출판사 서평
“지난 3월 우리은행이 매일유업 커피 전문브랜드 폴 바셋과 손잡고 동부이촌동 지점 내에 카페를 열었다. 주민들은 커피를 마시면서 휴무일에도 ATM(현금입출금기)에서 은행 업무를 처리할 수 있어 편리하다는 평이다. 또 지난 6월에는 서울 송파 롯데월드몰점 지하에 도넛 매장과 은행을 결합한 복합 영업점을 개장했다. 영업시간도 쇼핑몰 이용 시각에 맞춰 신축성 있게 변경했다. 우리은행 관계자는 ‘임대료 수익을 거둘 뿐 아니라 고객 수가 이전보다 10% 정도 늘었다’고 말했다. 이 외에 KB국민·신한은행은 유휴 점포를 보육센터나 사내 벤처 ...
“지난 3월 우리은행이 매일유업 커피 전문브랜드 폴 바셋과 손잡고 동부이촌동 지점 내에 카페를 열었다. 주민들은 커피를 마시면서 휴무일에도 ATM(현금입출금기)에서 은행 업무를 처리할 수 있어 편리하다는 평이다. 또 지난 6월에는 서울 송파 롯데월드몰점 지하에 도넛 매장과 은행을 결합한 복합 영업점을 개장했다. 영업시간도 쇼핑몰 이용 시각에 맞춰 신축성 있게 변경했다. 우리은행 관계자는 ‘임대료 수익을 거둘 뿐 아니라 고객 수가 이전보다 10% 정도 늘었다’고 말했다. 이 외에 KB국민·신한은행은 유휴 점포를 보육센터나 사내 벤처 양성소로 활용하고 있다.”
인터넷·모바일 뱅킹 확산으로 은행 지점을 찾는 손님이 줄어드는 바람에 지점 통폐합이 이뤄지자 은행들이 유휴 점포를 다양하게 활용하고 있다는 기사다. 전년보다 은행 영업점 수가 훨씬 줄고, 저금리로 은행 수익성이 점점 악화되자 은행들이 타 업종과 같은 공간에서 공생을 도모하는 법을 찾고 있다.
저성장 시대, 살아남는 기업은 무엇이 다른가
세계는 지금 누구도 부정할 수 없는 저성장 시대다. 일본, 유럽, 미국까지 어느 나라 할 것 없이 경제 전망이 어둡다. 그 가운데 현재 우리나라는 경제, 사회 등 환경이 매우 흡사한 일본의 저성장 수순을 밟고 있다고 해도 무방하다. 그렇다면 저성장 속에서 살아남은 일본의 성공 기업 전략에서 우리의 현 상황을 타개할 방법을 찾을 수 있지 않을까.
_백전백승이 아니라, ‘싸우지 않고 이기는 것’이 최선이다
마이클 포터는 경쟁전략을 경영학의 한 분과로 확립한 전략 분야의 세계 최고 권위자다. 그는 기업이 어떤 상태에서 높은 수익성을 유지할 수 있을지 연구했는데, 결과는 놀라웠다. 완전 경쟁에서 멀수록 높은 수익성을 누릴 수 있었던 것이다. 경쟁이 극심해지면 결국 가격 하락으로 이어지고, 제품 가격이 하락하면 시장에 참여하는 모든 기업의 이익이 마이너스 또는 제로가 될 수밖에 없다. 기업은 이윤 없이 존재할 수 없다.
이 책은 최대한 경쟁하지 않는 상태가 기업에 이익을 가져다준다는 것을 전제로, 경쟁 없는 상태를 어떻게 만들 것인지를 밝힌다. 여기서 말하는 ‘경쟁 없는 시장’이란 선두 기업과 싸우지 않아도 되는 시장을 의미한다.
_소모전에서 벗어나 성공하는 생존경영전략
현재 와세다 비즈니스 스쿨 교수인 저자 야마다 히데오는 이미 경영전략과 그 하위 분야인 경쟁전략에 관한 여러 권의 책을 저술한 경쟁전략 분야의 권위자이다. 한국 최고의 일본 전문가이자 서울대 국제대학원 일본 전공 교수인 김현철은 추천의 글에서 저자를 이렇게 소개한다.
“야마다 교수는 나의 대학원 선배이기도 하다. 대학원생 시절부터 많은 일본 기업을 찾아다니며 현장에서 전략과 이론을 발견해내는 뛰어난 선배였다. 야마다 교수의 저술들은 공허한 이론과는 완전히 다르다. 이 때문에 그는 실학을 중시하는 일본의 기업가나 비즈니스맨들이 가장 좋아하는 학자 중의 한 명으로 꼽힌다.”
저자는 저성장 시대의 생존 전략으로 ‘경쟁하지 않는 경쟁전략’을 말한다. 그는 그 전략을 김현철 교수의 말처럼 현장의 60여 개 일본 강소기업들의 성공 사례에서 뽑아냈다. 저자가 제시하는 3가지 전략은 구체적이고 풍부한 성공 사례를 바탕으로 하며 실용적인 매트릭스 모델로 연결된다. 그러나 경쟁하지 않는 전략도 경쟁할 상대가 있어야 성립되므로 선두 기업의 전략을 낱낱이 분석하는 작업이 선행되어야 한다. 그 분석 방법과 실천 기업의 아이디어, 팁까지 소개하고 있어 독자는 자신의 상황에 맞게 바로 응용이 가능하다. 또 내용을 보기 좋게 정리한 그림들을 적당한 곳에 배치해 자칫 어렵게 느껴질 수 있는 이론을 이해하기 쉽게 구성했다.
시장을 나눌 것인가, 공생할 것인가
자원이 열세한 후발 하위 기업이 시장에서 살아남는 법은 싸우지 않고 시장을 나누거나, 공생하는 것이다. 시장 나누기가 가능하려면 시장 선두 기업이 따라할 수 없는 독자적인 영역을 하위 기업이 확보하고 있어야 하며, 이는 니치 전략과 딜레마 전략으로 구분할 수 있다. 만일 선두기업 입장에서 하위 기업과 경쟁하는 것보다 손을 잡는 쪽이 이득인 경우 공생 관계, 즉 협조 전략을 사용할 수 있다.
시장 나누기①_ ‘큰 바다에서 큰 기업과 경쟁하는 것은 득이 되지 않는다’ 니치(틈새) 전략
미국의 원조 저비용 항공사인 사우스웨스트 항공은 댈러스와 휴스턴, 샌 안토니오 사이만을 취항하다 조금씩 항로를 확장했다. 이 회사의 성공 과정을 보고 많은 공항이 취항 의뢰를 했다. 그러나 사우스웨스트 항공은 무턱대고 의뢰를 받아들이면 자사가 시장을 컨트롤할 수 없게 되고 사내의 관리 체계가 무너진다고 판단해 ‘억제하는 성장’을 추구했다. 그 결과 대형 항공사들이 저비용 항공 시장의 성장률을 낮게 예측하여 섣불리 시장에 진입하지 않았고 사우스웨스트 항공은 지금의 성공을 이룰 수 있었다.
니치를 추구하는 기업, 다시 말해 틈새를 노리는 기업은 시장 선두 기업이 획득하지 못한 자원이 무엇인지 찾아내어 그 분야를 선점해야 한다. 니치 전략은 선두 기업이 동질화할 수 없도록 꾸준히 기술을 발전시키면서 시장 규모는 통제할 수 있는 조절 능력이 중요하다.
시장 나누기②_ ‘최대의 자원이 어느 순간 최대의 부채로 바뀐다’ 딜레마 전략
시장 선두인 일본 생명보험의 강점은 영업사원의 수가 타사보다 절대적으로 많다는 것인데, 라이프넷 생명보험은 보험 판매 채널을 온라인으로 바꿈으로써 선두 기업의 ‘영업사원’이라는 자산을 부채로 바꾸었다. 기존 보험 상품이 영업사원의 설명을 바탕으로 판매되었다면, 라이프넷 생명보험은 직원의 설명이 필요 없도록 상품을 단순화하여 온라인으로 판매했으며 보험료 내역 또한 모두 소비자에게 공개했다. 때마침 보험료 비교 사이트가 등장하여 보험료 세부 항목을 꼼꼼히 따져보는 소비자가 늘면서 라이프넷 생명보험이 주목을 받았다. 보험료 공개 역시 일본 생명보험은 쉽게 따라할 수 없었다.
딜레마 전략은 시장 선두 기업이 시장에서 우위를 점할 수 있던 요소를 거꾸로 전략 수행의 족쇄로 만드는 것이다. 그러나 선두 기업이 자기 잠식을 각오하고 선수를 쳐 버리면 이 전략은 효과를 볼 수 없으므로 한발 앞서 실행하는 것이 무엇보다 중요하다.
공생하기_ ‘일부를 대체할 것인가, 기능을 추가할 것인가’ 협조 전략
편의점 ATM을 장악한 ‘세븐은행’은 대출업무를 하지 않고 ATM 수수료만으로 수익을 내며 대형은행의 일부 기능을 특화한다. 경쟁 은행이 세븐은행과 제휴를 맺는다면 ATM 설치비용을 절감하면서 자사의 고객들에게 편의점 ATM을 사용하도록 제공할 수 있게 되고, 세븐은행은 대형은행의 밸류 체인 속에서 독점이익을 누리게 되는 것이다.
협조 전략은 자사의 특화된 기능이나 제품을 무기로 타사의 밸류 체인 안에 들어가거나 타사를 자사의 밸류 체인 안으로 끌어들임으로써 더 강한 기업과 공생하여 공격을 피하는 전략이다. 자사가 아무리 독자적 기술이라고 생각해도 타사가 손을 잡지 않으면 바라는 결과를 낼 수 없으므로 자사의 핵심역량이 무엇인지 정확히 알아야 한다.
대기업 경영진부터 골목가게 사장님까지 꼭 읽어야 하는 책!
이 책은 과거 일본과 같이 저성장 시대로 진입하는 한국에 많은 시사점을 준다. 특히 저성장에 대한 돌파구를 모색하고 있는 한국의 중견기업과 중소기업, 소상공인들에게는 대단히 유용한 지침서가 될 것이다. 나아가 창업을 계획 중인 사람이나 기업의 신규 사업 개발 관련자, 대기업 직장인들에게는 지난한 틀을 깨줄 신선한 아이디어를 선물하고, 또 대기업을 대체하는 새로운 강소기업의 대두를 열

대기업 종사자들이 종종 “우리 회사에서는 최저 몇 억엔 이상 매출이 나지 않으면 사업으로 보지 않는다”라는 말을 하는데, 이는 곧 시장 선두 기업이 진입하기 위한 최저 시장 규모의 하한선이 존재한다는 것을 보여준다. 바꿔 말하면, 시장 규모가 너무 크면 선두 기업의 진입을 야기할 수 있다.
#_메이코 상회
메이코 상회는 종이 분쇄기 분야의 선두 기업이다. 종이 분쇄기를 필수 사무기기로 인식하는 회사가 많지 않은데다 필요하다 해도 한 대만 구비하는 정도여서, 사무기기 시장 전체를 놓고 보면 결코 규모가 큰 시장은 아니다. 메이코 상회는 1970~1980년대 버블 경제기에 종이 분쇄기 사업을 확장했다. 그러자 종이 분쇄기 시장이 일정 규모를 넘어선 것을 보고 리코(RICHO)라는 대기업 사무기기 제조업체가 뛰어들었다. 메이코 상회와 리코가 정면 대결을 한다면 승패는 뻔했다. 그러나 얼마 지나지 않아 버블 경제의 붕괴로 종이 분쇄기 시장이 축소되자 리코는 언제 그랬냐는 듯 종이 분쇄기 시장에서 철수했다. 이는 시장이 일정 규모를 넘어서면 대기업이 진입한다는 것을 보여주는 전형적인 사례다. _pp.57~59 <제2장 니치 전략>

자기 잠식 전략은 시장 선두 기업이 강점으로 갖고 있는 제품이나 서비스를 잠식시킬 수 있는 제품, 서비스를 출시함으로써 시장 선두 기업에게 딜레마를 일으키는 전략이다.
#_커브스
최근 일본에는 수영장이나 샤워 시설이 없는 단순형 피트니스 클럽이 늘고 있다. 2005년에 미국에서 출발한 커브스가 일본에 상륙한 이래 이와 비슷한 형태의 피트니스 클럽으로 애니타임 피트니스, 조이핏 등이 잇달아 문을 열었다. 커브스는 여러 종류의 트레이닝 머신을 둥글게 배치하여 30분에 한 세트를 마칠 수 있도록 만든 여성 전용 피트니스 클럽이다. 회원들은 대부분 이곳에서 매일 운동을 한다. 회원들이 가벼운 마음으로 방문할 수 있도록 주로 주택가에 입지를 정하고, 프랜차이즈 형태로 점포를 늘려가고 있다. 운영비가 적게 들기 때문에 월 회비도 대기업 피트니스 클럽의 절반 정도다.
커브스는 2012년, 업계 1위인 코마니 스포츠에 이어 업계 2위까지 성장했다. 거기에는 대기업 스포츠 클럽이 섣불리 모방할 수 없는, 단순형 피트니스 클럽만의 특징이 있었다. 기존의 피트니스 클럽을 단순형으로 바꾸기 위해서는 월 회비를 내려야 하는데 이는 매출 감소를 불러올 수밖에 없고 회사 입장에서는 수영장이나 샤워실에 투자한 많은 비용을 회수할 수 없게 된다. 더욱이 기존의 피트니스 클럽은 ‘회비를 많이 내고서도 운동하러 잘 나오지 않는 회원’에 의해 경영이 유지되는 면도 없지 않았는데, 커브스처럼 회원들이 매일 운동을 하러 오면 관리가 어려워져 기존 회원들의 고객만족도가 떨어진다. _pp.157~158 <제3장 딜레마 전략>

번들러란 컴퓨터의 멀티벤더(한 컴퓨터 안에 여러 회사의 부품을 조합하여 시스템을 구축하는 것)처럼 새로운 기능을 추가하는 것뿐 아니라 타사의 제품도 받아들여 고객 가치를 높이는 동시에 다른 경쟁사가 같은 사업에 진출하는 것을 막는 방법이다.
#_글리코
일본의 제과 업체인 글리코는 자사의 과자를 쉽게 구입할 수 있도록 자동판매기 설치를 늘리는 ‘조이모아(ジョイモア)’ 사업을 진행했다. 수영장, 볼링장, 고속도로 휴게소에서는 좋은 반응을 얻었으나 4,000~5,000명 규모의 사람들이 모여 있는 사무실에서는 성공을 거두지 못해 한때 철수했다. 자동판매기로 구입할 수 있는 과자가 정해져 있다는 점이 실패 요인이었다. 과자는 필수품이 아니므로 매일 같은 과자를 먹으면 금방 싫증이 날 수밖에 없다. 그날의 기분에 따라서 먹고 싶은 과자가 달라진다. 자동판매기는 이러한 니즈를 충족하지 못했던 것이다. 이에 고안한 것이 플라스틱 3단 서랍에 다양한 과자를 넣어 두는 ‘오피스 글리코’였다. 매주 배송인이 방문하여 많이 팔린 과자를 보충하고 서랍 한 칸은 새로운 과자로 채워 넣는 방식이다. 이렇게 하면 서랍 속 과자가 3주마다 완전히 다른 종류로 바뀌므로 싫증이 날 염려가 없었다.
오피스 글리코는 사업을 넓히면서 한 가지 결단을 내렸는데, 그것은 오피스 글리코 상자 안에 타사의 과자도 넣자는 것이었다. 오피스 글리코가 성공을 하면 더 많은 상품 라인을 갖춘 대기업 제과업체들이 이를 모방할 가능성이 높다. 그러나 오피스 글리코가 한발 앞서 경쟁사의 제품까지 판매한다면, 한번 오피스 글리코에 익숙해진 소비자들이 굳이 타사로 옮겨가지 않는다. 타사의 상품까지 취급하는 전략이 사용자의 전환 비용을 높여 경쟁사에게 진입 장벽이 되는 것이다. _pp.221~224 <제4장 협조 전략>

목차
[추천의 글] 저성장 시대, 살아남는 기업은 무엇이 다른가
[서문] No. 1이 아닌 Only 1으로
제1장 경쟁하지 않는 경쟁전략이란
01 경쟁의 메리트와 디메리트
경쟁의 다섯 가지 메리트
경쟁의 세 가지 디?메리트
02 경쟁이란 본래 어떤 뜻인가
전략으로서의 경쟁
생존 방식으로서의 경쟁
03 경쟁하지 않고 수익을 올릴 수 있을까
04 경쟁 지위의 유형화
05 시장 선두 기업은 어떤 전략을 쓸까
주변 수요 확대
동질화 전략
비가격 대응
최적 점유율 유지
06 경쟁하지 않는 세 가지 전략
시장 나누기: 니치 전략, 딜레마 전략
공생하기: 협조 전략
제2장 니치 전략: 시장을 제한하여 규모를 통제하라
01 니치 전략에 대한 몇 가지 오해
니치 시장은 매출이 적다?
니치 전략은 차별화 전략이다?
니치 전략은 집중 전략이다?
니치 시장의 반대는 선두 시장이다?
성공을 어떻게 예측할 것인가
02 시장 선두 기업의 진입을 막아라
시장을 크게 키우지 마라
이익률을 너무 높이지 마라
시장을 급하게 키우지 마라
03 니치 전략은 양과 질을 제한한다
04 니치 전략의 10가지 유형
품질 한정 니치 전략
전략 1. 기술 니치
전략 2. 채널 니치
전략 3. 특수 니즈 니치
생산량 한정 니치 전략
전략 4. 공간 니치
전략 5. 시간 니치
전략 6. 볼륨 니치
전략 7. 잔존 니치
전략 8. 생산량 한정 니치
양과 질 동시 한정 니치 전략
전략 9. 커스터마이즈 니치
전략 10. 전환 비용 니치
05 니치 기업을 위한 비즈니스 플랜
두 가지 성장 전략
멀티 니치 전략
챌린지로 전환하기
06 니치 전략의 핵심과 실행
제3장 딜레마 전략: 선두 기업의 강점을 약점으로 바꿔라
01 딜레마는 어떻게 경쟁 수단이 되는가
시장 선두 기업의 우위 요소를 족쇄로 만들라
하위 기업의 무기는 딜레마다
02 딜레마 전략의 네 가지 유형
기업 자산의 부채화
시장 자산의 부채화
모순 유도 전략
자기 잠식 전략
03 딜레마 전략의 핵심과 실행
제4장 협조 전략: 밸류 체인의 일부를 담당하라
01 협조란 무엇인가
02 비즈니스의 바탕은 코피티션이다
03 밸류 체인을 정복하라
밸류 체인: 기업이 만드는 가치
협조 전략의 핵심은 밸류 체인이다
밸류 체인의 기능을 대체, 추가하다
04 협조 전략의 네 가지 유형
컴피턴스 프로바이더: 모든 기능을 제공하라
레이어 마스터: 일부 기능을 제공하라
마켓 메이커: 새로운 기능을 추가하라
번들러: 타사 제품도 받아들여라
05 협조 전략의 핵심과 실행
제5장 싸우지 않고도 성장하는 전략을 위해
01 처음부터 전략 방향을 명확하게 설정하라
02 각 전략의 과제와 극복 방법
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참고문헌