누구를 리더로 세울 것인가 - 인터넷교보문고
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//이 책의 연관도서
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지금까지만 보면 한국인들은 실망하려고 대통령을 뽑는 것 같다. 이번엔 괜찮겠지 하고 뽑아놓으면 또 실망하게 되고, 이번만은 잘할 거야 하고 세워놓으면 또 국민의 마음을 갈가리 찢어놓는다. 제비뽑기를 해서 대통령을 선출해도 지금보다는 나을 것이라는 자조 섞인 한탄이 나오는 것도 무리가 아니다. p.16

일각에서는 헌법을 바꾸어 대통령 연임을 허용하고 대통령과 총리가 권력을 나누면 ‘망명-피살-하야-투옥-자살-탄핵으로 점철된 ‘엠시시(emsisi : exile-murdered-stepdownimprisoned-suicide-impeached)’의 역사(疫史)를 중단할 수 있다고 주장하지만, 이는 마치 치통에 소화제를 주는 것과 같다. 깊이 있는 분석도 없고 제대로 따져보지도 않은 채 엉뚱한 결론을 내리고 신념화해버리는 대표적인 한국병이다. p.17~18

실용적 리더의 특징은 사회와 국민의 생활에 유용한 이슈와 아이디어를 개념화하는 행위, 새로운 아이디어를 가지고 관련 전문가들과 토론하고 논의하는 행위, 그리고 효과적으로 실행하여 성과를 내는 행위 등을 포함한다. 실용적 리더십은 이념적 리더십이나 비전을 중시하는 카리스마 리더십보다 사회와 국민들에게 미치는 영향이 훨씬 더 크고 긍정적이다. p.60

리더십 학자들이 대부분 동의하는 전제가 있다. 외향적인 성격의 리더가 내성적인 경우보다 효과적인 리더십을 발휘하기에 더 유리하다는 것이다. 실제로 리더들의 약 80%는 외향적 성격이라고 한다. 회피성이 큰 리더는 어쩔 수 없을 경우에만 사람에게 접근하고 상황의 압박이 없으면 사람을 피한다. 대통령의 불통 문제도 여기에서 출발한다. p.75

대통령도 사람이다. 그렇지만 자신의 편리대로 고무줄 같은 윤리 기준을 국정에 적용해서는 안 된다. 엄격한 윤리 기준을 따르되 잘못이 있을 때 확실히 바로잡으려는 용기가 대통령에게 꼭 필요한 덕목이다. 이와 같은 윤리적 용기를 갖춘 대통령을 바라보는 국민은 실망하거나 분노하지 않는다. 실수를 했어도 다시 바른 길로 돌아오리라는 것을 믿기 때문이다. p.81

백 교수는 한국적 리더십의 특징으로 ‘상향 적응’을 꼽는다. 상사의 의중을 살펴 무조건적으로 동의하고 공감해주는 팔로워십을 일컫는다. 이런 상태에서는 경영이 잘못되어가는 징후가 곳곳에서 감지되어도 CEO에게 직언할 직원을 찾기 어렵다. p.111

토니 셰가 0.03%의 스타트업 성공 확률을 뚫고 세 번이나 연속해서 성공하게 된 이유는 어디에 있을까? 여러 이유가 있겠지만, 분명한 점은 환경보다 사람이라는 것이다. 그는 자신의 성공 이유를 다음과 같이 말한다.
“나는 직원이 창의적이고 자신의 색깔을 지키도록 도와줍니다. 새로운 아이디어를 내고 그걸 실행하도록 격려해주는 것이 중요해요.” p.117

잘나가는 글로벌 기업들 중에서 변화를 알고도 혁신하지 못한 기업이 많다. 이렇게 알면서도 혁신하지 못하는 현상을 일컫는 용어까지 나왔다. ‘활동성 무력감(active inertia)’이라는 용어다. 위기 극복을 위해 발버둥치지만 실행력이 약해 혁신에 진전이 없는 상태를 말한다. p.121

비전과 미션, 핵심 가치에 헌신적인 경영자는 누구인가? 역설적이지만 이익이나 매출에 앞서 조직문화를 중시하는 경영자다. 구글은 직원을 채용할 때 많은 인터뷰를 거쳐야 하는 것으로 유명하다. 내부 직원들도 인터뷰에 참여한다. 직무 역량뿐 아니라 조직문화와의 적합도를 검증하기 위해서다. 구글의 조직문화에 적응할 수 있는 인재인지가 채용 여부를 결정하는 중요한 기준이다. p.146

세종의 인재들은 약점이 아닌 강점으로 역사에 빛나는 이름을 남겼다. 바로 거기에 세종대왕의 위대한 리더십이 있는 것이다. 세종은 그들을 마음껏 강점을 발휘할 수 있는 분야에 배치하고 전폭적으로 지원해주었으며, 온갖 비방과 모략에서 지켜주었다. 아랫사람의 재능을 깊이 신뢰하여 저마다의 능력을 100% 발휘할 수 있는 환경을 조성해준 것이다. 이와 같은 세종의 인재 관리는 강점을 인정해주고 키워주는 ‘강점 중심의 리더십’으로 정의할 수 있다. p.158

우리가 구분해서 알아두어야 할 개념이 있다. 영감적 동기부여다. 이는 구성원 스스로 발휘하게 하는 것으로, 미래에 대해 낙관적이고 이상적으로 이야기하며 원하는 미래를 성취하고 싶다는 동기를 갖게 하는 것이다. 카리스마를 이루는 핵심 개념이라고 할 수 있다. 이것을 중심으로 리더십을 발휘할 수 있어야 한다. 따뜻한 카리스마는 그렇게 만들어진다. 영감적 동기부여가 아닌 강력한 영향력만으로 발휘되는 리더십은 경계되어 마땅하다. 우리 모두를 불행하게 만들기 때문이다. p.176

많은 경영자가 점진적 변화를 추구한다. 그러나 거대한 변화가 갑자기 몰려오면 점진적 변화는 점진적 죽음(slow death)으로 직결되는 경우가 많다. 저성장 상시 위기의 시대에 기업들이 투자를 아끼며 최소한의 변화를 꾀하는, 이른바 숨고르기 경영을 하고 있는데, 언제 쓰나미와 같은 변화를 몰고 올지 모르는 4차 산업혁명의 시대가 근원적 변화를 요구하고 있음을 알아야 한다. p.199

휘트모어는 또한 코칭의 핵심을 ‘의식(awareness)과 책임(responsibility)’이라는 2가지 키워드로 정리했다. 즉, 깊게 생각하여 통찰과 의식을 갖게 하고, 스스로 해법을 찾아내어 그에 대한 책임감을 갖게 하는 것이 코칭에서 가장 중요한 부분이라는 말이다. p.215

다면진단을 받은 리더들이 공통적으로 보이는 반응의 첫 번째는 거부다. 잘못된 결과라는 것이다. 다음은 색출이다. 누가 그런 응답을 했는지에 골몰한다. 거기서 그치지 않고 성숙하게 나아가면 수용 단계에 이른다. 뭔가 그렇게 비춰졌다면 자신에게도 문제가 있었을지도 모른다고 생각하는 것이다. 그러고 나면 마지막으로 개선에 대한 의지로 나아간다. p.221

나이가 들고 지위가 올라가면 공감 능력이 떨어지기 쉽다. 왜 그럴까? 아무도 피드백을 해주지 않는 게 큰 이유 중 하나다. 꼰대같이 굴어도, 심술 맞게 고집을 부려도 아랫사람들은 그저 “네, 알겠습니다” 하고 물러나니 자신이 얼마나 이상한지 알 수가 없다. p.224~225

조언 추가형 리더들은 5%의 아이디어를 추가하면서 사람들의 의욕을 50% 빼앗아버리는 결과를 초래하곤 한다. 왜 그럴까? 마음속 깊이 자신과 부하 혹은 동료와 계속 비교하기 때문인 경우가 많다. 무의식적인 그런 동기 때문에 속으로는 어느 정도 동의하면서도 꼭 의견을 덧붙인다. “그건 컬러를 좀 다르게 해보면 나을 것 같은 데?”라는 식으로 말이다. 상사가 이런 반응을 보이면 다른 컬러로 만들어서 보고해야 한다. p.228

피드백이 이미 일어난 일에 대한 평가라면, 피드포워드는 앞으로 변화할 내용에 대해 주위 사람들의 의견을 얻는 과정이다. 방법은 간단하다. 자신이 개선하고 싶은 분야를 하나 정해서 주위 사람들에게 내가 어떻게 그 분야에서 더 나아질 수 있는가를 묻는다. 그들의 의견을 받고 그에 대해 감사를 표시하면 된다. 단순한 것 같지만, 이는 우리를 지속적으로 향상시킬 수 있는 강력한 방법론이다. p.238

머리말 : 성공한 대통령, 존경받는 CEO를 보고 싶은가?
1장 왜 우리 대통령들은 모두 비참해졌나 / 백기복
: 성공하는 대통령을 선택하는 법
우리가 대통령을 잘못 뽑았을까?
한국 대통령은 극한 직업? / 부패가 근절되지 않는 이유 / 다음 대통령도 실패할 것이다?
정치인의 호구 노릇은 이제 그만!
“내가 뽑은 대통령, 되고 나니 딴사람” / 실패하는 대통령을 만드는 3가지 요인
75%, 놀라운 CEO 실패율을 줄이려면
주주를 해고하라! / CEO를 평가하는 5가지 기준
대통령 후보, 어떻게 검증할 것인가
대통령에게 꼭 필요한 4대 역량 / 리더십은 다면적이다
찍히면 죽는다?
대한민국 국민은 피곤하다 / 성공하는 대통령의 역할 / 대통령 후보들의 ‘민주적 가치’ 진단법
박정희와 박근혜의 결정적 차이
실용지능이 낮은 리더, 높은 리더 / 탁월한 리더는 ‘필요’에 집중한다 / 재앙을 부르는 ‘리더의 낭만화’ / 대통령 후보들의 ‘실용지능’ 진단법
열심히 했는데 성과가 없다?
닉슨의 욕구, 레이건의 욕구, 클린턴의 욕구 / 공유하는 리더, 숨기는 리더 / 내성적인 성격 때문에 힘들었어요 / 진실은 밝히되 보복은 하지 않겠다! / 대통령 후보들의 ‘포용 욕구’ 진단법
국민을 신바람 나게 하는 대통령을 보고 싶다
국민이 실망할 때와 신뢰할 때 / 리더의 후원이 넘치는 에너지를 만든다 / 리더가 정체성을 잃지 않으려면 / 대통령 후보들의 ‘생산적 에너지’ 진단법
당신에게만 알려주는 비밀 이야기 01
2장 인재 선발, 야구만큼만 하라 / 양동훈
: 성공하는 CEO를 선택하는 법
CEO, 야구감독처럼 선발하라
기업이 야구에서 배워야 할 점 / 최선의 CEO 선발 노하우
경력은 과거일 뿐!
미래를 어둡게 하는 폐쇄적 선발 시스템 / 혁신의 주인공은 어디에?
나와 잘 아는 사람이 일도 잘 할까?
코드만 맞추는 팔로워를 멀리하라 / 한국식 주군 섬기기의 명암 / 모범형 팔로워는 누구인가? / 친분형 선발에 대한 대책
전에 잘했으니 이번에도 잘하겠지
후지와 파이어스톤의 운명을 결정한 것 / 성공으로 오만해진 후보를 경계하라 / 4차 산업혁명이 원하는 CEO의 자질 / 활용적 혁신에서 탐색적 혁신으로 / 경력형 선발에 대한 대책
고수가 고수를 알아본다
일본과 한국의 외국인 CEO 실험 / 경영과 문화의 상관관계 / CEO의 역량 중에서 경영 성과에 가장 큰 영향을 미치는 것은? / 신비형 선발에 대한 대책
당신에게만 알려주는 비밀 이야기 02
3장 세종은 왜 문제아들을 발탁했을까? / 송영수
: 최적의 리더를 뽑는 후보 검증법
왜 인사가 만사일까?
세종시대를 만든 강점 중심의 인재 선발 / 삼국을 통일한 신라의 인재 양성 프로젝트 / 몽골제국을 가능케 한 칭기즈칸의 인사 시스템
리더가 죽어야 리더십이 산다
당신의 리더십은 틀렸다! / 성과와 사람을 동시에 만족시키는 방법 / 저성장 시대에 필요한 리더십 / ‘거래’하지 말고 ‘변혁’하라 / 나쁜 카리스마, 좋은 카리스마
후보 검증은 미리, 까다롭게
미국 백악관의 엄중한 사전검증 / 상원의 인준 절차 5단계 / 한 번으로 끝나는 한국의 인사청문회 절차 / 달라도 너무 다른 한국과 미국의 인사 정책
최선의 리더를 뽑기 위한 7년의 여정
23명의 후보가 3명으로 / 그가 회장이 될 수 있었던 까닭
유능하다면 친척이라도 가리지 않겠나이다
세종시대의 인재 검증법 / 선별 기준은 ‘우리에게 필요한 리더인가’
당신에게만 알려주는 비밀 이야기 03
4장 코칭받는 리더는 실패하지 않는다 / 고현숙
: 성공하는 리더 만들기, 성공하는 리더 되기
리더의 위치는 ‘위’가 아니다
리더가 있어야 할 곳은? / 후보에 대한 확실한 판단 기준 3가지
당신의 코치는 누구?
CEO에게 코치가 필요한 이유 / 코칭의 핵심은 ‘의식’과 ‘책임’
독재자는 회사에서도 환영받지 못한다
리더가 좋아지는 다면진단 활용법 / 상황 요인에 초점을 맞추면 자신의 패턴이 보인다 / 나이가 들면 왜 공감 능력이 떨어질까? / 리더가 버려야 할 ‘자기 파괴적 습관’
궁극의 리더는 지속가능성을 생각한다
완벽하다는 평가를 받은 리더의 비결 / 후계자 육성을 위한 계획과 실행
당신에게만 알려주는 비밀 이야기 04