우리가 외쳐온 ‘혁신’은 다 어디로 갔을까?
1997년 외환위기 이후 우리는 ‘혁신’을 강도 높게 외쳐왔다. 해마다 기업들의 신년사에는 불확실성, 위기, 혁신 같은 단어들이 단골로 등장한다. 임원회의, 팀장회의, 직원회의에서는 물론, 기업 광고나 홈페이지에서도 변화와 창조라는 말이 빠지지 않는다. 결과는? 그렇게 20년이 흘렀지만, 혁신의 성공 사례는 찾아보기 어렵다. 말의 성찬 속에서 진정한 위기의식은 찾아보기 어렵다.
“한국에는 큰 성공을 거둔 대기업들이 있다. 하지만 내 눈에는 차세대 기업이 보이지 않는다.” (비벡 와드...
우리가 외쳐온 ‘혁신’은 다 어디로 갔을까?
1997년 외환위기 이후 우리는 ‘혁신’을 강도 높게 외쳐왔다. 해마다 기업들의 신년사에는 불확실성, 위기, 혁신 같은 단어들이 단골로 등장한다. 임원회의, 팀장회의, 직원회의에서는 물론, 기업 광고나 홈페이지에서도 변화와 창조라는 말이 빠지지 않는다. 결과는? 그렇게 20년이 흘렀지만, 혁신의 성공 사례는 찾아보기 어렵다. 말의 성찬 속에서 진정한 위기의식은 찾아보기 어렵다.
“한국에는 큰 성공을 거둔 대기업들이 있다. 하지만 내 눈에는 차세대 기업이 보이지 않는다.” (비벡 와드와 미국 카네기멜런대 교수)
“한국에 오랫동안 투자했고 기회를 살펴왔는데, 이제 한국에 대해 가졌던 긍정적 생각이 부정적으로 바뀌고 있습니다. 이렇게 심각한 줄 몰랐어요.” (짐 로저스 로저스홀링스 회장)
우리 기업들에 보내는 외부의 경고들이다. 이 책을 쓴 저자의 생각도 다르지 않다.
“20여 년간 500여 개 기업과 공공기관 등에 출강하고 많은 사람들을 만나면서 이들 조직의 내부를 들여다볼 기회가 있었다. 겉으로는 매우 혁신적인 기업처럼 보이지만 정작 속내를 들여다보면 ‘이게 그 회사 맞나?’ 할 정도로 점진적으로 죽어가고 있는 기업들이 의외로 적지 않다는 사실에 놀랄 때가 많았다.”
도대체 이유가 뭘까?
혁신의 적은 무엇인가
-조직을 혁신 불능 상태로 만드는 7가지 증후군
이 책 《진정한 혁신》은 혁신을 주제로 20여 년간 연구와 강의를 계속해온 저자가 좀처럼 바뀌지 않는 대한민국호를 걱정하며 작심하고 내놓은 종합 진단이자 처방이다. 그토록 혁신을 부르짖었건만 결과는 왜 그렇게 초라할 수밖에 없었는지, 혁신이 흐지부지되는 근본적인 원인이 무엇인지를 밝힌다. 하지만 이 책의 핵심은 분석이 아니라 현실적 대안이다. 낡아서 움직이지 않는 ‘혁신의 수레’를 버리고, 앞으로 전진하는 ‘혁신의 자동차’를 만들기 위해 지금 우리가 무엇을 해야 하는지에 대한 확실한 로드맵을 제시한다.
거리를 지나다 보면 밤늦은 시간에도 불이 환하게 켜진 사무실들을 적잖이 보게 된다. 전화를 걸 때마다 회사라고 말하는 직장인도 많다. 그런데도 생산성은 글로벌 기업들에 비해 현저히 떨어진다. 가만 보면 보고서 때문인 경우가 많다. 상사의 지적질(?) 때문에 서너 번 이상 보고서를 고쳐야 할 때가 한두 번이 아니다. 시시콜콜 간섭하고 문제점을 이야기하는 상사 밑에서 직원들은 피곤해하고 능력은 고갈되어간다. 이와 같은 스몰리더(small leader)가 창의성을 가로막고 인재를 떠나게 만든다.
한 유능한 직원은 회사의 미신적 관행을 견딜 수 없어 사직서를 썼다. 무슨 일이 생길 때마다 고사상에 돼지머리를 올리고 절을 해야 하는 상황에 절망감이 들었기 때문이다. 심지어 새로 들여온 첨단 장비 앞에 돼지머리를 놓고 고사를 지낸 적도 있었단다. 이름만 대면 알 만한 대기업에서 실제로 있었던 일이다. 20세기에나 있을 법한 비합리적 행태들이 21세기 들어서도 버젓이 벌어지고 있는 것이다.
저자는 변화와 혁신을 불능 상태로 빠뜨리는 적들을 7가지 증후군으로 나누어 설명한다. 스몰리더 증후군, 비합리 추구 증후군, 위기 불감 증후군, 좀비워커(Zombie Worker) 증후군, 과잉 관리 증후군, 부패 불감 증후군, 의존 증후군 등 혁신의 적폐들을 우리 눈앞에 가감 없이 펼쳐놓는다. 저자가 직접 보고 들은 실제 사례들과 연구 성과들이 혁신의 늪에 빠진 우리의 자화상을 분명하면서도 때로는 부끄럽게, 때로는 아프게 보여준다.
제대로 혁신하라!
-진정한 혁신을 가능하게 하는 3가지 필수 요소
그동안 우리 기업들이 혁신을 위해 노력하지 않았던 것은 아니다. 그럼에도 기대한 성과를 거두지 못한 이유는 ‘제대로 혁신’하지 않았기 때문이다. 혁신의 적폐들을 제대로 혁파하지 못했을 뿐만 아니라, 외형적 혁신에 치우친 나머지 근본적 혁신에 소홀했기 때문이다.
혁신에는 3가지 수준이 있다. 겉모습만 바꾸는 표면적 수준(surface level)의 혁신, 기술과 업무 프로세스의 개선에 머무는 기본적 수준(basic level)의 혁신, 조직문화와 가치관의 근본적 변화를 통해 전혀 새로운 차원의 가치를 창출해낼 수 있는 높은 수준(deep level)의 진정한 혁신이다. 우리가 추구하는 혁신은 당연히 진정한 혁신이어야 한다. 점점 현실화되고 있는 4차 산업혁명 시대의 주인공이 되기 위해서는 경영 방식과 리더십, 구성원들의 의식, 소통문화를 전면적으로 바꿀 필요가 있다. 구성원들이 마음껏 상상력을 발휘하고 실패에 대한 두려움 없이 과감하게 실행할 수 있는 환경을 만드는 것이 가장 중요하다.
저자는 진정한 혁신을 실현하는 필수 요소로 3가지를 강조한다. 아웃사이트(outsight), 진정한 열심, 창조적 소통이다. 이를 자동차의 엔진에 비유하여 혁신의 원칙과 디테일을 쉽고 설득력 있게 풀어낸다.
정보와 기술이 폭발적으로 증가하면서 지식의 유효기간이 짧아지는 시대에는 개인의 노력만으로는 부족하다. 혼자서 골똘히 앉아 생각하는 인사이트(insight) 중심의 구형 엔진을 버리고 밖으로 나가 새로운 사람을 만나고 외부 지식을 적극 받아들여 빠르게 실행하는 아웃사이트(outsight)의 신형 엔진을 장착해야 한다. 세계 최고의 제약회사인 머크는 생물의학 연구의 1% 정도만 관장하고 나머지 99%는 전 세계의 대학, 연구기관 등을 활용하기 위해 노력한다. 매일같이 쏟아져나오는 지식의 폭포를 단독으로 다루기에는 너무 복잡하기 때문이다.
변화와 혁신을 이끌어가는 원동력은 기술이 아니라 사람의 열망이다. 어떤 위기도 이겨내겠다는 열정과 기존의 판을 뒤엎는 도전을 멈추지 않는 ‘진정한 열심’이라는 연료를 계속 공급해주어야 한다. 폐쇄 직전의 공장을 아시아의 중요 생산기지로 탈바꿈시킨 일본 팸퍼스 직원들, 잿더미로 변한 일터를 자신들의 손으로 되살린 대전 성심당 사람들, 그들이 암울한 현실을 돌파하기 위해 보여준 마음이야말로 진정한 열심의 본보기라 할 수 있다.
엔진을 교체하고 연료를 주입해도 윤활유가 불량하면 자동차는 멈추게 된다. 조직 또한 소통이 원활하지 않으면 혁신의 마지막 퍼즐을 맞출 수 없다. 소통은 역량, 열망, 열린 마음의 곱하기로 결정된다. 특히 리더의 그릇이 중요하다. 작은 종지 같은 리더가 아니라 모든 것을 수용하고 교환하여 원하는 결과물을 만들어낼 수 있는 사발 같은 리더가 필요하다. 정태영 현대카드 부회장, 차석용 LG생활건강 사장, 조영탁 휴넷 대표 등은 창조적으로 소통하는 조직문화 만들기에 누구보다 앞장서는 리더들이다. 소통에 불필요한 보고서는 과감히 없애고, 회의를 생산적인 토론의 장으로 이끌며, 반대 의견을 말해도 불이익을 받지 않는다는 확신을 심어준다. 이러한 조직에서는 각종 아이디어가 넘쳐나고 질 높은 의사결정이 내려질 가능성이 크다. 동물 영양 전문회사 카길애그리퓨리나는 직원 몰입도(employee engagement)가 평균 90% 수준을 유지한다. 직원 존중, 고객 존중, 사회 존중이라는 경영 철학과 직위에 상관없이 열린 마음으로 경청하고 아이디어를 지지하는 소통 문화가 선순환을 낳기 때문이다.
진정한 혁신은 아웃사이트, 진정한 열심, 창조적 소통의 세 요소가 정상적이고 유기적으로 작용할 수 있을 때 비로소 완성된다.
이 책은 충격적이다!
-근본적 혁신을 감동적으로 말하는 책
“희소식이야. 구조대가 수색을 포기했어.”
추락한 비행기에서 극적으로 살아난 사람들의 이야기를 다룬 영화 에서 주인공 난도가 친구들을 모아놓고 한 말이다. 그는 구조대의 포기가 오히려 희

부도난 기업을 회생시키는 업무를 주로 해온 분을 만난 적이 있다. 그분의 경험에 의하면, 망한 회사들의 특징 중 하나는 마지막까지도 변화하려 하지 않는다는 것이다. 회사가 쓰러졌는데도 절대 망하지 않을 것이라 자만한다는 것이다. p.19

회사마다 밥값을 하지 못하면서도 당당하게 버티고 앉아 있는 직원들이 많아 골치라는 말을 종종 듣는다. 한 회사의 인사 담당 직원에 의하면, 과거에는 이런 직원들을 권고사직시키거나 대기발령 혹은 전근 등의 시그널을 보내면 창피한 생각에 그만두기도 했는데, 요즘은 이런 직원들이 세력을 형성하여 저녁마다 술잔을 기울이며 절대로 나가지 말자고 결의를 다지곤 한다고 한다. p.25

흥사단 투명사회운동본부 윤리연구센터가 매년 전국 초·중·고 학생들을 대상으로 ‘청소년 정직지수’를 조사하여 발표하는데, 2016년에는 고교생의 56%, 중학생의 39%, 초등학생의 17%가 ‘10억 원이 생긴다면 죄를 짓고 1년 정도 감옥에 가도 괜찮다’는 답을 내놓았다고 한다. 누가 우리 아이들을 이렇게 만들었을까? p.47

급여 수준도 높고 브랜드 이미지도 좋은 유명 대기업에 근무하던 유능한 대리가 사직서를 제출했다. 사직서에는 ‘일신상의 사유’라고 적었다. 대부분의 직장인들이 회사를 그만둘 때 쓰는 표현이다. 인사 담당자가 직접 만나 이유를 물었다. 그랬더니 팀장이 “너는 그걸 머리라고 달고 다니냐!”라고 말했다면서 회사가 아무리 좋아도 그런
소리를 하는 팀장 밑에서는 일할 수 없었다고 토로했다. p.58

“P&G에는 제품 개발을 가능하게 하는 산업 지식을 가진 8,600명 이상의 과학자가 있지만, 외부에는 150만 명의 과학자가 있다. 그런데 왜 모든 것을 내부에서 개발하려 하는가?”
<<오픈 이노베이션>>의 저자 헨리 체스브로가 P&G의 혁신 책임자인 래리 휴스턴과 통화하면서 한 말인데, 열린 혁신이 필요한 이유를 가장 적절하게 설파한 표현이다. p.86~87

창의력은 경험의 크기를 능가할 수 없다. 여기서 경험이란 직접경험과 간접경험 모두를 가리킨다. 다양한 분야의 책을 읽고 세미나에 참여하고, 새로운 취미 활동을 하는 것 모두가 창의력을 키우는 좋은 방법이다. 기업에서도 직원들을 정해진 일만 하는 수준에 머물게 할 것이 아니라 업무의 낭비를 줄여 여유 시간을 확보해주고 일 외
에 삶에 활력을 주는 경험의 기회를 가질 수 있게 배려하는 노력이 필요하다. p.98

세계적인 브랜드 전문가 마틴 린드스트롬은 빅데이터보다 스몰데이터(small data)가 더 중요하다고 말한다. 그가 말하는 스몰데이터란 빅데이터와 달리 고객들의 작은 행동 하나하나까지 파악하여 생성되는 데이터다. 사소해 보이는 행동들을 통해 혁신의 단서를 찾아내고 브랜드의 가치도 향상시킬 수 있다는 것이다. p.107

아무리 해도 안 되는 일을 해결하는 방법이 뭔지 아는가? 그 분야의 고수를 만나 도움을 받는 것이다. 골프 연습을 매일같이 죽어라 하는데도 좀처럼 나아지지 않던 사람이 유능한 코치를 만나 단번에 향상되는 것처럼 말이다. 변화와 혁신도 마찬가지다. 나에게는 답이 없지만 세상 어딘가에 그 답을 알고 있는 고수가 있다. 그를 찾아
도움을 요청하고 받아낼 수 있다면 아주 효과적으로 문제를 해결할 수 있을 것이다. p.114~115

혁신은 때로 이제껏 한 번도 해보지 않은 전혀 새로운 시도일 수 있다. 참고할 만한 자료나 경험이 없어 모든 것을 스스로 학습하며 해결해나가야만 할 수도 있다. 이때 된다, 안 된다 고민만 하거나(thinking first) 갑론을박에 빠지면 아무것도 이루지 못한 채 경쟁자들에게 기회를 빼앗기고 만다. 먼저 행동하면서(doing first) 그 과
정에서 일어나는 문제와 실패, 해결과 발견을 통해 배우면서 혁신의 궁극 목표를 향해 도전하고 또 도전해야 한다. 생각하고 나서 행동하는 것(think and act)이 아니라 행동한 후에 생각(act and think)하는 패러다임으로 전환해야 한다. p.120

조직의 비극은 거짓 열심을 가진 사람이 진정한 열심을 가진 사람보다 더 인정받는 데서 비롯된다. 근본 원인은 잘못된 평가다. 사람은 평가받는 대로 행동하기 때문이다. p.180

능력은 있으나 진정한 열망이 부족한 직원은 승진을 다음 기회로 미루는 것이 낫다. 왜 그렇게 할 수밖에 없는지 이유를 알려주고 개선할 기회를 주어 진정한 열망이 없이는 앞으로 나아갈 수 없다는 점을 분명히 각인시켜주어야 한다. 그런 과정을 거쳐 승진을 시킴으로써 신뢰받을 수 있는 존재가 되도록 만들어주는 것이 리더가 취해
야 할 행동이다. p.184

우리나라에서도 회의를 생산적인 토론의 장으로 이끄는 경영자가 있다. 정태영 현대카드 부회장이다. 그가 임원회의 후에 트위터에 올린 글을 보자.
“오후 회의에서 중역들한테 밀렸다. 그래서 내 의견은 접기로 했다. 생각해보니 내가 너무 감정적으로 치달은 것도 같다. 내 의견이 일방적으로 먹히면 순간은 신나는데 뒷맛이 불안하다. 그런데 중역들 의견이 우세하면 항복해도 뒷맛이 든든하다.” p.215

조직에는 호소문화가 필요하다. 사람은 완벽한 존재가 아니기 때문에 누구나 오류를 범할 수 있고 잘못된 판단을 내릴 수 있다. 직급이 높아진다고 해서 통찰력이 뛰어나게 깊어지는 것도 아니다. 따라서 구성원들이 자유롭게 호소할 수 있는 분위기를 만들어 문제를 예방하고 더 나은 선택이 이루어지도록 해야 한다. p.226

경영자들은 바쁘다. 업무보고도 받아야 하고 고객도 만나야 하니 바쁠 수밖에 없을 것이다. 그러나 경영자가 너무 바쁘면 심각한 문제가 생긴다. 큰 생각을 하거나 소통할 기회를 갖지 못하고, 세상의 변화를 통찰하지 못하고, 미래의 대비책을 강구하지도 못한다. 그런 회사는 발전을 기대하기 어렵다. 경영자에게 여유가 필요한 까닭이
여기에 있다. p.249

나는 최 사장의 이야기를 들으며 ALD 사이클(Ask-Listen-Delegate)을 떠올렸다. 직원들에게 도움을 요청(Ask)한 후 잘 듣고(Listen) 위임(Delegate)하면 직원들이 업무의 주인이 되어 신나게 일하게 되므로 고성과를 달성할 수 있다. 리더로서 부하들과 승-승할 수 있는 비결이 바로 ALD 사이클이다. p.256

브리지워터에서는 뒤에서 어쩌고저쩌고 하는 뒷담화가 금지되어 있다. 할 말이 있으면 본인에게 직접 하는 것이 원칙이다. 이러한 원칙은 최고경영자에 대해서도 똑같이 적용된다. 얼마나 당당하게 자기 의견을 밝히는지가 브리지워터의 주요 인사 평가 기준이다. 이 정도의 열린 마음이라면 가히 빅리더 중의 빅리더라고 할 수 있다. 달리오 사장의 성공 비결은 CEO로서 독립적 사고를 중시하되 직원들에게 자신의 의견에 대한 반론을 요청하여 허점을 찾아 보완하고 수정할 줄 아는 용기를 가진 것이었다. p.263

 

프롤로그 - 구조대는 오지 않는다!
1장 무엇을 혁신할 것인가 - 변화와 혁신의 적들
우리 회사는 절대 안 망한다? - 위기 불감 증후군
꿋꿋하게 버티자 - 좀비워커 증후군
첨단 장비와 돼지머리 - 비합리 추구 증후군
검토만 하다가 날 샌다 - 과잉 관리 증후군
10억이면 감옥도 갈 수 있다? - 부패 불감 증후군
눈먼 돈, 죽음을 부르는 지원의 역설 - 의존 증후군
그걸 머리라고 달고 다니냐! - 스몰리더 증후군
2장 미래는 문밖에 있다 - 변화와 혁신의 엔진 ‘아웃사이트’
무엇이 조직을 젊게 만드는가
스스로 전공을 창조하라
미래는 문밖에 있다
성공은 남이 시켜주는 것이다
새로운 경험이 미래 가치를 만든다
빈자리는 신이 축복한 자리
요청하라, 목표를 달성하고 싶다면
행동하면서 생각하라
3장 혁신의 힘은 어디에서 오는가 - 변화와 혁신의 에너지 ‘진정한 열심’
4차 산업혁명, 기술보다 더 중요한 것은?
그들의 열심은 거짓 열심이었다
진정한 열심은 위기 때 빛난다
일할 때는 ‘팩트 체커’처럼
성과급은 안 받아도 좋다
고객감동에서 고객 성공으로
기적을 부르는 ‘역할 정의’
마지막이 아름다운 사람들의 공통점
진정한 열심의 조직을 만들려면
4장 혁신, 소통으로 완성하라 - 변화와 혁신의 윤활유 ‘창조적 소통’
혁신을 완성하는 마지막 퍼즐
소통의 크기를 좌우하는 리더의 그릇
직원들의 입이 회사의 미래다
건강한 조직을 만드는 호소문화
소통은 거리에 반비례한다
엉뚱한 일에 목숨 걸지 마라
성공하는 리더에게는 여백이 있다
혁신의 리더는 직원에게 배운다
직원이 CEO를 가르칠 수 있게 하라
업무 몰입도를 높이는 리더의 유형
에필로그 - 일류를 위한 삼류의 충고