출판사 서평
불확실성을 어떻게 기회로 전환시킬 것인가?
페이스북의 마크 저커버그는 하루 중 다섯 시간을 제품 개발에 사용하고,
인튜이트의 스콧 쿡은 일주일에 하루는 혁신 프로젝트 팀에 참여한다.
모든 리더는 선수이면서 동시에 코치다.
혁신하고 싶다면 그들처럼 참호 속으로 들어가라!
신제품이나 서비스에 대해 아이디어를 냈지만 위험성이 클 것 같아 아무런 행동도 취하지 않은 적이 있는가? 아니면 회사에 큰 도움이 될 아이디어, 즉 제품을 생산 또는 유통하고, 고객 서비스를 제공하거나 신입사원을 채용하여 교육하는 방법 등을 바꿀...
불확실성을 어떻게 기회로 전환시킬 것인가?
페이스북의 마크 저커버그는 하루 중 다섯 시간을 제품 개발에 사용하고,
인튜이트의 스콧 쿡은 일주일에 하루는 혁신 프로젝트 팀에 참여한다.
모든 리더는 선수이면서 동시에 코치다.
혁신하고 싶다면 그들처럼 참호 속으로 들어가라!
신제품이나 서비스에 대해 아이디어를 냈지만 위험성이 클 것 같아 아무런 행동도 취하지 않은 적이 있는가? 아니면 회사에 큰 도움이 될 아이디어, 즉 제품을 생산 또는 유통하고, 고객 서비스를 제공하거나 신입사원을 채용하여 교육하는 방법 등을 바꿀 때 좋은 아이디어를 떠올린 적이 있는가? 그런데 그다음에 어떤 절차를 밟아야 할지 모른다면, 네이선 퍼와 제프 다이어가 말하는 이노베이터 메소드를 이해할 필요가 있다. 이 메소드는 아이디어를 얻고 이를 가다듬어 출시하는 방법을 바꾸는 린 스타트업, 디자인 사고 및 애자일 소프트웨어 개발의 툴들을 참고한 것이다. 이러한 툴은 기업인, 디자이너, 소프트웨어 개발자가 적은 비용으로 운영상의 실패율과 위험성을 낮추며 신속한 실험을 해서 불확실성을 관리하는 데 큰 도움이 된다.
제프 다이어가 할 그레거슨 및 베스트셀러 저자인 클레이튼 크리스텐슨과 공저한 『이노베이터 DNA』가 아이디어를 창출하는 방법의 틀을 제공하면서 대단한 성공을 거두었다면, 그 후속작인 이 책은 사업에 성공하기 위해 아이디어를 실현시키는 방법을 보여준다. 다양한 기업과 성공적인 스타트업에 관한 연구를 기초로 하여 퍼와 다이어 교수는 이노베이터 메소드를 개발했다. 이는 창출한 아이디어를 잘 다듬어 시장에 내놓기 위한 세밀한 프로세스라고 할 수 있다. 저자들은 언제 어떤 방법으로 이 툴을 당신의 사업에 적용하고 응용할지를 자세히 알려준다. 메소드 자체에 대해 흔히 묻는 질문에 대한 해답도 제시한다. 당신이 스타트업을 하는 사람이든 기존 조직의 경영자이든 혹은 단순히 회사 내에서 신제품을 출시하는 사람이든, 이 책은 그런 당신을 위해 세상에 나왔다.
불확실성이 높은 기업을 혁신기업으로 만드는 이노베이터 메소드 4단계
아이디어 창출에서 사업의 성공에 이르는 프로세스 총망라!
금융 위기를 겪으면서 불확실성 관리 문제가 그 어느 때보다 중요한 이슈로 떠오르고 있다. 기업의 생존을 결정짓는 고객 창출 문제는 복잡하고 예측하기가 정말 어려워졌다. 기술의 생명 주기는 단축되고 어떤 기술이 출현할지도 불확실하다. 까다로워지는 소비자의 니즈를 예측하는 것도 점차 어려워지고 있다. 나아가 환경 문제와 정치적 변수 등에서 오는 외적 요인들도 기업으로서는 예측하기가 쉽지 않다. 이러한 불확실한 여러 요인을 어떻게 관리하느냐에 따라 개인과 기업, 그리고 국가의 미래가 좌우된다.
이 책은 우선 기존 조직이 이노베이터 메소드의 주요 단계들을 어떻게 실행할 수 있을지에 대해 이야기한다. 이 메소드가 좋은 결실을 맺도록 하는 리더십 원칙들도 소개하면서, 어떤 이론이나 그 실천 방법을 제시하기보다는 큰 틀의 아이디어(why to)와 성공한 혁신가들이 사용하는 툴, 그리고 실험들(how to)에 초점을 둔다.
불확실성이 높은 환경에서 혁신을 추진할 때 관리자의 역할이 어떻게 변하는지 살펴본 뒤, 관리자들이 ‘질문하기, 관찰하기, 실험하기, 네트워킹, 연결하기’라는 다섯 가지 스킬을 적용하고 해야 할 일을 폭넓게 모색함으로써 혁신의 씨앗인 ‘통찰’을 하는 방법에 대해 논의하고, 통찰한 것이 ‘문제’를 대표하는 사안인지 아닌지 확인하는 방법을 알려주며, 상세한 프로토타입들을 계속 만들어 경탄할 만한 ‘솔루션’을 찾는 과정에서 솔루션의 범위를 처음엔 넓게 잡았다가 나중엔 좁혀나가는 데 유용한 툴들은 설명한다. 또한 가치 제안과 그에 따른 자원 및 활동들, 가격 책정 전략과 고객 유치 전략 요소 등 제품을 전격 출시하기 전에 확인해야 할 ‘비즈니스 모델’ 스냅샷의 6가지 구성 요소에 대해서도 정확히 알려주어 시장 진입 전략을 검증하도록 한다. 그리고 종종 간과된 바 있는 비즈니스 확장 방법과 과학적 원리에 대해서도 자세히 설명하며, 개인적으로든 팀 전체를 위해서든 이노베이터 메소드를 효과적으로 적용하는 방법까지 상세히 다룬다.
사실, 혁신은 그 성격상 늘 복잡하고 반복적이다. 정치적인 성격의 일과 모순, 그리고 차질도 종종 생긴다. 그런 위험 부담이 있긴 하지만 이 책의 저자들은 이 복잡한 과정을 단순화하여, 성공한 혁신가들이 사용하는 가장 일반적인 단계들과 툴에 대해 명확히 설명해준다. 또한 이노베이터 메소드를 4가지 요소(통찰, 문제, 솔루션, 비즈니스 모델)의 관점에서 서술함으로써, 독자들이 쉽게 이해할 수 있도록 해준다.
성공한 혁신가들은 먼저 문제에 대한 통찰을 한 다음, 저자들이 말한 단계들을 밟아나갔지만, 사실 이 단계들은 서로 중첩되거나 약간 다른 순서로 진행되는 경우도 더러 있다. 불확실한 세계를 다룬다고 말하는 것도 바로 이런 특성 때문이다. 아이디어를 혁신으로 바꿔놓기 위한 주요 툴과 전략을 파악하는 것이 중요하듯이, 결국에는 이노베이터 메소드의 각 요소들이 그 순서보다 더 중요한 의미를 지니게 된다. 이처럼 어려운 과제 및 혼돈스러운 상황과 만날 때는 이것들을 불확실성의 일부로 받아들이면 된다. 때론 불확실성 때문에 낙심하더라도, 이 또한 창의성, 혁신, 그리고 새로운 성장의 원천이 될 수 있다.
‘이 아이디어가 과연 효과적일까?’라는 생각을 하면서도 그다음에 어떤 단계를 밟을지 모르는 사람에게 이 책은 훌륭한 운영 매뉴얼이 될 것이다. 그리고 이노베이터 메소드는 우리가 언제 무엇을 할지 인식시켜주는 안내자가 될 것이다
이 책은 불확실성 시대에 인튜이트, 아마존, 구글, 애플, AT&T, 고드레지, 페이팔, 힌두스탄 유니레버(HUL), 렌트 더 런웨이(RTR), 퀄트릭스, 모티브 커뮤니케이션스, 세일즈포스닷컴 등이 어떻게 혁신기업으로 우뚝 섰는지 구체적인 예를 통해 자세히 알려준다. 저자들은 불확실성과 관련해 새로운 관리 원칙들이 있어야 한다고 말한다. 기존의 경영 방식은 상대적 확실성을 다루는 데는 좋지만, 불확실성이라는 특징을 지닌 문제 해결에는 큰 효과가 없었다. 이 책에 나오는 툴을 이용하면 불확실성이 높은 문제들을 창의적으로 해결하고 아이디어를 현실화시키는 데 많은 도움이 될 것이다.
◎ 책속으로 추가
구글에서 근무하는 당신에게 새로운 솔루션을 시장에 전달하라는 임무가 주어졌다고 가정해보자. 당신은 주어진 두 가지 프로젝트 중 하나를 선택해야 한다. 즉 구글 오퍼스와 구글 글래스 중에서 선택하는 것이다. 두 프로젝트 모두 무엇인가 새로운 것을 시장에 진입시켜야 하는 공통점이 있지만, 구글 글래스 프로젝트가 불확실성이나 위험도가 더 높으며, 좀 더 파격적인 혁신 제품이다. 점진적인 혁신에 이노베이터 메소드를 적용하는 것과 좀 더 파격적이고 파괴적인 혁신에 이것을 적용하는 것은 서로 어떤 차이가 있을까? (9장_‘이노베이터 메소드를 당신 것으로 만들어라’에서)
혁신에는 점진적 혁신과 파괴적(파격적) 혁신이란 두 범주가 있다. 점진적 혁신은 회사의 기존 지식 기반 위에 구축해 제품을 개선하거나 제품 라인을 확장하는 것이다. 칼날을 네 개가 아니라 다섯 개 부착한 질레트 면도기와 2D가 아닌 3D 영상을 구현한 삼성 TV가 좋은 사례이다. 또한 더 신속히 더 효과적으로, 자원을 덜 사용하고도, 업무를 완수하기 위해 내부적 경영을 개선하는 것을 의미한다. 반면 파괴적 혁신은 상이한 지식 기반이나 기술 혹은 방법에 의존해 아주 특별한 방식으로 가치를 전달하는 것이다. (기계식 시계와 대비되

『이노베이터 메소드』는 처음부터 끝까지 혁신 프로세스를 체계화한 최초의 책이다. 높은 불확실성에 처하게 된다면 저자들이 설명하는 린 스타트업과 디자인 사고의 툴들이 혁신의 툴로서 그 진가를 발휘할 것이다.
_클레이튼 M. 크리스텐슨, 하버드 대학교 경영대학원 교수, 『혁신기업의 딜레마』공저자

모든 관리자나 경영자의 필독서!
_스티브 블랭크, Four Steps to the Epiphany 저자, 린 스타트업 운동 창시자

이 책은 훌륭한 아이디어에 생기를 불어넣음으로써 혁신을 가속화하고 변화를 추진하는 초석으로 작용한다.
_존 도노번, AT&T 기술 및 네트워크 운영 수석 부사장

이 책은 실행 가능한 아이디어를 창출하는 것에서부터 성공의 단계 설정에 이르기까지 모든 경영자에게 완벽한 나침반 역할을 해준다.
_로버트 I. 서튼, 스탠퍼드 대학교 교수, 『성공을 퍼트려라』 저자

이 책은 경영자가 실험이라는 기업 문화를 조성하도록 해준다. 팀들은 실제 실험에 근거해 의사 결정을 하고, 경영자는 최고 실험가로 거듭나며, 회사는 스타트업 네트워크처럼 움직이게 될 것이다.
_브래드 스미스, 인튜이트 CEO

혁신에 관한 책은 수십 종이 있지만 당신은 이 책 하나만 읽어도 된다. 퍼와 다이어는 린 스타트업과 디자인 사고에서 최선의 아이디어를 추출 및 종합해 실행에 옮길 수 있는 통찰을 제공함으로써 길을 제시해준다.
_마크 베니오프, 세일즈포스 닷컴 회장

구조적인 변화로 인해, 회사들의 기술적 불확실성과 수요의 불확실성 정도는 기하급수적으로 늘어났다. 기존 조직들조차 불확실성이 높은 문제들을 능숙하게 해결해야 하는 상황이다. 이러한 문제들은 주로 스타트업에 부여된 과제였다. 불확실성을 관리하기란 보통 어려운 일이 아니다. 왜냐하면 기존 조직들은 기존 비즈니스 모델에서 기존 고객들의 욕구를 충족시켜줘야 하기 때문이다. 결과적으로, 이들은 혁신의 관리와 상충되는 경영 관행을 일반적으로 채택한다. (1장_‘이노베이터 메소드’에서)

당신은 리더로서 직접 모든 것을 다 할 필요가 없다. 결정은 조직 체계 내 소규모 실무 팀들이 하도록 하자. 거기서는 무엇을 결정해야 하는지와 다음에 어떤 실험을 해야 하는지를 데이터가 주도한다. 쿡은 이렇게 말했다. “(인튜이트의 CEO) 브래드 스미스와 저는 우리가 그동안 묻던 질문들을 바꿨어요. 보통은 이렇게 물었거든요. ‘당신 답은 무엇이죠? 그 이면엔 어떤 분석이 있는 거죠?’ 그러나 지금은 ‘좋아요, 그 아이디어를 테스트할 가장 빠른 실험 방법은 무엇인가요?’라고 묻습니다.” …… 훌륭한 혁신 리더가 되기 위한 최고의 관건은 결정 방법을 바꾸는 것이며, 그 출발선상에 바로 당신이 서 있다. (2장_‘불확실성 시대의 리더십’에서)

사람들은 왜 혁신에 참여했을까? 그것은 많은 사람이, 일단 의지가 생기면, 삶에서 가장 큰 만족감을 주는 행동인 혁신을 하고 싶어 하기 때문이다. 일반적으로 사람은 인정받고 싶은 욕구가 있다. 자신의 통찰을 실행에 옮기는 데 일조하면서 이를 사업으로 전환시키려는 욕망도 있다. 쉽고 간단한 방법으로, 자신의 행동을 바꾸면 통찰력을 자극해 많은 것에 큰 변화를 가져올 수 있다. (3장_‘통찰: 놀라움을 맛보라’에서)

관리자로서 당신의 첫째 임무는 고객과 당신이 풀려는 문제를 깊이 파악하는 것이다. 고객에게 어떤 혁신을 원하느냐고 질문한다든지, 그들이 요구하는 특징들에 의존할 순 없다. 그보다는 고객의 해야 할 일을 관찰하고 솔루션을 제안한 다음 그들의 반응을 지켜보라. 혁신은 혁신가가 하고 검증은 고객이 하는 것이다. 그 반대가 되면 안 된다. (4장_‘문제: 해야 할 일을 찾아라’에서)

프로토타입을 정제할 때, 고객은 자신들의 할 일을 해주도록 당신의 솔루션을 채택하며 모든 일엔 기능적, 사회적, 정서적 차원이 있다는 것을 명심해야 한다. 이 세 가지 차원 중 그 어느 것에 대해서든 예상치 못한 일을 할 때, 당신의 솔루션엔 경탄이 찾아들 것이다. 모두가 경탄하도록 만들기는 쉽지 않다. 최소한의 경탄할 제품을 제작할 땐 ‘계속 협소하게 나아가도록’ 하라. (5장_‘솔루션: 최소한의 경탄할 제품의 프로토타입을 만들어라’에서)

팀이 문제와 솔루션을 명확히 규정한 이상, 대부분의 회사들은 팀이 업무에 성공했다고 가정할 것이다. 그러면서 해당 제품을, 고객들과 소통해 그들에게서 가치를 포착하는 접근법인 기존 비즈니스 모델에 흡수시킬 것이다. 그러나 안타깝게도 그러한 가정은 종종 혁신을 죽게 만든다. (6장_‘비즈니스 모델: 시장 진입 전략을 검증하라’에서)

성공하는 혁신 기업 관련 연구를 한 결과, 우리는 불확실한 여건에서 경영을 할 땐 잘못되는 경우가 많다는 것을 예상해야 한다고 말하고 싶다. 이것은 경영이란 프로세스의 기본 중 하나이며, 충분히 인정할 만한 가치가 있는 부분이다. 실수 자체가 문제가 아니라, 자신의 실책에 대해 신속히 깨달으려고 하지 않는 것이 오히려 잘못이라고 지적하고 싶다. 자신이 틀렸다는 것을 알게 되면, 당신은 방향 전환, 즉 피벗을 해야 할 것이다. 변화해야 한다는 것에 대한 기본적 의미는 모두들 알고 있다. 혁신가라면 언제 피벗을 해야 할지, 아니면 언제까지 (하던 일을) 지속해야 할지 고민할 것이다. (7장_‘피벗에 숙달하라’에서)

과도기 과정을 관리하는 최선의 방법은 목적의식을 가지고, 투명한 의사소통을 하는 것이다. 프로젝트 초기엔 일반적으로 팀 규모가 작고 팀원들이 서로 친해, 의사소통도 형식에 구애되지 않고 자연스럽게 이뤄진다. 그렇지만 프로젝트 규모가 확장되면 팀 리더는 공식적이고 투명한 소통 구조를 조성하는 것이 중요함을 인정해야 한다. (8장_‘확장하라’에서)

구글에서 근무하는 당신에게 새로운 솔루션을 시장에 전달하라는 임무가 주어졌다고 가정해보자. 당신은 주어진 두 가지 프로젝트 중 하나를 선택해야 한다. 즉 구글 오퍼스와 구글 글래스 중에서 선택하는 것이다. 두 프로젝트 모두 무엇인가 새로운 것을 시장에 진입시켜야 하는 공통점이 있지만, 구글 글래스 프로젝트가 불확실성이나 위험도가 더 높으며, 좀 더 파격적인 혁신 제품이다. 점진적인 혁신에 이노베이터 메소드를 적용하는 것과 좀 더 파격적이고 파괴적인 혁신에 이것을 적용하는 것은 서로 어떤 차이가 있을까? (9장_‘이노베이터 메소드를 당신 것으로 만들어라’에서)

혁신에는 점진적 혁신과 파괴적(파격적) 혁신이란 두 범주가 있다. 점진적 혁신은 회사의 기존 지식 기반 위에 구축해 제품을 개선하거나 제품 라인을 확장하는 것이다. 칼날을 네 개가 아니라 다섯 개 부착한 질레트 면도기와 2D가 아닌 3D 영상을 구현한 삼성 TV가 좋은 사례이다. 또한 더 신속히 더 효과적으로, 자원을 덜 사용하고도, 업무를 완수하기 위해 내부적 경영을 개선하는 것을 의미한다. 반면 파괴적 혁신은 상이한 지식 기반이나 기술 혹은 방법에 의존해 아주 특별한 방식으로 가치를 전달하는 것이다. (기계식 시계와 대비되는) 디지털시계, (타자기나 수작업과 대비되는) PC, (일반 유선 전화와 대비되는) 휴대전화 및 (CD 플레이어와 대비되는) MP3 플레이어가 그 대표적 사례이다. (9장_‘이노베이터 메소드를 당신 것으로 만들어라’에서)

목차
추천의 말·7
들어가는 말·13
1 ___ 이노베이터 메소드·35
2 ___ 불확실성 시대의 리더십·71
3 ___ 통찰: 놀라움을 맛보라·104
4 ___ 문제: 해야 할 일을 찾아라·131
5 ___ 솔루션: 최소한의 ‘경탄?할’ 제품의 프로토타입을 만들어라·167
6 ___ 비즈니스 모델: 시장 진입 전략을 검증하라·206
7 ___ 피벗에 숙달하라·243
8 ___ 확장하라·271
9 ___ 이노베이터 메소드를 당신 것으로 만들어라·301
맺는말·331
부록·345
주·347
감사의 말·359
옮긴이의 말·366
찾아보기·372