출판사 서평
클레이턴 크리스텐슨 하버드경영대학원 교수의 새로운 ‘할 일 이론’
“소비자는 기업을 고용한다. 그리고 때로 해고한다!”
★★★ [뉴욕타임스] 아마존 베스트셀러
★★★ [포브스] 2016년 올해의 책
★★★ [하버드비즈니스리뷰] 맥킨지상 5회 수상에 빛나는 역작
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이노베이션을 완성하는 할 일 이론이 기업의 언어를 만든다
디지털 시대인 오늘날, 회사 관리자는 소비자를 위한 차세대 필수 제품을 개발하려고 많은 데이터를 수집한다. 그러나 대다수 회사에서 이노베이션은 여전히 성공과 실...
클레이턴 크리스텐슨 하버드경영대학원 교수의 새로운 ‘할 일 이론’
“소비자는 기업을 고용한다. 그리고 때로 해고한다!”
★★★ [뉴욕타임스] 아마존 베스트셀러
★★★ [포브스] 2016년 올해의 책
★★★ [하버드비즈니스리뷰] 맥킨지상 5회 수상에 빛나는 역작
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이노베이션을 완성하는 할 일 이론이 기업의 언어를 만든다
디지털 시대인 오늘날, 회사 관리자는 소비자를 위한 차세대 필수 제품을 개발하려고 많은 데이터를 수집한다. 그러나 대다수 회사에서 이노베이션은 여전히 성공과 실패 확률이 반반인 불확실한 일이다. 최근 실시된 맥킨지 조사에서 전 세계 경영자의 84퍼센트가 이노베이션이 회사의 성장 전략에 매우 중요하다는 사실을 시인했지만 그들 중 94퍼센트는 자신들의 이노베이션 실적에 불만을 표시했다. 왜 이토록 많은 이노베이션 시도가 기대에 훨씬 못 미치는가? 이노베이션은 왜 그토록 예측하기 힘들고 또 성공하기 어려운가?
이노베이션과 성장에 관한 세계적 권위자 클레이턴 크리스텐슨 하버드경영대학원 교수가 신간《일의 언어》에서 이 질문들에 답한다. 태디 홀, 캐런 딜론, 데이비드 던컨과 공저한 이 책에서 크리스텐슨은 많은 이노베이션 노력이 실패하는 이유를 회사가 수집한 데이터가 체계적이지 못해 어떤 아이디어가 성공할 것인지 신뢰할 만한 예측을 내놓지 못하기 때문이라 진단한다. 그리고 성공적인 이노베이션과 소비자 행동의 인과관계 메커니즘을 이해하는 인식의 틀로 ‘할 일 이론(Jobs Theory)’을 제시한다.
크리스텐슨에 의하면 소비자는 어떤 제품을 단순히 사들이는 것이 아니라 어떤 일을 해내기 위해 그것을 고용한다. 만약 그 일을 해내지 못한다면 그 제품을 해고하고 문제를 해결해줄 또 다른 제품을 고용한다. 따라서 소비자의 해야 할 일을 파악할 수 있다면 사업의 성장 방법에 대해 전혀 다른 시각을 갖게 되고 이노베이션에 성공할 수 있다. 이 같은 사고방식의 핵심적 바탕이 바로 ‘할 일 이론’이다. 이 책은 새로운 이노베이션을 창조하고 예측하는 인식의 틀로서 할 일 이론을 소개하고 실생활에서 이 이론을 어떻게 활용할 것인지 날카로운 통찰을 보여준다.
크리스텐슨은 무엇보다 이노베이션의 원인과 결과를 설명하는 데 있어 적절한 어휘가 부족하다는 점을 지적한다. 이노베이터들이 때로 서로 다른 개념과 용어를 혼동하여 같이 사용하고 또 부적절하게 오용한다는 것이다. 각종 데이터, 틀, 고객 범주, 수행 지표 등이 넘쳐나는데 그런 수치들이 이노베이션에 도움이 될 것이라는 막연한 기대가 문제라고 단언한다. 그 결과 많은 회사가 이노베이션의 성공을 행운의 소치로 간주했고, 성공작은 그저 적시에 나타난 적절한 제품일 뿐이라 여겼다. 이런 행운의 소치를 운운하는 것보다 이노베이션을 더 잘 설명하려면, 소비자의 할 일과 관련하여 집단적 이해를 강화하고 개선할 수 있는 공동의 언어가 필요하다는 것이 크리스텐슨의 진단이다. 할 일 이론은 소비자가 진정으로 중요하게 여기는 것을 깊이 있게 통찰하는 언어를 제공한다.
파괴적 이노베이션 이론은 불완전하다!
‘파괴적 이노베이션(Disruptive Innovation)’은 경영학계에서 가장 빈번하게 언급되는 용어 중 하나다. 현재 시장의 대표적인 제품의 성능에도 미치지 못하는 제품을 도입하여 기존 시장을 파괴하고 새로운 시장을 창출하는 현상을 설명하는 이론이다. 일반적으로 기존 고객이 아니거나 덜 까다로운 고객을 사로잡는, 간단하고 편리하고 저렴한 제품을 출시하는 전략이 여기에 속한다.
크리스텐슨은 30년 전에 파괴적 이노베이션 이론을 내놓아 일약 경영학계 최고 스타가 되었다. 이 이론을 세상에 소개한 그의 책 《혁신기업의 딜레마》는 많은 경영자에게 영감을 주었다. 애플의 스티브 잡스는 이 책을 읽고 깊은 감명을 받았다며 극찬을 아끼지 않았고, 아마존의 제프 베저스는 고위 임원들에게 필독서로 추천했다. 하지만 최근 크리스텐슨은 이 이론과 관련하여 우려 섞인 의견을 내놓았다. ‘파괴적 이노베이션’이라는 용어가 유행처럼 남발되면서 이제 똑똑하고 새롭고 야심찬 것이라면 무엇이든 다 설명해주는 이론으로 전락해버렸다는 지적이다.
이노베이션에 대한 경쟁적 반응 모델로서 파괴적 이노베이션 이론은 파괴당할 위험에 놓인 회사의 행동을 설명하고 예측한다. 회사 관리자는 처음에는 사소한 위협처럼 보이는 현상에 무심하게 반응하다가 결국 역전을 당한다는 것이다. 이 이론은 후발업체의 등장은 잘 설명하는 반면에 기존 회사의 발전과 성장을 위한 로드맵은 제시하지 못한다. 회사가 기존의 업계 선두주자를 잠식하거나 새로운 시장을 창출하기 위해 어떤 행동을 공격적으로 펼쳐야 하는지 분명한 인과적 설명을 내놓지도 못한다. 이 책은 파괴적 이노베이션 이론의 이런 미비점을 보완하기 위한 후속책으로 할 일 이론을 소개하고 이노베이션을 통해 성장하려는 회사에게 명확한 지침을 제공한다.
할 일 이론의 기원을 설명하면서 크리스텐슨은 1990년대에 있었던 한 회의에서 얻은 깨달음을 소개한다. 수년 동안 위대한 회사들이 실패하는 이유를 밝혀내는 데만 집중해서 연구해온 그가 정반대 문제, 즉 성공한 회사들이 성장하는 방법에 대해서는 별로 생각해본 적이 없다는 사실을 깨닫게 된 것이었다. 이런 깨달음은 ‘할 일 이론’이 탄생되는 계기가 되었다.
밀크셰이크 딜레마
할 일 이론의 핵심은 소비자가 왜 특정한 제품을 생활 속에 도입하는지 그 이유를 설명하는 데 있다. 소비자는 생활 속에서 벌어지는 매우 중요하지만 충족되지 못한 할 일을 해결하기 위해 제품을 사들인다. 이 행위에는 왜 어떤 이노베이션은 성공하는데 다른 이노베이션은 성공하지 못하는지 그 이유와 정답이 들어 있다.
가령 밀크셰이크 딜레마를 살펴보자. 한 패스트푸드 체인은 어떻게 하면 더 많은 밀크셰이크를 팔 수 있는지 그 대책을 고민하다가 고객들을 초청하여 제품의 개선 방향에 대한 의견을 수집했다. 패스트푸드 체인은 고객들의 피드백을 반영하여 밀크셰이크에 많은 조치를 취했는데도 밀크셰이크의 매출은 전혀 늘지 않았다. 그러다가 고객들이 어떤 일을 해결하기 위해 밀크셰이크를 사들이는지 그 이유를 물어본 뒤에야 비로소 문제 해결의 실마리를 찾았다. 조사 결과, 굉장한 숫자의 밀크셰이크가 오전 아홉 시 이전에 팔려나가는 것으로 나타났다. 아침에 자동차로 출근하는 사람들은 길고 지루한 통근길의 적적함을 덜어주고 또 오전의 허기를 달래는 데 안성맞춤인 간식이기 때문에 밀크셰이크를 구입한다. 하지만 동일한 사람도 오후가 되면 상황이 달라진다. 오후에는 주로 부모들이 아이들에게 건네줄 간식용으로 밀크셰이크를 구입하는 것이다.
이런 고객의 심리를 파악하지 못하고 패스트푸드 체인이 밀크셰이크를 더 좋게 만드는 일에만 집중한다면, 그것은 근본적으로 잘못된 일을 더 좋게 고치려는 헛된 노력에 불과하다. 만약 패스트푸드 체인이 오전과 오후의 소비자 반응을 평균하여 대응책을 마련한다면 누구에게도 적합하지 않는 단일한 제품을 내놓을 가능성이 크다. 모두에게 적합한 단일한 해결안은 둘 중 어느 것도 해결하지 못한다. 할 일 이론은 어떤 고객이 무슨 이유로 밀크셰이크를 고용하는지를 탐구하고 밀크셰이크와 경쟁하는 제품을 밝히면서, 제품을 어떻게 개발할 것인가에 대한 더 나은 아이디어를 찾아낼 수 있도록 돕는다. 또한 이노베이션에 대해 마구잡이로 시도하는 복불복 접근보다는 행운과 경쟁하여 목표 시장을 강타할 수 있는 새로운 제품을 개발하도록 유도한다.
큰 고용과 작은 고용
소비자의 해야 할 일을 깊이 있게 이해하는 것은 실제로 매우 어려운 일
해야 할 일에 대한 탐구는 크리스텐슨이 《혁신기업의 딜레마》에서 언급한 파괴자의 먹이로 회사가 전락하는 것을 방지하는 방법이다. 이것이 바로 할 일 이론이 널리 활용될 수 있는 이유다. 그는 궁극적으로 할 일 이론이 파괴적 이노베이션 이론보다 더 오래 살아남을 것이라 확신한다. －〈파이낸셜타임스〉

할 일 이론은 훌륭한 경영 이론이 필수적으로 갖추어야 할 특징을 모두 갖고 있다. 일단 설명을 들으면 무릎을 탁 치면서 탄성을 내지를 정도로 개념이 명쾌하다. －〈월스트리트저널〉

이 책은 사려 깊은 창업자의 전략적 무기가 될 것이다. 할 일 이론은 소박한 이름만큼이나 매우 단순한 개념이다. “고객이 이루고자 하는 일은 무엇인가”는 회의 시작 전에 직원들의 창의력을 고무시키기 위해 던질 수 있는 좋은 질문이다. －〈잉크매거진〉

《혁신기업의 딜레마》가 기업의 실패에 관한 고전적 텍스트이라면 이 책은 그 반대 과제인 기업의 성공에 대해 다룬다. 가장 중요한 교훈은 소비자가 제품을 고용하기 위해 어떤 일을 갖고 있는지 발견하는 것이다. －〈하버드비즈니스리뷰〉

파괴적 혁신 이론에 관한 잘못된 점을 지적하고 회사가 파괴적 제품과의 경쟁을 막을 수 있는 길을 제시한다. －〈포브스〉

흥미진진한 사례와 해석으로 가득한 획기적인 책이다! 할 일 이론은 이제껏 인튜이트가 추구해온 이노베이션에 막대한 영향을 주었고 앞으로도 그럴 것이다. 당신 역시 바뀔지도 모른다. －스콧 쿡, 인튜이트 창업자

크리스텐슨의 이노베이션 관련 저서들은 넷플릭스 직원들의 필독서다. －리드 헤이스팅스, 넷플릭스 CEO

올바른 이노베이션을 이루는 방법에 대한 신선한 사고방식을 제시하는 책이다. 크리스텐슨과 공저자들은 고객이 삶 속에서 발전을 이루고자 하는 것들을 통해 그들을 충분히 이해하는 방법에 대한 획기적 의견을 제시한다. －무타르 켄트, 코카콜라 CEO

빅데이터와 초세분화시대에 크리스텐슨의 생각은 산뜻하고 명료하다. 이 책은 피곤한 마케팅 대화를 덜어주고 또 새롭고 궁극적으로 새로운 가능성을 정의하는 세계로 우리를 초대한다. 차별화된 브랜드를 개발하거나 유지하려는 사람 모두가 반드시 읽어야 할 책이다. －머린 시케, 전 샤넬 대표

크리스텐슨 교수는 주요한 경영사상가들과 행동가들에게 돌파구가 될 만한 획기적 이론을 제시했다. 그의 이론은 고부가가치와 고객의 해야 할 일에 집중하는 역설계를 통해 리더들의 혁신에 관한 접근 방법을 바꿀 것이다. 나는 이 책을 처음부터 끝까지 숙독했고 임원진에게도 똑같이 하도록 요청할 생각이다. —로널드 프랭크, IBM 파트너

크리스텐슨의 오랜 팬으로서 나는 이 책이 너무나 읽고 싶었고 다 읽은 뒤 역시 실망하지 않았다. 이 책은 흥미진진한 동시에 당신의 혁신에 대한 관점을 뒤엎을 만한 잠재력을 갖고 있다. 크리스텐슨과 공저자들은 내가 잠시 멈춰 진정으로 칸아카데미를 성장시키기 위해서는 어떻게 해야 하는지를 숙고하게 만들었다. 적극 추천한다. —살만 칸, 칸아카데미 창업자

내 이름은 클레이턴 크리스텐슨이다. 나이는 65세이고 키는 2미터가 조금 넘으며 신발 사이즈는 340밀리미터다. 아내와 나는 아이들을 모두 대학에 보내고 보스턴 교외에 살고 있다. 나는 날마다 혼다 미니밴을 몰고서 직장에 출근한다. 그 외에도 나는 많은 특징과 속성을 갖고 있다. 하지만 이런 특징 때문에 내가 오늘 밖에 나가 <뉴욕타임스>를 사가지고 오는 건 아니다. 물론 내가 가진 특징과 <뉴욕타임스>를 구독하는 고객의 성향 사이에는 어떤 상관관계가 있을 것이다. 그러나 이런 특징 때문에 내가 그 신문이나 혹은 다른 어떤 제품을 사들인다고 보기는 어렵다. 만약 어떤 회사가 내가 왜 어떤 상황에서 돈을 지불하고 그 회사의 제품을 ‘고용’하는지(또 다른 상황에서 다른 어떤 제품을 선택하는지) 그 이유를 이해하지 못한다면 그 회사의 데이터, 즉 나와 나 같은 사람들에 대한 데이터는 새로운 이노베이션을 일으키는 데 도움을 주지 못할 것이다. 데이터 더미에서 어떤 중요한 패턴이나 교차 참조를 읽어낼 수 있다고 생각하는 건 짜릿한 일이지만, 그렇다고 해서 어떤 게 실제로 다른 어떤 것의 원인이었음을 의미하지는 않는다. _p.8

그날 강의실에 앉아 있던 유니레버 임원들은 경험 많고 노련한 리더들임을 의심하지 않는다. 그러나 그들의 미적지근한 반응을 접하고서 나는 이런 생각을 했다. ‘많은 회사가 이노베이션에 대해서는 어떤 고정된 전제조건 아래 움직이고 있구나. 한 걸음 뒤로 물러서 과연 지금이 순간 올바른 질문을 던지고 있는지 여부를 재평가해볼 여력이 없구나.’ 회사 관리자들은 그들의 제품에 대해 홍수처럼 쏟아지는 많은 정보를 갖고 있다. 그들은 시장점유율에 대해 소수점 이하 단위까지 알고 있고, 다른 시장에서 제품이 팔리는 상황과 수백 가지 제품들의 수익률 등을 훤히 꿰고 있다. 그러나 이 모든 데이터는 고객과 제품에 집중되어 있을 뿐, 그 제품이 고객의 할 일을 어떻게 해결하는지에 대해서는 알려주지 않는다. _pp.36∼37

나는 회사를 효율적으로 관리하려면 좋은 이론이 필수적이고 또 가장 강력한 도구라고 보기 때문에 학생들에게 이론을 가르친다. 여러 해 동안 연구하면서 나는 한 가지 결론에 도달했다. 회사가 성공적인 이노베이션을 도모하는 데 필요한 좋은 이론이 없다는 것이다. 이노베이션은 정말 불확실한 것인가? 어떤 원인이 작용하여 이노베이션이 성공하는지 알 수 없기에 이노베이션은 까다로운 것인가? 나는 수많은 똑똑하고 유능한 관리자들이 온갖 종류의 이노베이션 문제와 까다로운 질문들을 상대로 힘겹게 씨름하는 모습을 지켜봐왔다. 그러나 그들은 가장 근본적인 질문을 거의 다루지 않았다. “어떤 원인이 작용하여 고객은 특정 제품이나 서비스를 구매하여 사용하는가?” _p.51

최근 들어 거의 모든 분야에서 물건 구입 체험을 보여주는 온라인 리뷰의 가치가 높아졌다. 우리는 클릭 몇 번으로 자동차 수리점에서 보험회사에 이르기까지 거의 모든 것에 대한 리뷰를 확인할 수 있다. 온라인 리뷰는 고객이 제품을 고용하는 데 큰 도움을 준다. 그러나 동전의 양면이기도 하다. 회사의 관점에서 보자면 온라인 리뷰는 역사상 처음으로 자사 제품을 고용하면 안 되는 고객에 대해 숙고하게 만들었다. 회사의 의도와는 다른 용도로 자사 제품이나 서비스를 구입하는 고객은 크게 실망하고 부정적인 온라인 리뷰를 작성하여 회사의 사업을 망칠 수도 있다. _p.190

표면적으로 볼 때 메이요클리닉은 다른 많은 병원과 마찬가지로 전문의 중심으로 조직되어 있다. 그러나 조직에서 가장 중시해야 할 원칙은 할 일을 제대로 해내기 위해 ‘올바른 조치를 올바른 순서로 진행하게 해주는 과정’이다. ‘과정’이라는 단어에서 당신은 즉각 생산 조립라인이나 관료주의적 절차를 떠올릴지도 모른다. 그러나 과정은 회사가 자원을 가치로 바꾸는 모든 방식에 관여한다. 상호작용 패턴, 협동, 의사소통, 변화를 수하겠다는 회사의 의사결정 등이 모두 과정의 요소들이다. 제품 개발, 자재 구매, 시장조사, 예산 관리, 인력 개발과 보상, 자원 배분 등도 과정을 통해 이루어진다. 고객이 당신의 제품을 사용하면서 유쾌한 체험을 하도록 돕는 것도 과정의 일부분이다. “다음에 무엇을 할지 결정할 때 우리에게 필요한 정보는 무엇인가? 각 단계별 책임자는 누구인가? 우리가 우선시하는 건 무엇인가?” 일반적으로 자원은 바꿀 수 있다. 그것은 사고팔 수도 있다. 제품의 경우 쉽게 모방될 수 있다. 그러나 회사는 할 일을 수행하게 해주는 과정을 통합하여 이상적인 체험을 창조하고 비교우위를 얻는다. _pp.204∼205

회사의 고위 임원이 나를 찾아올 때는 주로 조직 개편 중이거나 또다시 조직 개편을 해야 할 때가 되지 않았나 하고 불평하는 때다. 놀랍게도 이런 회사는 매우 흔하며, 많은 회사에서 조직 개편은 주기적인 업무의 일상이 되었다. …… 대부분의 조직 개편은 구획된 역할과 보고 체계를 보여주는 조직도상의 박스와 라인을 일부 바꾸는 일에 불과하다. 고작 이런 결정을 내리려고 그 많은 이사회 회의, 전략 계획 회의, 인수 통합 회의를 거쳐야 할 필요는 없는 것이다. 물론 사업 운영의 복잡성을 헤쳐나가는 데 도움을 주는 조직도는 있어야 한다. 재무, 마케팅, 고객 서비스 등의 분야에 전문가를 임명해야 하고 보고 체계와 손익 책임을 확실히 밝혀두는 방법도 필요하다. 그러나 할 일 렌즈로 들여다볼 때 보고 체계보다 조직의 여러 부분이 유기적으로 상호작용하여 고객의 할 일을 완벽히 수행하는 게 더 중요하다. 관리자가 고객의 할 일에 집중한다면 이노베이션 방향을 정확하게 설정할 수 있을 뿐만 아니라 회사의 내부 구조를 단단히 다져주는 역동적인 원칙을 갖게 된다. _pp.211∼212

고객이 사고를 당했을 때 곧바로 온스타 시스템이 가동되었다. 후버는 이렇게 말한다. “콜센터에 나갔던 온스타팀은 끔찍한 충돌사건 한가운데에 뛰어들게 되었습니다. 어떤 경우에는 차가 움직이지 않아 사람들이 비명을 질러댔지요. 또 어떤 경우에는 연쇄 충돌이 일어나 고객이 또다시 타격을 받고 있었습니다.” 이런 순간, 즉 고객의 갈등 상황을 이해하는 건 그들을 위해 해야 할 일을 발견하는 결정적 계기가 되었다. 후버는 이렇게 덧붙인다. “그 장치를 사용하는 사람들은 ‘내게 좋은 중국 식당을 찾아줘’ 같은 질문을 하는 게 아니라 ‘한밤중에 낯선 곳에 들어섰습니다. 내게 안전한 길을 가르쳐주겠습니까?’ 하고 간절히 물어왔습니다. 이런 실상을 파악하고 난 뒤 우리는 제품 디자인뿐만 아니라 그런 상황에 처한 고객과 상호작용하는 방식도 바꿔야 했습니다.” 고객은 차량을 운행하는 중에 마음의 평화를 얻기 위해 온스타를 고용하는 것이었다. _pp.224∼225

목차
서문 이 책을 고용해야 하는 이유
1부 할 일 이론
1장 밀크셰이크 딜레마
아침의 밀크셰이크 | 마가린을 위한 이력서 | 할 일 이론과 이노베이션
2장 그들의 선택에는 일이 있다
좋은 이론의 가치 | 할 일이란 | 욕구, 인생의 원칙 | 발전을 위한 갈등의 실체 | 경쟁 지형의 파괴 | 이론으로 설명되지 않는 것들 | 세상의 견해 바꾸기
3장 야생의 할 일
단일 해결안의 함정 | 슬라이스 치즈의 일 | 교육과 훈련 세계의 틈새 | 가격은 곱절, 기능은 절반 | 체험의 창조
2부 고용과 해고의 동역학
4장 할 일 사냥
할 일을 발견하는 방법 | 해결되지 않는 일 | 소비하지 않는 사람들 | 차선책과 보상적 행동 | 부정적인 일 | 이례적 용도 | 정서적 관점 | 천재들의 공통점
5장 그들이 고용한 것과 해고한 것
스토리 쌓기 | 매트리스 어젠다 | 충동구매의 이면 | 진통제냐, 새 매트리스냐 | 통찰과 창의의 ‘아하!’ 순간
6장 이력서 작성하기
할 일 설명서 | 체험과 프리미엄 가격 | 걸림돌 제거하기 | 우버 체험 | 엉뚱한 사람의 차지가 될 때 | 그냥 구글하세요!
3부 이노베이션 조직
7장 과정의 최적화
영업 기밀 | 조직도의 함정 | 측정 기준과 유연성 | 기술 인식과 할 일 인식
8장 빅데이터의 함정
데이터의 세 가지 오류 | 조작된 숫자들 | 수동적 데이터의 능동적 관리
9장 통제와 효율성 제고
직관에 따르는 각본 | 나침반 양쪽 | 무엇을 측정할 것인가 | 관점, 통찰, 맥락, 분석 찾기 | 맥락과 의미 깨치기
10장 언어와 구조를 찾아서
변칙을 대하는 자세 | 단어의 경계 | 일의 대향연 | 인과에 눈을 뜨다
역자 후기 이론과 실제가 입체적으로 혼융된 책
감사의 말
주