출판사 서평
소통이 개인과 조직의 생존을 결정한다!
사람의 뇌는 모든 감각기관을 활용해 정보를 수집하고, 수집한 정보를 토대로 분석과정을 거쳐 감각기관에 명령을 내린다. 이것은 매우 유기적으로 이루어지며, 생존에 필수이다. 하지만 눈에 보이지 않을 만큼 은밀하며, 눈치 채지 못할 만큼 즉각적이다. 지금까지 인간이 생존할 수 있었던 것은 바로 이러한 소통과정의 끊임없는 반복 때문이었다.
조직이나 기업도 마찬가지다. 조직의 리더는 각각의 구성원을 통해 외부 정보를 수집하고, 그 정보를 토대로 의사결정을 한 후 적절한 조치를 내린다. 리더를 ...
소통이 개인과 조직의 생존을 결정한다!
사람의 뇌는 모든 감각기관을 활용해 정보를 수집하고, 수집한 정보를 토대로 분석과정을 거쳐 감각기관에 명령을 내린다. 이것은 매우 유기적으로 이루어지며, 생존에 필수이다. 하지만 눈에 보이지 않을 만큼 은밀하며, 눈치 채지 못할 만큼 즉각적이다. 지금까지 인간이 생존할 수 있었던 것은 바로 이러한 소통과정의 끊임없는 반복 때문이었다.
조직이나 기업도 마찬가지다. 조직의 리더는 각각의 구성원을 통해 외부 정보를 수집하고, 그 정보를 토대로 의사결정을 한 후 적절한 조치를 내린다. 리더를 뇌로 본다면 구성원은 각각의 감각기관이 되는 셈이다. 즉, 조직의 생존원리도 인체의 작동원리와 별반 차이가 없는 것이다. 이렇게 봤을 때, 소통은 유기체(개인이든 조직이든)의 생존에 매우 중요한 요소인 것이다.
그러나 정작 우리의 소통문화는 어떠한가. 수평적이고 원활하며 제대로 된 소통이 아니라 수직적인 소통, 지시와 복종만 있지는 않은가. 소통보다는 호통을 치다 보니 불통이 되고, 분통과 울화통이 터지는 게 현실이다.
소통은 조직 혁신과 성장의 필수조건이다!
조직이 성장·발전하려면 매우 많은 역량을 필요로 한다. 그것들이 제대로 결합되었을 때 비로소 조직은 성장·발전한다. 최근 조직의 성장·발전을 언급할 때 빠지지 않고 등장하는 말이 바로 혁신이다. 수많은 기업들이 혁신을 부르짖었지만, 정작 대다수는 역사의 뒤안길로 사라졌다. 전사적으로 진행한 것이 아니라 리더의 독불장군식 주도로 추진되었기 때문이다. 미국의 경우만 해도 《포춘》이 매년 발표하는 100대 기업 중 30년 이상 존속하는 기업이 거의 드물다는 사실이 이를 반증한다.
더구나 조직은 갈수록 환경변화에 적응하는 것이 어려워지고 있다. 그 변화가 불연속적으로 진행될 뿐만 아니라 경영의 불확실성도 전에 비해 훨씬 커졌기 때문이다. 이러한 상황에서 어떻게 하면 조직은 역량을 더욱 강화하고, 각각의 역량들을 하나로 결합할 수 있을까? 그 답은 바로 소통에 있다. 소통은 눈에 보이지 않지만 각각의 역량들을 씨줄과 날줄처럼 엮어 조직 역량을 극대화하고, 더 나아가 시너지 효과를 가져오기 때문이다.
소통으로 만사형통, 만사소통, 요절복통을 꾀하라!
이제는 과거와 달리 큰 것이 살아남는 것이 아니라, 빠른 것이 살아남는 시대가 되었다. 이러한 상황에서 리더의 의사결정은 기업의 생사와 직결된다. 2009년 도요타 자동차의 리콜 사태를 기억하는가? 이때 도요타 자동차를 벼랑 끝으로 몰아넣은 것은 제품 자체의 문제이기보다는 제대로, 빠르게 대응하지 않았던 소통방식의 문제 때문이었다. 존슨앤드존슨도 타이레놀에 독극물이 투입된 사건으로 위기에 몰린 적이 있었다. 하지만 신속하고 솔직한 소통으로 위기를 정면 돌파해 소비자의 사랑과 신뢰를 얻었다.
‘경영자의 스승’으로 추앙받는 이나모리 가즈오는 정확하고 빠른 의사결정에는 구성원과의 의사소통이 필수라고 강조했다. 또한 일본에서 ‘경영의 신’으로 불리는 마쓰시타 고노스케는 “기업 경영의 과거형은 관리다. 경영의 현재형은 소통이다. 경영의 미래형 역시 소통이다”라며 소통의 중요성을 재차 언급했다.
소통의 해법, 이 책에서 찾아라!
최근 커뮤니케이션의 발달로 소통 기술은 나날이 발전하고 있다. 하지만 소통의 기본은 전혀 지켜지지 않고 있다. 소통이 되지 않는 조직과 사회는 불협화음을 내는 것에 그치는 것이 아니라 벼랑 끝, 즉 파괴와 절망의 나락으로 떨어질 수밖에 없다.
이 책은 의사소통이 되지 않는 조직들을 위해 소통의사를 자처하고 나선 저자가 직접적인 체험을 통해 얻어낸 소통비법을 곳곳에 담고 있다. 소통의 필요성, 조직 내 소통, 고객과의 소통 등을 다양하게 설명하고, 특히 비언어적·비공식적 소통이 조직에서 얼마나 중요한가를 강조하고 있다.
소통은 매우 어렵지만 흔히 간과하기 일쑤다. 저자는 여기에 역점을 두고 읽기 쉽게 소통방법에 대해 기술하고 있다. 나아가 교육업계의 권위자답게, 소통 관련 교육이나 컨설팅 경험을 이 책에 그대로 반영해 운수대통, 만사형통, 요절복통을 부르는 소통경영의 모든 것을 담았다

마음을 연다는 것은 돌탑을 쌓아가는 것과 같다. 등산을 하다가 곳곳에 쌓인 돌탑을 본 적이 있을 것이다. 사람들이 산길을 걷다가 마음속으로 뭔가를 기원하며 올려놓은 돌들이 하나둘 쌓여 그렇게 된 것이다.
사람의 마음도 마찬가지다. 돌탑을 쌓듯이 오랜 시간 동안 조금씩 마음의 문을 연다. 생존하기 위해 본능적으로 의심을 하기 때문이다. 당신도 사람을 대할 때 돌탑에 돌을 하나씩 얹듯 욕심을 비우고 기원을 하듯 차근차근 해나가야 한다. 그래야 비로소 그 사람의 마음에 커다란 돌탑을 쌓을 수 있다. 소통은 단번에 이루어지는 것이 아니라 산을 오르듯, 돌탑을 쌓듯 어느 정도의 단계를 거쳐야 하며, 시간과 진정성을 필요로 한다.
<‘1장_개인과 조직의 성패를 가르는 소통의 힘’ 중에서>

필자가 아는 한 건강식품업체의 영업 본부장은 고객이나 직원들을 만날 때마다 반갑게 달려가 포옹을 한다. 그런데 옆에서 보기에 좀 과하다는 느낌이 들 정도다. 왜 그렇게 달려가 포옹을 하느냐고 물었더니 그녀는 이렇게 답했다.
“포옹을 하면 상대가 친근하게 느껴져요. 상대방도 마찬가지인 것 같고요. 그래서일까요? 포옹을 하고 나면 직원들과 마음의 벽이 없어진 것처럼 대화도 훨씬 잘 통하고 고객도 쉽게 설득할 수 있어서 계약으로 이어지는 확률이 매우 높았어요.”
그녀가 이처럼 포옹을 실행할 수 있었던 것은 고객이나 직원들이 거의 여성이었기 때문이다. 그렇기 때문에 서로 포옹을 통해 강한 유대감을 가질 수 있었던 것이다. 화장실을 갈 때 여자들이 손을 잡고 가는 것도 마찬가지다. 특히 여자들은 스킨십에 훨씬 민감하고 또 약하다.
<‘2장_유대관계 구축이 먼저다’ 중에서>

당신이 모든 분야에 ‘능통’할 수는 없다. 모든 분야에 능통하려면 엄청난 공부를 해야 한다. 그러나 모든 사람과 소통을 하는 것은 가능하다. 상대가 원하는 것을 해주면 된다. 이 얼마나 단순하고 쉬운 일인가. 소통하지 않고 호통만 치는 리더 밑에는 분통 터지는 팀원만 있을 뿐이다.
미국의 한 유명한 야구감독이 이런 말을 했다고 한다.
“진짜 대단한 선수가 되고 싶은가? 그렇다면 공을 향해 배트를 휘두르지 마라. 공을 던진 자의 마음을 향해 배트를 휘둘러라!”
정말 소통을 잘하는 사람은 상대방의 마음을 읽고, 그가 원하는 것을 해주는 사람이다. 그런 사람을 어떻게 따르거나 좋아하지 않을 수 있겠는가? 그러니 외적인 현상 대신 그 사람이 원하는 걸 읽어라. 그러면 당신도 그 사람의 마음에 소통이라는 홈런을 날릴 수 있을 것이다.
<‘3장_현상보다는 마음을 읽는다’ 중에서>

한 일간지 기자가 베스트셀러를 낸 저명한 작가를 인터뷰했을 때의 일이다. 기자가 어떻게 하면 글을 잘 쓸 수 있는지 작가에게 비결을 물었다. 작가는 이렇게 답했다.
“간결하고 쉽게 쓰라!”
그러고 나서 작가는 한마디를 덧붙였다.
“글에 미사여구를 넣으면 글이 난삽해질 뿐만 아니라, 독자들의 이해를 방해할 수 있습니다. 미사여구란 담백한 글이 지녀야 할 미덕이 결코 아닙니다.”
그것이 그 작가가 글을 잘 쓰는 비결이었다. 이 작가는 글로 독자와 소통하려면 간결하고 쉽게 써야 한다는 것을 이미 고 있었던 것이다. 그 결과 간결하고 짧은 글로 독자의 요구와 눈높이에 맞추니 작품이 잘 팔리고, 유명해진 것이다.
소통을 할 때 우리는 신속성과 정확성을 목적으로 한다. 이 두 가지 중 어느 한 가지도 놓쳐서는 절대 안 된다. 느려터진 지시와 보고는 의사결정의 타이밍을 놓쳐 뒤통수를 치는 우를 범하게 만들고, 정확하지 못한 지시와 보고는 잘못된 의사선택을 초래해 배를 산으로 가게 한다.
<‘4장_만사형통을 가져오는 조직 내 소통법’ 중에서>

아마존은 한때 직원들의 사내 커뮤니케이션 문제로 심한 내홍과 위기를 경험했다. 그러자 임원들은 직원 간 소통을 더 늘리자고 제안했다. 그리고 어떻게 하면 직원 간 소통을 더 늘릴 수 있을지 고민하기 시작했다.
이때 최고 경영자인 제프 베조스가 아주 이상한 방식을 제안했다. 일명 ‘피자 두 판의 법칙’을 내놓은 것이다. 간단히 말하면 이것은 팀원 수나 회의에 참가하는 사람의 수가 피자 두 판으로 식사를 마칠 수 있는 규모 이상이 되어서는 안 된다는 것이었다. 피자 두 판이면 16조각이 나온다. 따라서 1인당 2~3조각씩 먹는다고 가정할 때 아무리 많아도 여덟 명을 넘어서면 안 된다.
제프 베조스는 아마존이라는 거대한 조직을 작은 팀 단위로 나눠 소규모 커뮤니케이션을 활발하게 하고 의사결정 속도를 높여 인간이 지닌 창조성을 끌어내려고 한 것이다. 사람의 수가 적을수록 동기부여가 잘되고 일의 능률도 높아지며 임무와 책임 소재를 분명히 해 더 빨리 일처리를 할 수 있기 때문이다.
아마존은 이를 기반으로 콜센터에서 얻은 정보를 통해 새로운 시스템을 개발했다. 그렇게 해서 만들어진 것이 바로 고객 맞춤형 1 : 1 추천 시스템과 카드 등록 시스템이다. 이러한 시스템의 개발은 곧 고객들의 찬사와 환호를 불러왔고, 고객 로열티 확보로 이어져 최고의 인터넷 기업으로 성장하는 밑바탕이 되었다.

<‘5장_요절복통을 부르는 고객과 소통하는 법’ 중에서>

마음을 연다는 것은 돌탑을 쌓아가는 것과 같다. 등산을 하다가 곳곳에 쌓인 돌탑을 본 적이 있을 것이다. 사람들이 산길을 걷다가 마음속으로 뭔가를 기원하며 올려놓은 돌들이 하나둘 쌓여 그렇게 된 것이다.
사람의 마음도 마찬가지다. 돌탑을 쌓듯이 오랜 시간 동안 조금씩 마음의 문을 연다. 생존하기 위해 본능적으로 의심을 하기 때문이다. 당신도 사람을 대할 때 돌탑에 돌을 하나씩 얹듯 욕심을 비우고 기원을 하듯 차근차근 해나가야 한다. 그래야 비로소 그 사람의 마음에 커다란 돌탑을 쌓을 수 있다. 소통은 단번에 이루어지는 것이 아니라 산을 오르듯, 돌탑을 쌓듯 어느 정도의 단계를 거쳐야 하며, 시간과 진정성을 필요로 한다.
<‘1장_개인과 조직의 성패를 가르는 소통의 힘’ 중에서>

필자가 아는 한 건강식품업체의 영업 본부장은 고객이나 직원들을 만날 때마다 반갑게 달려가 포옹을 한다. 그런데 옆에서 보기에 좀 과하다는 느낌이 들 정도다. 왜 그렇게 달려가 포옹을 하느냐고 물었더니 그녀는 이렇게 답했다.
“포옹을 하면 상대가 친근하게 느껴져요. 상대방도 마찬가지인 것 같고요. 그래서일까요? 포옹을 하고 나면 직원들과 마음의 벽이 없어진 것처럼 대화도 훨씬 잘 통하고 고객도 쉽게 설득할 수 있어서 계약으로 이어지는 확률이 매우 높았어요.”
그녀가 이처럼 포옹을 실행할 수 있었던 것은 고객이나 직원들이 거의 여성이었기 때문이다. 그렇기 때문에 서로 포옹을 통해 강한 유대감을 가질 수 있었던 것이다. 화장실을 갈 때 여자들이 손을 잡고 가는 것도 마찬가지다. 특히 여자들은 스킨십에 훨씬 민감하고 또 약하다.
<‘2장_유대관계 구축이 먼저다’ 중에서>

당신이 모든 분야에 ‘능통’할 수는 없다. 모든 분야에 능통하려면 엄청난 공부를 해야 한다. 그러나 모든 사람과 소통을 하는 것은 가능하다. 상대가 원하는 것을 해주면 된다. 이 얼마나 단순하고 쉬운 일인가. 소통하지 않고 호통만 치는 리더 밑에는 분통 터지는 팀원만 있을 뿐이다.
미국의 한 유명한 야구감독이 이런 말을 했다고 한다.
“진짜 대단한 선수가 되고 싶은가? 그렇다면 공을 향해 배트를 휘두르지 마라. 공을 던진 자의 마음을 향해 배트를 휘둘러라!”
정말 소통을 잘하는 사람은 상대방의 마음을 읽고, 그가 원하는 것을 해주는 사람이다. 그런 사람을 어떻게 따르거나 좋아하지 않을 수 있겠는가? 그러니 외적인 현상 대신 그 사람이 원하는 걸 읽어라. 그러면 당신도 그 사람의 마음에 소통이라는 홈런을 날릴 수 있을 것이다.
<‘3장_현상보다는 마음을 읽는다’ 중에서>

한 일간지 기자가 베스트셀러를 낸 저명한 작가를 인터뷰했을 때의 일이다. 기자가 어떻게 하면 글을 잘 쓸 수 있는지 작가에게 비결을 물었다. 작가는 이렇게 답했다.
“간결하고 쉽게 쓰라!”
그러고 나서 작가는 한마디를 덧붙였다.
“글에 미사여구를 넣으면 글이 난삽해질 뿐만 아니라, 독자들의 이해를 방해할 수 있습니다. 미사여구란 담백한 글이 지녀야 할 미덕이 결코 아닙니다.”
그것이 그 작가가 글을 잘 쓰는 비결이었다. 이 작가는 글로 독자와 소통하려면 간결하고 쉽게 써야 한다는 것을 이미 고 있었던 것이다. 그 결과 간결하고 짧은 글로 독자의 요구와 눈높이에 맞추니 작품이 잘 팔리고, 유명해진 것이다.
소통을 할 때 우리는 신속성과 정확성을 목적으로 한다. 이 두 가지 중 어느 한 가지도 놓쳐서는 절대 안 된다. 느려터진 지시와 보고는 의사결정의 타이밍을 놓쳐 뒤통수를 치는 우를 범하게 만들고, 정확하지 못한 지시와 보고는 잘못된 의사선택을 초래해 배를 산으로 가게 한다.
<‘4장_만사형통을 가져오는 조직 내 소통법’ 중에서>

아마존은 한때 직원들의 사내 커뮤니케이션 문제로 심한 내홍과 위기를 경험했다. 그러자 임원들은 직원 간 소통을 더 늘리자고 제안했다. 그리고 어떻게 하면 직원 간 소통을 더 늘릴 수 있을지 고민하기 시작했다.
이때 최고 경영자인 제프 베조스가 아주 이상한 방식을 제안했다. 일명 ‘피자 두 판의 법칙’을 내놓은 것이다. 간단히 말하면 이것은 팀원 수나 회의에 참가하는 사람의 수가 피자 두 판으로 식사를 마칠 수 있는 규모 이상이 되어서는 안 된다는 것이었다. 피자 두 판이면 16조각이 나온다. 따라서 1인당 2~3조각씩 먹는다고 가정할 때 아무리 많아도 여덟 명을 넘어서면 안 된다.
제프 베조스는 아마존이라는 거대한 조직을 작은 팀 단위로 나눠 소규모 커뮤니케이션을 활발하게 하고 의사결정 속도를 높여 인간이 지닌 창조성을 끌어내려고 한 것이다. 사람의 수가 적을수록 동기부여가 잘되고 일의 능률도 높아지며 임무와 책임 소재를 분명히 해 더 빨리 일처리를 할 수 있기 때문이다.
아마존은 이를 기반으로 콜센터에서 얻은 정보를 통해 새로운 시스템을 개발했다. 그렇게 해서 만들어진 것이 바로 고객 맞춤형 1 : 1 추천 시스템과 카드 등록 시스템이다. 이러한 시스템의 개발은 곧 고객들의 찬사와 환호를 불러왔고, 고객 로열티 확보로 이어져 최고의 인터넷 기업으로 성장하는 밑바탕이 되었다.

<‘5장_요절복통을 부르는 고객과 소통하는 법’ 중에서>

목차
ㆍ 추천사1: 소통, 만사형통 조직을 위한 만병통치약!
ㆍ 추천사2: 진정한 소통은 혁신의 필요조건이다
ㆍ 서문: 소통, 위대한 조직과 리더의 성장 엔진!
1장. 개인과 조직의 성패를 가르는 소통의 힘
1. 소통은 일방통행이 아니다
2. 불통은 조직과 사회에 동맥경화를 일으킨다
3. 소통의 부재에서 비롯된 도요타의 대규모 리콜
4. 소통, 위기를 기회로 바꾸는 강력한 힘
5. 소통은 어떻게 이루어지는가
2장. 유대관계 구축이 먼저다
1. 스몰토크, 관계 형성의 예열 도구
2. 언어적 요소보다 비언어적 요소가 중요하다
3. 위기의 주범, 비공식적 소통에 주목한다
4. 적극적으로, 솔직하게 한걸음 다가간다
5. 번지르르한 말보다 진심을 전한다
3장. 현상보다는 마음을 읽는다
1. 상대가 원하는 것을 읽고 행동한다
2. 질문으로 답을 찾는다
3. 적극적으로 경청하고 피드백한다
4. 역지사지의 자세로 끄덕이고 공감한다
5. 편견과 선입견, 고정관념을 버린다
6. 상대를 내 편으로 만드는 서비스 언어를 구사한다
4장. 만사형통을 가져오는 조직 내 소통법
1. 그때그때 수평적으로 꾸준히 소통한다
2. 질타 대신 존중하고, 인정하고, 칭찬한다
3. 지시와 보고의 기본인 6하 원칙을 따른다
4. 창의력을 살리는 끝장토론을 즐긴다
5. 메모를 전략적 도구로 활용한다
6. 피드백을 통해 코칭으로 리드한다
5장. 요절복통을 부르는 고객과 소통하는 법
1. 고객에게 “No”하면 고객이 노怒한다
2. 진심, 고객을 사로잡는 강력한 올가미
3. 감성을 자극하는 ‘지글지글’을 그리게 한다
4. 고객의 니즈를 파악해 가치를 제공한다
5. 1:1로 맞춤형 소통을 실행한다
6. 가족 같은 유대감으로 고객과 공감한다
ㆍ 맺음말: 소통, 조직의 시너지 효과를 기대하며