나는 어떻게 기회를 발견하는가
굴지의 기업 소프트뱅크 손정의 회장이 말하는 도전과 실패, 그리고 성공

경기 불황이 장기화되고 있다. 실업률은 사상 최대에 다다랐으며, 직장에서 능력을 인정받지 못하면 언제 낙오자가 되어 밀려날지 모른다. 말 그대로 ‘총체적 위기’다. 하지만 소프트뱅크 손정의 회장의 생각은 다르다. 그는 위기와 기회가 다르지 않으며, 오히려 다른 사람들이 위기라고 말할 때 기회가 찾아온다고 생각한다.
실제로 손정의는 리스크를 기회로 만드는 최고의 전략가다. 2000년, 일본에서 IT버블이 붕괴되었을 때, 모두 사업 규모를 축소하거나 매각하기에 바빴다. 소프트뱅크의 주가도 100분의 1로 떨어졌다. 그러나 손정의는 달랐다. 기존 사업들을 매각한 자금으로 새로운 통신 사업을 벌이고 대폭적인 투자를 감행했다. 불황의 시대에 상식과는 반대로 확대 균형 정책을 취한 것이다. 이렇게 시작된 통신 사업은 현재 소프트뱅크의 주력 사업으로 발돋움했다.
손정의가 이렇게 공격적인 투자를 할 수 있었던 건 ‘300년 지속 가능한 기업’을 만든다는 확고한 목표와 ‘반드시 성공할 수 있다’는 신념이 있었기 때문이다. 물론 손정의가 막무가내로 일을 추진하는 것은 아니다. 그는 확실한 비즈니스 플랜과 일의 순서를 정하는 방법, 필요한 능력을 습득하는 방법, 합리적으로 판단하는 방법 등 구체적인 매뉴얼을 가지고 업무를 진행한다. 현재 직장에 다니고 있거나 창업을 생각하는 사람이라면 반드시 알아야 할 업무 노하우다.
오늘날 소프트뱅크는 최고의 IT기업으로 성장했다. 그리고 그 이면에는 위기를 기회로 만드는 손정의의 결단력과 생산성을 극대화시키는 효과적인 업무술이 있었다. 위기에 빠진 우리에게 손정의의 목소리가 더 깊은 울림으로 다가오는 이유다.
출판사 서평
나는 어떻게 기회를 발견하는가
굴지의 기업 소프트뱅크 손정의 회장이 말하는 도전과 실패, 그리고 성공
경기 불황이 장기화되고 있다. 실업률은 사상 최대에 다다랐으며, 직장에서 능력을 인정받지 못하면 언제 낙오자가 되어 밀려날지 모른다. 말 그대로 ‘총체적 위기’다. 하지만 소프트뱅크 손정의 회장의 생각은 다르다. 그는 위기와 기회가 다르지 않으며, 오히려 다른 사람들이 위기라고 말할 때 기회가 찾아온다고 생각한다.
실제로 손정의는 리스크를 기회로 만드는 최고의 전략가다. 2000년, 일본에서 IT버블이 붕괴되었을 때, 모두...
나는 어떻게 기회를 발견하는가
굴지의 기업 소프트뱅크 손정의 회장이 말하는 도전과 실패, 그리고 성공
경기 불황이 장기화되고 있다. 실업률은 사상 최대에 다다랐으며, 직장에서 능력을 인정받지 못하면 언제 낙오자가 되어 밀려날지 모른다. 말 그대로 ‘총체적 위기’다. 하지만 소프트뱅크 손정의 회장의 생각은 다르다. 그는 위기와 기회가 다르지 않으며, 오히려 다른 사람들이 위기라고 말할 때 기회가 찾아온다고 생각한다.
실제로 손정의는 리스크를 기회로 만드는 최고의 전략가다. 2000년, 일본에서 IT버블이 붕괴되었을 때, 모두 사업 규모를 축소하거나 매각하기에 바빴다. 소프트뱅크의 주가도 100분의 1로 떨어졌다. 그러나 손정의는 달랐다. 기존 사업들을 매각한 자금으로 새로운 통신 사업을 벌이고 대폭적인 투자를 감행했다. 불황의 시대에 상식과는 반대로 확대 균형 정책을 취한 것이다. 이렇게 시작된 통신 사업은 현재 소프트뱅크의 주력 사업으로 발돋움했다.
손정의가 이렇게 공격적인 투자를 할 수 있었던 건 ‘300년 지속 가능한 기업’을 만든다는 확고한 목표와 ‘반드시 성공할 수 있다’는 신념이 있었기 때문이다. 물론 손정의가 막무가내로 일을 추진하는 것은 아니다. 그는 확실한 비즈니스 플랜과 일의 순서를 정하는 방법, 필요한 능력을 습득하는 방법, 합리적으로 판단하는 방법 등 구체적인 매뉴얼을 가지고 업무를 진행한다. 현재 직장에 다니고 있거나 창업을 생각하는 사람이라면 반드시 알아야 할 업무 노하우다.
오늘날 소프트뱅크는 최고의 IT기업으로 성장했다. 그리고 그 이면에는 위기를 기회로 만드는 손정의의 결단력과 생산성을 극대화시키는 효과적인 업무술이 있었다. 위기에 빠진 우리에게 손정의의 목소리가 더 깊은 울림으로 다가오는 이유다.
출판사 리뷰
손정의의 통찰력
리스크를 취하지 않는 것이야말로 진짜 리스크다
‘일본의 빌 게이츠’, ‘제2의 스티브 잡스’, ‘아시아의 워런 버핏’ 등 소프트뱅크 손정의 회장을 수식하는 단어는 화려하다. 손정의는 일본 직장인들이 뽑은 ‘최고의 CEO’ 투표에서 도요타 아키오 도요타자동차 사장과 ‘경영의 신’으로 불리는 이나모리 가즈오 교세라 명예회장을 누르고 1위에 선정되기도 했다. 그만큼 그는 회사를 경영하는 데 있어 뛰어난 능력을 발휘한다.
손정의라고 해서 실패가 없었던 것은 아니다. 저렴한 가격에 인터넷을 제공한다고 홍보했다가 가입자가 몰리는 바람에 약속을 번복하기도 하고, 미일 간 해저 케이블 사업에 투자했다가 막대한 피해를 보기도 했다. 오늘날의 소프트뱅크는 수많은 실패가 쌓이고 쌓여 만들어진 단단한 바위 같은 기업이다. 손정의는 도대체 어떤 방법으로 위기를 극복하는 걸까?
모든 사람은 성공을 꿈꾼다. 하지만 실제로 성공하는 사람은 드물다. 대부분은 경제적·사회적 제약을 이겨내지 못하고 현재의 삶에 만족한다. 그리고 경제학에서는 이렇게 안정적인 생산 활동을 방해하는 위험 요소를 ‘리스크’라고 부른다. 경제학자들은 리스크를 피하는 것이 바로 ‘성공에 이르는 지름길’이라고 말한다.
그러나 손정의의 생각은 다르다. 리스크를 피하는 것은 불가능하다. 애당초 리스크가 없는 인생은 존재하지 않는다. 손정의의 참모로 활약했던 가사이 임원 역시 “새로운 걸 해도 리스크, 안 해도 리스크.”라고 말했다. 사람들의 바람과 달리 안정적인 생산 활동은 영원히 불가능하다는 뜻이다. 당신에게 필요한 것은 리스크를 피하는 게 아니라 리스크 속에 숨은 기회를 읽어내는 통찰력이다.
손정의의 원칙
절대로 실패하지 않는 비즈니스 플랜을 만든다
재일조선인 3세로 태어난 손정의는 한국인에 대한 사회적 차별이 심한 일본에서는 사업가로서 성공하기 어렵다고 판단했다. 그의 인생에 찾아온 첫 번째 위기였다. 손정의는 자유로운 기회의 땅 미국에서 공부하기로 결심하고, 자신의 롤모델이자 ‘긴자의 유태인’이라고 불리는 후지타 덴 일본 맥도날드 회장을 찾아가 어떤 공부를 하면 좋을지 조언을 구했다. 후지타 덴 회장은 손정의에게 이렇게 답했다. “컴퓨터를 배우는 게 좋지.” 최고의 IT기업 소프트뱅크가 태동하는 순간이었다.
이후 손정의는 미국에서 컴퓨터를 공부하며 ‘20대에 이름을 떨치고, 30대에 최소 1,000억 엔의 운영 자금을 모으고, 40대에 승부를 걸고, 50대에 사업을 완성하고, 60대에 다음 세대에 사업을 물려준다’는 인생 50년 계획을 세웠다. 인생을 투자할만한 분명한 목표를 세운 것이다.
인생 50년 계획이 손정의를 일하게 만드는 원동력이라면, 분명한 원칙은 그를 성공으로 이끈 단단한 동아줄이다. 그는 신규 사업을 선택할 때 ‘플랫폼이 되는 사업’, ‘넘버원이 가능한 사업’, ‘이미 성공이 증명된 사업’이라는 분명한 기준을 적용한다. 어떤 사업을 하든 성공 확률이 낮다는 사실을 알고 있기 때문에, 최대한 그 확률을 끌어올린 다음 실전에 나서는 것이다. 대표적인 경우가 야후!BB와 브로드밴드 사업이다. 특히 IT버블이 붕괴된 상황에서 시작한 브로드밴드 사업은 오늘날 소프트뱅크를 이끄는 주력 사업으로 성장했다. 미래 사업에 대한 손정의의 넓은 안목과 굳건한 원칙이 없었더라면 불가능한 일이다.
손정의의 28가지 실전 업무 노하우
손정의처럼 제대로 일하고 제대로 성공하는 방법
직장에서 인정받는 사람과 그렇지 못한 사람의 차이는 뭘까? 왜 누구는 승승장구하고 누구는 전전긍긍하는 걸까? 성공하는 사람과 실패하는 사람의 업무 방식에는 분명한 차이가 있다. 손정의 역시 효율적인 업무술을 통해 성공을 거머쥔 사례다.
첫째, 손정의는 일을 절대로 미루지 않는다. 그날 가능한 일은 그날 안에 처리하는 게 그의 원칙이다. 일이 끝나지 않으면 아무리 늦어도 집에 들어가지 않는다. 일본 최고 부자 자리에 오른 손정의가 오늘도 야근을 하는 이유다.
둘째, 불가능한 일에 힘을 낭비하지 않는다. 자신이 잘하는 것과 못하는 것을 정확히 구분하고, 못하는 일은 다른 사람에게 조언을 구하거나 직접 맡긴다. 절대로 해결되지 않는 일을 두고 고민하는 법이 없다. 그가 프로젝트 사업을 자주 진행하는 이유도 서로 다른 분야의 전문가를 효과적으로 활용할 수 있기 때문이다.
셋째, 철저한 리더십을 발휘한다. 소프트뱅크는 그동안 숱한 실패를 겪어왔다. 하지만 손정의는 단 한 번도 부하 직원을 질책한 바가 없다. 그가 세운 비즈니스 플랜에는 이미 실패할 가능성도 들어있기 때문이다.
넷째, 잠깐 물러서더라도 포기하지는 않는다. 포기가 빠른 사업가는 성공할 리 만무하고, 개인도 포기가 빨라서는 어느 집단에서든 성공하지 못하기 때문이다. 이렇게 포기하지 않고 도전하는 손정의의 모습은 고객 신뢰라는 가장 값진 보답으로 돌아오곤 했다.
이 밖에도 책에서 소개하는 업무술은 손정의가 철저히 현장 중심 경영을 실천하며 얻은 실전 노하우다. 일개 사원부터 기업 CEO까지 누구나 손정의의 업무술을 알면 조직에서 인정받고 성공할 수 있다. 손정의식 실전 업무술을 통해 위기를 기회로 만들고, 기회는 반드시 잡을 수 있는 능력을 단련해보자.

IT버블 붕괴 위기가 찾아왔을 때 손정의는 소프트뱅크가 정리할 사업을 정했다. 그리고 남기는 사업으로 야후!재팬을 선택했다. 다른 대형 사업은 매각하거나 그만두었다. 소프트뱅크는 주가가 하락하고 세간의 평판도 바닥인 상황에서 분산된 힘을 집중할 수 있는 방법을 찾은 것이다. 손정의에게는 야후!재팬이 최후의 보루였다.
보통 ‘구조조정’이라고 하면 사업과 인원을 정리하여 손익을 적자에서 흑자로 전환하는 정책을 말한다. 바꿔 말하면 축소 균형을 달성하는 것이다. 대부분 회사는 위기에 빠지면 이 방법을 선택한다. 도산의 위험을 줄이기 위해 성장보다는 사업 축소를 통해 균형을 맞추고자 한다. 그런데 손정의는 사업을 정리하며 얻은 자본을 다시 브로드밴드 사업에 투자했다. 불황의 시대에 오히려 확대 균형의 길을 걸었다. 즉 사업을 정리하되 축소 균형의 늪에 빠지지 않음으로써 절체절명의 위기를 기회로 바꾸었던 것이다. 그렇게 소프트뱅크 통신 사업은 시작되었고, 오늘날까지 이어지고 있다
_pp.44~45(1장 손정의가 사는 법 ‘위기에 처하면 잘하는 분야에 주력한다’ 중에서)

사업 철수 기준은 왜 필요할까? 그건 사업을 포기할 시기를 판단하기 어렵기 때문이다. 단순히 투자 자금을 회수하고 못하고의 문제가 아니다. 하나의 사업을 포기할 때에는 사원들의 열정과 시간, 거래처의 존망, 시장 영향 등을 두루 고려해야 한다. 그런 점들을 일일이 생각하면 사업 포기를 결단하기가 쉽지 않다. 사업을 포기하는 건 살을 베어내고 뼈를 깎는 극심한 고통을 동반하는 일이다. 오늘날 존경받는 경영자들은 모두 이런 고통을 이겨낸 사람들이다. (…중략…)
그렇다면 상황이 여의치 않을 경우 일찌감치 포기하는 게 여러모로 나은 일일까? 소프트뱅크는 이익이 아니라고 판단되면 무슨 일이든 빠르게 포기했을까? 그 대답은 당연히 ‘NO!’다. 포기가 빠른 사업가가 성공할 리 만무하고, 개인도 포기가 빨라서는 어느 집단에서든 성공하지 못한다. (…중략…) 소프트뱅크의 역사를 돌이켜보면 집요할 정도로 같은 테마에 도전하고 있다는 사실을 알 수 있다. 오늘날 세계 최대 규모의 매출을 자랑하는 소프트뱅크 통신 사업은 거듭된 실패 끝에 얻은 값진 결과물이다.
_pp78~80(2장 결단의 방정식 ‘철수 시점을 정한 뒤 시작하라’ 중에서)

대개 업무 처리가 느린 사람은 한 가지 일을 하면서 도중에 다른 일을 한다. 그런 사람들은 업무를 재개했을 때 그전까지 수행했던 내용을 떠올리기 위해 다시 처음부터 자료를 훑어보는 습관을 지니고 있다. 이런 식으로 자신의 뇌에 정보를 인풋(input)하는 데 시간이 소모되면 업무를 빨리 마칠 수 없다.
업무 속도를 높이는 데 있어서 가장 중요한 건 정보가 인풋되는 시간을 줄이는 것이다. 뇌가 정보를 처리하는 속도는 언제나 비슷하다. 그날그날의 컨디션과 훈련 여부에 따라 조금씩 다를 뿐이다. 그러므로 정보가 인풋되는 시간을 줄이려면 반드시 일을 단번에 끝마쳐야 한다. 동시에 여러 가지 일을 해서는 안 된다. 컴퓨터 프로그램을 여러 번 실행시키거나 자료를 다시 읽는 일은 시간 낭비다. 어느 정도 형태가 완성될 때까지 다른 일은 잠시 멈춰라. 정말 대강이라도 상관없다. 우선은 큰 틀을 한 번에 잡는 게 중요하다.
_pp137~138(3장 실전 업무술 ‘속도가 생명이다’ 중에서)


특히 신상품을 기획하는 일은 반대에 부딪히기 십상이다. 세상에 존재하지도 않는 물건이나 서비스의 장점을 강조하며 설득해야 하기 때문이다. 이런 제품에 대해서는 얼마든지 반대 이유를 찾을 수 있다. 시장이 어느 정도 성장하리라 예측된다거나, 기존에 있던 제품보다 우수하다는 얘기로는 이미 반대하기로 결정한 사람들의 마음을 움직이기에 역부족이다.
반대하는 사람들을 설득하려면 ‘설득하기 위한 근거’를 만드는 게 중요하다. 눈에 보이거나 손에 잡을 수 있는 구체적인 근거가 필요하다. 설명을 듣는 것과 직접 눈으로 보는 것은 확연히 다르다.
_pp175~176(4장 역전의 사고 ‘작은 성공이 커다란 신뢰가 된다’ 중에서)

목차
머리말 당신이 만약 손정의라면
1장. 손정의가 사는 법: 리스크 없는 인생은 없다
‘짚대 부자’처럼 성공하라
소프트뱅크의 ‘짚대 부자’ 성공기 | 관심 가질 만한 정보를 뿌려라
불가능한 계획은 없다?
리스크를 안아야 꿈을 실현할 수 있다 | 50년 계획이 하루 계획의 밑거름이 된다
이기는 습관을 익혀라
손정의가 항상 자신만만한 이유 | 기업과 국가는 자신감 있는 인재를 원한다 | 자신감을 되찾아주는 강렬한 한마디 | 판매 경험이 쌓이면 영업맨은 자신감을 갖는다
도전은 당연한 일이다
빨리 결정하라 | 성공하는 사람은 도전을 즐긴다
위기에 처하면 잘하는 분야에 주력한다
손정의가 위기에서 탈출하는 방법 | 성공 요소를 찾아 집중 투자하라
한 번쯤은 뒤를 돌아보라
새로운 사람을 만나라 | 과거의 자신을 만나라
목표를 정한 다음 필요한 걸 배운다
당신이 성공하지 못하는 이유 | 질문을 통해 전문가 이상의 지식을 얻어라 | 우선 올라갈 산을 정하라
롤모델을 정하고 따라 하라
롤모델은 누구라도 상관없다 | 손정의의 롤모델
원대한 꿈을 위해 일하라
일을 하는 이유가 다르다 | 300년을 생각하는 소프트뱅크 | 존속 가능한 기업의 조건
2장. 결단의 방정식: 싸우기 전에 이긴다
첫 번째 선택이 중요하다
차라리 대기업에 취직해라 | 벤처기업에서 성공하기 | 무에서 유를 창조하는 일은 어렵다
철수 시점을 정한 뒤 시작하라
먼저 철수 기준을 정한다 | 포기는 성공을 위한 포석이다
확실한 비즈니스 플랜이 있으면 돈은 알아서 따라온다
성과가 없는 게 플러스다 | 자금은 유망한 투자 대상을 찾고 있다
실패해도 포기할 수 없는 비즈니스가 기업을 구한다
사업을 진행하는 세 가지 기준 | 어떤 사업이든 성공 확률은 낮다
사서 고생하는 용기가 필요하다
어려서부터 배워라 | 한 번쯤은 사서 고생해라 | 비즈니스 모델을 전환하라
3장. 실전 업무술: 업무 고민은 업무로 해결한다
일을 미루는 순간 끝이다
‘오늘 가능한 일’은 오늘 모두 끝낸다 | 답이 보일 때까지 한다
리더는 항상 책임을 진다
리더십의 본질은 변하지 않는다 | 손정의의 철저한 리더십 | 성과를 볼 수 없는 성과주의의 한계
성공 확률이 낮을수록 기회다
프로젝트 매니저가 없다 | 야후!BB 사업도 처음에는 실패 확률이 높은 프로젝트였다 | 리스크가 높은 프로젝트는 큰 도전이다
기획은 새로운 조합을 찾는 일이다
조합으로 성공한 〈퍼즐 앤드 드래건〉 | 제로에서 탄생한 발명품은 없다 | 키 워드 조합의 성공 법칙
생산성을 최대로 끌어올려라
회사의 운명은 사장의 생산성에 달렸다 | 정례회를 페이스메이커로 이용한다
속도가 생명이다
지금 가능한 일은 그 자리에서 끝낸다 | 생각에 잠기면 안 된다
배운다는 자세로 임한다
업무 성질을 판별한다 | 어떤 일이든 성실하게 한다
4장. 역전의 사고: 위기를 기회로 만든다
사고를 바꾸면 위기가 기회로 바뀐다
전문 지식을 굳이 배울 필요는 없다 | 자신의 위치를 명확하게 한다 | 중요한 건 ‘무엇을 못하는가’다
상황을 움직이게 하는 포지션으로 변화한다
회의 시간과 효과는 관계없다 | 의사록 포맷을 바꿔라 | 정보와 결정 사항의 차이 | 회의의 완성은 ‘서기’
끝까지 해내서 신뢰를 얻는다
내뱉은 말은 반드시 지킨다 | 손정의의 약속
반대 의견을 심사숙고하는 계기로 삼는다
반대하려면 대안을 내라 | 가사이 임원의 충언
작은 성공이 커다란 신뢰가 된다
먼저 성과를 보여라
반대하는 사람을 내 편으로 만든다
의견은 바뀔 수 있어도 의도는 바뀔 수 없다 | 말하기 전에 듣는다
모든 일에 전력투구한다
대리인에서 프로젝트 매니저가 되기까지
맺음말 답은 우리 속에 있다