어질 수 있다고 보았다.
― 3장 ‘주인의식을 가지게 하는가, 주인을 의식하게 하는가’

공자가 진나라와 채나라에서 곤경에 처해 1주일 이상 굶주릴 때 이야기다. 모두들 밥을 못 먹어서 픽픽 쓰러질 지경이었다.
이때 임시변통에 강한 자공이 포위를 뚫고 나가 겨우 쌀을 구해왔다. 식사당번은 안회였다. 마침 티끌과 그을음이 솥 안의 밥으로 떨어졌다. 안회가 그 밥을 퍼서 먹었는데 이를 자공이 목도했다. 어렵게 구해왔는데 안회가 먼저 밥을 훔쳐 먹었다고 생각하니 불쾌할 수밖에 없는 일. 급기야 공자에게 “어진 사람과 청렴한 선비도 곤궁에 처하면 절개를 바꿉니까?”하고 불평을 했다. 그러고는 “안회 같은 자라면 절개가 변치 않을까요?”라고 은근히 고자질했다.
안회가 밥 먹는 모습을 자공이 직접 봤다니 안 믿을 수도 없고, 평소 안회의 인품을 알고 있는 공자로서는 난감할 수밖에 없었을 것이다. 당신이라면 이 경우에 어떻게 하겠는가. 대뜸 불러 삼자대질로 사실을 확인하겠는가, 아니면 엉뚱한 말로 동료를 해코지한다고 자공을 야단치겠는가? 또는 ‘팩트’에 의거해 안회를 야단치겠는가?
공자는 이렇게 대응했다. 먼저 자공에게는 안회에 대한 신뢰를 보였다.
“내가 안회를 어질다고 믿은 지 이미 오래다. 네가 그렇게 말해도 나는 안회를 의심하지 않는다. 혹 무슨 이유가 있었을 것이다. 너는 그만하라. 내가 물어보겠다.”
그리고 안회를 불러 다짜고짜 추궁하는 대신 다음과 같이 물었다.
“내 지난밤 꿈에 선인을 만났는데 혹시 나의 앞길을 열어주고 복을 주시려는 것은 아닐까? 네가 짓고 있는 밥이 다 됐으면 가져오거라. 제사부터 올려야겠다.”
안회는 스승의 궁금증을 아는지 모르는지 평소의 차분한 태도로 답했다.
“방금 밥을 지을 때 티끌과 그을음이 밥솥에 떨어졌습니다. 그대로 두자니 깨끗하지 못하고 버리자니 아까워 제가 그 부분을 떠서 먹었습니다. 이런 밥으로는 제사를 지낼 수 없습니다.”
공자는 안회의 대답에 “그런 밥이라면 나도 역시 떠서 먹었을 것이다”
라고 말하며 기뻐했다. 그 후로 여러 제자들은 안회를 더욱 믿고 따르게 됐다.
자칫 반목과 오해가 생길 수 있는 상황에서 공자는 속만 끓이거나 다짜고짜 추궁하지 않았다. 본인이 자연스레 설명할 기회를 제공함으로써 사단이 날 수 있는 사태를 지혜롭게 해결했다. 평화로울 때 믿고 따르는 것은 누구나 할 수 있다. 하지만 결정적인 위기와 역경에서도 신뢰의 끈을 놓지 않는 것이 중요하다. 선비는 자신을 알아주는 사람을 위해서는 목숨도 아까워하지 않고 바치는 법이다.
―3장 ‘먼저 믿게 할 것인가, 먼저 따르게 할 것인가’

어느 날 자장이 공자에게 가르침을 청했다. “선생님, 저는 벼슬도 벼슬이지만, 무엇보다 인간적으로 훌륭한 지도자라는 평판을 얻고 싶습니다.”
자장의 질문에 공자가 코칭한 리더의 덕목 중 하나가 ‘혜이불비(惠而不費)’였다. 은혜를 베풀되 과도하게 베풀지는 말라는 이야기다. 적절한 베풂, 오늘날 들어도 기준이 모호할 수밖에 없다. 이해하지 못한 자장이 부연설명을 부탁하자 공자는 이렇게 답해준다.
“백성의 이로움이 될 만한 것으로 이롭게 하면, 이것이 은혜를 베풀되 허비하지 않는 것이 아니겠는가(因民之所利而利之斯不亦惠而不費乎, 요왈편).”
사람들이 무엇을 원하는지 파악해 그것을 이뤄주는 데 힘을 집중해야 한다는 것이다. 쉽게 말해 상대에게 궁극적으로 유익한 것을 베풀라는 것이다.
군자의 조건인 인(仁)을 말할 때 우리는 무조건 ‘남에게 끝없이 베푸는 사랑’을 생각하기 쉽다. 공자는 이에 대해 선을 긋는다. 베풂에도 절도가 필요하다는 ‘혜이불비’의 논리에서다. 공자는 ‘과다한 자비’로 호구가 되는 것보다 ‘절도와 분별 있는 지원’으로 신뢰받는 게 진정한 군자라고 보았다. 과유불급의 논리는 여기서도 적용되는 셈이다. 리더는 이용할망정 이용당하지는 말고, 웃길망정 우스워지면 안 된다.
―4장 ‘베풀 것인가, 이용당할 것인가’

프롤로그｜공자에게 ‘사람 쓰는 법’을 묻다
1장 인재만사할 것인가, 인재망사할 것인가
당신이 인재난에 허덕이는 이유를 아는가?
완벽하게 갖추었기를 바라지는 않는가｜강점부터 찾는가, 약점부터 찾는가｜인재선발의 우선순위를 정해놓았는가｜인재에 대한 편견을 끊었는가
인재(人材)와 인재(人災)를 구분할 수 있는가
말만 듣고 믿는가, 행동을 대조 관찰하는가｜구체적으로 따지는가｜행동뿐 아니라 동기, 목적을 함께 살피는가
진품 인재와 사이비 인재를 어떻게 판별할 것인가
군자 vs 향원 : 대세를 이끄는 인물인가, 따르는 인물인가｜달사 vs 문인 : ‘삼척동자’를 조심하라｜책임 리더와 인기 스타를 구분하라
인재평가, 질의 법칙을 쓸 것인가, 양의 법칙을 쓸 것인가
시기와 직언을 구분하는가
일만 아는가, 사람도 아는가
사람은 믿되 일은 믿지 말라
인품형 인재를 뽑을 것인가, 능력형 인재를 뽑을 것인가
인재등용의 최소조건은 무엇인가｜인품 vs 재능, 무엇을 우선시할 것인가｜ ‘나쁜 인재’, 삼킬 것인가, 뱉을 것인가
2장 어떻게 인재를 육성할 것인가
가르칠 것인가, 깨우칠 것인가
원칙주의자 자로, 규범으로 설득하다｜실리주의자 자공, 이해득실에 호소하다｜사상의 동지 안회, 감성에 호소하다｜잘 말할 것인가, 말을 잘할 것인가｜목마르게 할 것인가, 억지로 물을 먹일 것인가
맡길 것인가, 맡을 것인가
지시를 잘할 것인가, 추궁을 잘할 것인가｜맡길 것과 맡을 것을 구분하는가
답을 줄 것인가, 질문을 줄 것인가
간절하게 묻는가｜알아도 묻는가｜현장 실무자에게 배우고자 하는가
호흡을 맞추게 하는가, 비위를 맞추게 하는가
자부심형 인재인가, 자만심형 인재인가｜파벌과 붕당은 어떻게 다른가｜동조형 인재인가, 창조형 인재인가
3장 어떻게 열정을 일으킬 것인가
명분으로 움직이는가, 명령으로 움직이는가
역할과 책임이 분명한가｜이름이 실상에 부합하는가｜같은 목적지를 향하고 있는가
주인의식을 가지게 하는가, 주인을 의식하게 하는가
마음으로 따르게 할 것인가, 몸만 움직이게 할 것인가｜주인의식을 가지게 할 것인가, 주인을 의식하게 할 것인가
참여시킬 것인가, 참석시킬 것인가
내부 평판이 먼저인가, 전략 수립이 먼저인가｜참여시킬 것인가, 참석시킬 것인가
먼저 믿게 할 것인가, 먼저 따르게 할 것인가
어려운 상황에서도 한결같이 믿는가｜우리 조직의 신뢰자본은 충분한가
‘나부터 할게’인가, ‘너부터 하라’인가
물증을 보여줄 것인가, 심중만 으르렁거릴 것인가｜아는 리더인가, 하는 리더인가
‘적답’을 추구하는가, ‘정답’을 추구하는가
감성과 강성의 양손잡이 리더십을 발휘하라
4장 어떻게 충성을 이끌어낼 것인가
심금을 울릴 것인가, 주판알을 튕길 것인가
사기를 올릴 것인가, 살기가 돌게 할 것인가
베풀 것인가, 이용당할 것인가
호의형 리더가 될 것인가, 호구형 리더가 될 것인가｜맹종이 아닌 충성을 요구하라｜자립하게 하는 리더인가, 자비롭기만 한 리더인가
공감할 것인가, 동감할 것인가
소선(小善)과 대선(大善)을 구별할 수 있는가｜기준파가 될 것인가, 기분파가 될 것인가｜ ‘No’할 줄 아는 유골군자가 될 것인가, ‘No’를 ‘No’하는 무골호인이 될 것인가
화(和)로 풀 것인가, 화(火)를 낼 것인가
화를 누를 것인가, 화에 눌릴 것인가｜감성리더가 될 것인가, 감정리더가 될 것인가
약속할 것인가, 증명할 것인가
말 뒷감당할 자신이 있는가｜장밋빛 전망만 제시하지 않는가｜듣는 시늉만 하는가, 실행도 하는가｜싸구려 선심, 환심의 말을 남발하지 않는가｜공약(公約)으로 가시화할 것인가, 공약(空約)을 과시할 것인가｜허물을 자산화할 것인가, 부채화할 것인가
에필로그｜사람을 사랑하되 사람을 알라
참고문헌