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    세계 최고의 인재들은 어떻게 일하는가

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    세계 최고의 인재들은 어떻게 일하는가

    • 오시마 시치요 저
    • 강성욱 역
    • 머니플러스
    • 2015년 06월 10일
    • 정가
      15,000원
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    ISBN: 9788991113862 256쪽 152 x 223 (㎜)

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    • 판매지수 : 122

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    세계 최고의 인재들은 ‘문제해결 기술’과 ‘논리적 사고’와 같은 테크닉적인 요소가 대단하다고 생각하는 사람이 많지만 그것만으로 현장에서 문제를 해결하는 일을 직업으로 삼을 수는 없다. 테크닉적인 요소뿐 아니라 인간으로서의 근본적인 매력과 일에 대한 자세, 일에 대해 생각하는 방식 등과 같이 모든 것이 ‘문제해결’과 연결되는 것이다. 이 책은 입사 1년 만에 평생 사용할 수 있는 업무능력을 습득할 수 있는 ‘맥킨지 식 업무기술’을 소개한 책이다.


     


     


    출판사 리뷰

    세계 최고의 인재들은 ‘문제해결 기술’과 ‘논리적 사고’와 같은 테크닉적인 요소가 대단하다고 생각하는 사람이 많지만 그것만으로 현장에서 문제를 해결하는 일을 직업으로 삼을 수는 없다. 테크닉적인 요소뿐 아니라 인간으로서의 근본적인 매력과 일에 대한 자세, 일에 대해 생각하는 방식 등과 같이 모든 것이 ‘문제해결’과 연결되는 것이다. 이 책은 입사 1년 만에 평생 사용할 수 있는 업무능력을 습득할 수 있는 ‘맥킨지 식 업무기술’을 소개한 책이다.

    프로라면 완전한 업무는 당연하다

    보통 컨설팅 회사에서는 클라이언트에게 제공하는 아웃풋은 형식을 갖춘 보고서에 정리하지만 세계 최고의 인재들이 모인 곳이라면 프로세스에서도 항상 ‘완전한 업무’가 요구된다. 예를 들어 프로젝트 미팅이 1주일 후에 잡혀 있다. 매니저에게 그때까지 한 업계의 현상 분석을 자료로 정리하라는 지시를 받았다고 하자. 그런데 갑자기 다른 문제가 생겨서 그 일을 처리하느라 지시를 받은 자료를 절반밖에 준비하지 못했다. 보통이라면 매니저에게 그런 상황을 보고하면 “그렇다면 준비하지 못한 자료는 구두로 보고하고 나중에 완성해서 제출하라.”라고 지시를 할 것이다. 하지만 설사 미팅 자료라고 해도 ‘절반밖에 하지 못했다.’라는 것은 허용되지 않는다.
    절반의 자료로 무엇을 검토할 수 있느냐는 것이다. 그 업무에는 A부터 E까지 5가지 요소가 관계되는데 B와 C의 분석 자료밖에 없다는 것은 의미가 없다, 어떻게든 필요한 것은 미팅 때까지 철저하게 완성하는 것이 당연하다는 긴장감이 철저하지만 비장함은 느끼지 못한다.
    ‘어떻게 하지! 도저히 그때까지 완성할 수 없는데.’가 아니라 기본적으로 ‘어떻게 하면 그때까지 끝낼 수 있을까.’라는 긍정적인 마인드 세트가 있었던 것이다.
    물론 단지 기한을 지키기만 하면 되는 것이 아니다. 내용의 질에도 완전한 업무가 요구된다.
    ‘과연 어디까지 해야 완벽한 걸까?’라는 회의가 들기도 하겠지만, 그렇다고 해서 그것을 변명으로 삼지 않는다. 처음부터 ‘언제나 일을 완벽하게 한다.’, ‘항상 긍정적으로 일을 하는 것.’을 당연하게 생각하는 편이 결과적으로 가치로 인해 곤란함을 겪는 일이 없을 것이다. 이런 기본자세를 의식하는 것만으로도 일의 성과가 완전히 달라지기 때문에 이 책을 읽는 독자 여러분도 반드시 자신의 일에 대한 기본자세를 재확인해야 한다.

    자신의 존재를 발휘한다

    세계 최고의 인재들이 모인 조직에서는 모두들 움직임 하나에도 낭비가 없고 완벽해서 마치 영화 ‘매트릭스’에 나오는 에이전트처럼 근접할 수 없는 쿨한 모습을 연상할지 모른다. 하지만 전혀 그렇지 않다. 물론 일을 할 때에는 최고의 질을 지향하는 집단이지만 한 사람의 인간으로 보았을 때에는 좋은 의미에서 모두 어수룩한 부분이 있어서 그것이 인간적 매력인 사람이 많다. 개인이 조직에 매몰되지 않고 한 사람 한 사람의 존재가 도드라져 보이는 것이 특징이다.
    그 배경에는 입사 3~5년 만에 자신이 하고 싶은 일을 찾아 떠나는 사람이 많다고 하는 점도 있을지 모른다. 자신의 존재를 어떻게 고양시켜 나갈까, 어떻게 발휘해 나갈까 하는 것을 항상 의식하는 사람이 많기 때문이다. 바로 독립할 마음도 없고 다른 사람을 움직이는 지위에 있지 않으면 ‘자신의 존재를 발휘하는 방법’은 자신과는 상관이 없다고 생각해서는 안 된다.
    어떤 조직에 속해 있건 언제 무슨 일이 일어날지 모르는 시대이다. 현실에서는 조직에 속해 있으면, 어느 날 완전히 다른 환경에서 전혀 새로운 일을 시작해야 하는 경우조차 일어날 수 있다.
    따라서 이 책을 읽는 독자 여러분은 자신의 장점과 강점을 발전시켜 나가야 한다. 그렇지 않으면 이제까지의 귀중한 경험과 시간이 쓸모없는 것이 되어버리고 만다. 자신이 아닌 자신이 되려고 하지 말고 초지일관 자신을 고양시켜 나가는 것이 결국에는 자신에게 가장 큰 결실로 되돌아오기 때문이다.

    저자 소개

    오시마 사치요
    • 구분 : 저서
    • 국적 : 일본
    • 분류 : 경제/경영/자기계발 저자
    • 인기지수 : 66
    최근저서

    센쥬휴먼디자인워크 대표이사. 경영자 코치, 조직개발․인재육성 컨설턴트. 죠치 대학 외국어 학부 졸업. 미국 듀크 대학 Fuqua School of Business MBA 취득. 미국 시카고 대학 대학원 인문과학 학과 수사 수료. 맥킨지 앤드 컴퍼니에서 신규사업 론칭 전략, 전사 전략 입안, 영업 전략 입안 등의 컨설팅 프로젝트에 종사. 그 후 윌리엄 엠 머서, 와슨 와이어트, 글로벌 벤처 캐피탈, 산와 종합연구소에서 경영전략과 인재 매니지먼트 컨설팅 및 벤처기업 지원에 종사했다. 2002년부터 독립해서 경영자 코칭, 조직변혁 컨설팅, 팀 빌딩과 리더 개발에 종사하고 있다.

    역자 소개

    강성욱
    • 국적 : 대한민국
    • 분류 : 문학가 , 인문/철학자 , 경제/경영/자기계발 저자 , 예술/취미 저자 , 아동/청소년 문학가 , 건강/의학 저자 , 기타
    • 인기지수 : 2,532
    최근저서

    일본의 니혼 대학교 신문학과를 졸업하고 잡지사 기자를 거쳐 출판사에서 근무하였으며 현재는 전문 번역가로 활동하고 있다.
    옮긴 책으로 요시카와 에이지의 『삼국지』를 비롯하여 『세상 어디에도 없는 강아지와 고양이를 위한 인테리어』, 『마음을 맛있게 채워주는 일본 사찰 요리』, 『100가지 기본』, 『맥킨지 7S 경영』,『유사암으로 요절하는 사람, 진짜 암이어도 장수하는 사람』 등이 있으며, 무라카미 하루키의 『노르웨이의 숲』과 에세이 『달리기를 말할 때 내가 하고 싶은 이야기』, 『비밀의 숲』, 『재즈의 초상』 등의 초역과 감수를 했다.

    책 속에서

    ‘왜?’를 반복해서 생각한다

    논리적 사고로 이끌어낸 결론과 해결책은 누가 어떤 측면에서 보아도 ‘이것이 중요한 포인트이다.’라고 생각되어야 합니다. 즉 로직을 타이트(명확한 로직을 확립한다)하게 해야 합니다. 맥킨지에서는 로직이 타이트한가를 철저하게 체크합니다.
    그리고 「So What?(그래서 어떻게?)」, 「Why So?(왜 그러한가?)」라고 하는 자문자답을 반복함으로써 로직이 단련되고 강해져 갑니다.
    예를 들어 여러분이 완전히 제로상태에서 회계사 자격을 목표로 공부를 한다고 가정하고 성적이 좀처럼 오르지 않는다고 합시다. 그 이유가 공부에 시간을 투자하지 않기 때문이라고 생각하고 성적을 올리기 위해 ‘공부에 시간을 들이지 않으면 성적이 오르지 않는다.’라고 하는 문제를 상정했다고 합시다. 그러나 그것만으로는 ‘어떤 공부를, 무엇을 위해’ 하는가 하는 요인과 근거가 애매하기 때문에 구체적인 해결책을 이끌어낼 수가 없습니다.
    그래서 「So What?(그래서 어떻게?)」라고 하는 「왜?」를 질문함으로써 ‘공부를 하는 데에도 특히 초보 부기를 위한 공부에 시간이 필요하다.’라고 하는 ‘무엇을 위해서인가.’ 하는 요인이 나옵니다. 하지만 다른 자격시험 공부에서도 시간이 필요하기 때문에 다시 「So What?(그래서 어떻게?)」라고 하는 「왜?」라는 질문을 던집니다.
    그럼 ‘부기에서는 크게 5개 분야에서 문제가 출제되기 때문에 제2강의 맥킨지 식 문제해결의 기본 프로세스 공부에 시간이 필요하다.’라는 구체적인 수치가 나옵니다. 여기에 「So What?(그래서 어떻게?)」이라고 하는 「왜?」라는 질문을 다시 던지면 ‘부기에서는 크게 5개 분야에서 문제가 출제되기 때문에 공부를 하는 데 각각의 분야에 최소한 30시간이 필요하다.’라고 하는 이슈를 도출할 수 있고 그를 위해 어떤 해결책을 취하면 되는가 하는 사항을 구체적으로 검토할 수 있게 됩니다.
    이러게 하면 처음의 ‘공부에 시간을 들이지 않으면 성적이 오르지 않는다.’보다 타이트한 로직이 되고 논리적으로도 이치에 맞기 때문에 스스로도 납득하고 공부에 임할 수 있습니다.
    -본문 중에서

     

     

    목차

    들어가기 전에

    평생 사용하는 맥킨지 식 업무 기술로의 초대 _ 4
    맥킨지 식 사고를 체험하다 _ 8

    제1강의

    맥킨지 식 프로페셔널의 방식
    고객제일주의 _ 23
    어떤 상황에서도 항상 앞을 향해 _ 27
    프로라면 완전한 업무는 당연 _ 30
    수도승과 아티스트 센스 _ 33
    맥킨지적 인간이란? _ 37
    겉모습에도 신경을 쓴다 _ 40
    ‘앙케트’를 업무로 삼아서는 안 된다 _ 47
    특색 있는 장인이 되어라 _ 52
    눈앞의 문제해결만 해서는 안 된다 _ 55

    제2강의

    맥킨지 식 문제해결의 기본 프로세스
    ‘문제해결’이란 무엇인가 _ 61
    문제해결의 기본 프로세스 _ 66
    문제해결에서 중요한 사항 _ 80

    특별강의

    맥킨지 식 프레임 워크 입문 키트
    머릿속에 프레임 워크를 그려둔다 _ 89
    전체의 흐름 속에서 중요한 포인트를 파악할 때 : 프레임 워크 ‘비즈니스 시스템’ _ 91
    시장전략의 기본을 검토할 때 : 프레임 워크 ‘3C’ _ 95
    조직을 개편할 때 : 프레임 워크 ‘7S’ _ 98
    무엇을 선택해야 할지 모를 때 : 프레임 워크 ‘포지션의 매트릭스’ _ 102
    과제의 진정한 해결책을 발견하고 싶을 때 : 프레임 워크 ‘로직 트리’ _ 104
    맥킨지 식 정보를 다루는 힘
    리서치는 원전을 살펴라 _ 109
    정보를 섹시하게 사용하라 _ 116
    바람이 불면 오케야(桶屋)는 어떻게 되나? _ 119

    제3강의

    맥킨지 식 정보를 다루는 힘
    리서치는 원전을 살펴라 _ 109
    정보를 섹시하게 사용하라 _ 116
    바람이 불면 오케야(桶屋)는 어떻게 되나? _ 119

    제4강의

    맥킨지 식 문제해결능력을 높이는 사고술
    동전의 양면으로 생각해서는 안 된다 _ 125
    포기하지 않는 ‘오타구 치카라’ _ 128
    오감을 맑게 하라 _ 130
    릴렉스하면서 집중한다 _ 134
    프레임 워크적 사고술 _ 137
    자신의 틀을 벗어던져라 _ 140
    사실과 의견으로 구분하라 _ 145
    ‘질문’에서 시작하라 _ 148
    그 질문의 핵심은 무엇인가? _ 151
    질문의 핵심을 파악하기 좋은 질문이란? _ 153
    그 ‘질문’은 진정한 질문인가 _ 156
    전체적인 그림을 잊어서는 안 된다 _ 160
    엘리베이터 테스트를 하라 _ 164

    제5강의

    맥킨지 식 자신의 능력을 향상시키는 방법
    자신의 존재를 발휘한다 _ 169
    겉모습도 중요하다 _ 174
    심플한 도구를 가져라 _ 178
    교본을 가져라 _ 182
    판결을 내리지 않는다 _ 186
    저녁보다 한 달에 점심 한 번 _ 189

    제6강의

    맥킨지 식 프로젝트에서 성과를 내는 능력
    기간 한정으로 성과를 낸다 _ 195
    좋아하지 않아도 공감과 공유를 할 수 있다 _ 198
    묻기 전에 발신한다 _ 200
    자신의 존재감을 발휘하는 방법 _ 205
    리더의 ‘자질론’에 얽매이지 않는다 _ 208
    혼자서 일을 끝내지 않는다 _ 211
    일을 디자인하라 _ 214
    ‘애초에 방식’을 활용한다 _ 216
    미팅을 디자인하라 _ 219
    나가 아닌 우리를 사용한다 _ 224
    프레임 워크를 질문에 활용한다 _ 227

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