불황을 이겨 내고 구독 경제 시대에서 살아남을 수 있는
궁극의 비즈니스 솔루션

기존 비즈니스 모델의 목표는 히트 상품을 만들어서 최대한 많이 팔고 마진을 높이는 것이다. 하지만 이런 경우 ‘대박’을 치는 사업보다 ‘쪽박’을 차는 사업이 훨씬 많다. ‘성수기에 한 달 벌어 비수기 열한 달을 먹고사는’ 일도 허다하다. 더구나 불황은 오랫동안 지속되었고 사업 환경은 시시각각 변하고 있다. 그렇기 때문에 보다 혁신적인 비즈니스 전략이 필요하다. 충성 고객과 구독자를 확보함으로써 고정 수입이 ‘매달 반복해서’ 발생하고 지속적으로 성장할 수 있는 구독 기반 비즈니스 모델은 가장 확실한 솔루션이 될 것이다.
이제 유튜브, 넷플릭스, MS오피스 소프트웨어는 물론이고 셔츠와 양말, 면도기와 생리대, 자동차와 항공기, 병원과 은행까지 구독하는 세상이다. ‘제품 경제’와 ‘공유 경제’를 지나 ‘구독 경제’ 시대가 도래한 것이다. 그런데 과연 구독 경제란 무엇이며 어떻게 우리의 미래가 될 것인가? 이 책은 구독 모델로 운영되는 기업 주오라의 최고경영자이자 ‘구독 경제(Subscription Economy)’라는 용어를 창시한 티엔 추오가 자신의 지식과 통찰을 집대성한 구독 사업 최신 현장 보고서이자 탁월한 구독 경제 사용설명서다.

• 구독 경제의 성공 사례와 전문 지식이 탁월하게 조화를 이룬 책. _《포브스》
• 이 책은 폭발적으로 성장하고 있는 비즈니스 혁신 모델인 ‘구독 경제’의 바이블이다. _마크 베니오프, ‘세일즈포스’ 창립자 겸 CEO
• 비즈니스의 미래와 모든 분야의 제품, 고객, 성장, 잠재력에 대하여 놀라운 통찰력을 제공한다. _애런 레비, ‘박스’ 창립자 겸 CEO
• 혁신을 원하는 기업가라면 이 책을 반드시 읽어야 한다. _스콧 갤러웨이, 《플랫폼 제국의 미래》 저자
• 훌륭한 인사이트를 선사하는 구독 경제의 최종 결정판! _앤 잰저, 《플랫폼의 미래 서브스크립션 제국의 미래》 저자

이 책에서 무엇을 배울 것인가
내가 프레젠테이션을 마칠 때마다, 기존의 제품 중심 회사를 구독 기반의 수익 모델로 전환하는 방법에 관한 기본 지식을 묻는 이들이 얼마나 많은지 모른다. 결국 경쟁사들은 여러분이 만든 제품의 특징을 훔칠 수는 있지만, 적극적이고 충성스러운 구독자 기반을 통해 얻은 통찰력은 훔칠 수 없다. 여러분이 알고 싶은 점은 그 모델이 작동하는 방식과 그것을 자기 회사에 가장 잘 적용할 수 있는 명확한 방법일 것이다. 일부 산업계의 벤치마킹, 관련 사례 연구, 모범 사례는 도움이 된다. 그것이 이 책의 목적이다.-<본문 15쪽>

디지털 시대 혁신의 현장을 찾아서
제너럴일렉트릭은 1955년 처음 발표된 《포천》 500대 기업 목록2에서 4위를 차지했는데, 이 책을 쓰던 중인 2017년 가을에 발표된 목록에서는 13위에 올랐다. 이 회사는 1889년 에디슨제너럴일렉트릭컴퍼니(Edison General Electric Company)라는 이름으로 설립되었고 처음에는 전구, 전기 기구, 발전기 등을 만들어 팔았다. 오늘날의 제너럴일렉트릭은 제품이 아닌 서비스를 통해 대부분의 수익을 얻는다. 제너럴일렉트릭은 아카데미상 시상식 중간에 “디지털 기업이자 산업 기업”이라는 문구를 강조한 광고를 내보냈다. 여기서 드러난 변화에 주목하자. 제너럴일렉트릭은 이런 변화 덕분에 지금까지 살아남아 《포천》 500대 기업 목록에 계속 이름을 올릴 수 있는 것이다.-<본문 27쪽>

펜더, 기타 판매에서 뮤지션 양성으로
펜더(Fender)는 70년 넘게 최고의 전기 기타를 만들어 왔다. 하지만 지난 10년 사이에 업계 전반에 걸쳐 전기 기타 판매량이 3분의 1가량 감소했다. 펜더 매출의 약 절반은 신출내기 기타리스트들에게서 나오지만, 그들 가운데 90퍼센트가 1년 안에 기타 연주를 그만둔다. 구독 사업의 관점에서 보면 이탈률이 90퍼센트나 되는 셈이다. (중략) 캐플런은 펜더가 이들이 계속 연주하게 해서 이탈률을 낮출 수 있다면 그들 대부분이 평생 고객으로 남으리라는 사실을 알고 있었다. 이탈률을 줄이는 것이 최우선 과제가 되었고, 이를 해결하려면 ‘전기 기타’ 너머의 문제를 생각해야 했다. 그래서 펜더는 펜더 플레이(Fender Play)라는 구독 기반의 온라인 동영상 교육 서비스를 새롭게 시작했다. (중략) 기타 소유가 중요한 것이 아니라 평생 기타 연주자로 살아가는 것과 음악 애호가가 되는 것이 중요하다는 것이다.-<본문 53~55쪽>

크런치롤과 다존, 더 이상 예전 방식의 틈새시장은 없다
생각해 보라, 월 구독료 20달러의 스트리밍 사이트가 스카이스포츠(Sky Sports) 같은 유럽의 유명 케이블 네트워크를 상대로 스포츠 중계 판권을 놓고 경쟁하고(그리고 이기고) 있는 것이다. 덕분에 챔피언스리그 경기 중 일부는 인터넷으로만 볼 수 있게 되었는데, 이는 유럽에서 처음 있는 일이다! 다존은 인터넷으로 연결된 오늘날의 세상에서 저평가된 국제 시청자들을 대상으로 한 시장에 누구나 차지할 수 있는 엄청난 기회가 존재한다는 사실을 안다. 이런 틈새시장에 존재하는 수천 개의 넷플릭스가 꽃을 피우게 해 주자. -<본문 75쪽>

실리콘 밸리 대 디트로이트? 디트로이트에 걸겠다
마지막으로 빅3는 현재 자신들을 자동차 제조업체가 아닌 교통 문제 해결사로 이미지를 재정립하는 중이다. 그들은 자동화가 실현되리라는 사실을 안다. 앞으로는 개별적인 차량 판매는 줄고 자동차를 대량으로 관리하는 업무가 늘어나리라는 사실, 또 앞으로 계속 이런 새로운 공유 서비스를 위한 차량을 만들게 되리라는 사실을 알고 있다. 그리고 진정한 ‘서비스형 이동성(mobility as a service, MaaS)’은 단순히 운전만이 아니라 모든 종류의 운송 모드를 이용하게 될 거라는 사실도 알고 있다. 그리고 이것을 엄청난 기회로 여긴다. -<본문 95쪽>

《뉴욕타임스》는 ‘유니콘’이다
테크놀로지업계에서 이와 가장 유사한 것은 ‘프리미엄(freemium, free+premium)’ 모델이다. 이 모델은 많은 사용자를 매우 빠르게 확보하기 위해 기본적인 서비스와 제품 버전은 무료로 제공한 뒤, 기능이 향상된 고급 기능과 특수 기능은 유료로 이용하는 지불 플랜을 사용하도록 장려한다. 유료 사용자 수는 항상 프리미엄 고객층의 일부겠지만, 서비스가 좋은 경우에는 이 핵심 그룹이 여러분의 사업을 지탱할 수 있다. (중략) 밝혀진 대로 충성도 높은 신문 구독자들은 향상된 경험을 위해 기꺼이 돈을 지불하려고 한다. 마이클 J. 울프가 발표한 최신 액티베이트 보고서에 따르면, 유명 신문을 구독하는 미국인 중 43퍼센트는 현재 구독하는 신문에 더 많은 돈을 지불할 용의가 있다고 한다. -<본문 122쪽>

PTC는 어떻게 ‘물고기 삼키기’에 성공했나
PTC는 영구 라이선스에서 클라우드 기반 구독으로 전환하는 광범위한 시스템 변화를 발표하면서 이런 전환이 성장세에 다시 불을 붙이고, 마진을 늘리고, 장기적인 주주 가치를 극대화할 것이라고 자신 있게 예측했다. 그리고 결국 3타수 3안타를 기록했다. (중략) PTC는 구독 방식으로 전환하는 추세를 확인하고는 현명하고 단호한 혁신으로 이에 대응했다. 이 회사 경영진은 구독 모델이 매출 발생을 지연시켜 분기별 일반 회계 기준 지표에 단기적인 영향을 미칠 수 있다는 사실을 잘 알고 있었다. 다른 회사들은 이런 역학 관계에 허를 찔려 당황했지만, PTC는 이를 받아들이고 공개적인 투자 커뮤니티에 진행 상황을 계속 알렸다. 그 결과 PTC는 성장을 추진하면서 수익성이 크게 개선되었고 주주 가치의 새로운 영역을 발견했다. -<본문 144~146쪽>

고객의 재발견, 제조업과 사물인터넷의 미래
사물인터넷은 새로운 비즈니스 모델을 가능하게 해 주고 때로는 그것을 강요하기도 할 것이다. 일례로 산업용 장비 제조업체는 고객들이 현장에서 사용하는 기계를 모니터링할 수 있는 기능을 통해 자본재 판매에서 벗어나 제품을 서비스 형태로 판매할 수 있다. 센서 데이터는 제조업체에 기계 사용량을 알려 주어 제조업체가 사용량에 따라 비용을 청구할 수 있게 해 준다. 정비와 유지·보수 기능에도 시간당 요금을 매기거나, 아예 모든 서비스를 연간 계약에 따라 제공할 수도 있다. 기계 성능 평가를 통해 제조업체에서는 새로운 모델 설계에 필요한 정보를 얻고, 부가 제품이나 서비스를 끼워 팔 수도 있다. 이런 ‘서비스로서의’ 접근 방식으로 공급업체는 고객들과 좀 더 친밀한 관계를 맺을 수 있으므로 경쟁 업체들이 방해하기 어렵다. -<본문 176쪽>

거래를 파는 일과 관계를 파는 일의 엄청난 차이
그래서 60달러의 게임 비용을 한 달 5달러로 1년에 걸쳐 분산시키고, 다운로드 가능한 멋지고 새로운 여러 콘텐츠를 동원해 그 플레이어를 붙잡아 둘 수 있다면 장기적으로 더 이익이 되리라 생각하기에 이르렀다. 그렇게 하면 플레이어들은 가끔씩 하는 시시한 게임을 위해 많은 돈을 지불하는 불쾌한 경험을 하지 않아도 되고, 여러분 회사는 할리우드 경제의 흥망성쇠에 영향을 덜 받는 안정된 수익 모델로 이익을 올릴 수 있다. 또 분기마다 반복적으로 수익이 발생하는 플랫폼이 생기므로 이 돈을 적절한 곳에 투자할 수 있다. (중략) 마케팅 팀은 대공세를 펼칠 수 있는 제품 출시일이 없어진 것에 격분한다. 개발 팀은 제작 일정이 몽땅 취소되자 몹시 불안해한다. IT 부서는 얼마 전 수백만 달러를 투자해 들여놓은 새 비즈니스 시스템이 순식간에 쓸모없어진 탓에 크게 분개한다. 재무 팀 역시 분기별 매출이 쫄딱 망하리라 전망되기에 하나도 기쁘지가 않다. 그렇다면 어떻게 해야 할까? 어떻게 해야 변화를 이룰 수 있을까? 이것이 바로 이 책 후반부의 중심 주제인 ‘구독 문화 구축’이다. -<본문 201쪽>

지메일과 네버 엔딩 제품의 탄생
2004년 4월 1일 첫선을 보일 당시, 지메일 로고에는 ‘베타(BETA)’라는 단어가 찍혀 있었다. 수백만 명이 가입한 뒤에도 지메일은 여전히 베타 제품이었다. 실제로 지메일은 5년 동안이나 베타 제품이었는데, 구글은 2009년 7월 7일까지 ‘테스트’ 단계를 완료하지 못했다. 왜 이렇게 시간이 오래 걸렸을까? 결국 그들이 베타라는 이름을 버리기로 한 이유는 무엇이었을까? (중략) 베타의 원래 의도는 준비가 완벽하게 되기 전에 제품을 출시해 고객들에게 많은 피드백을 받은 다음, 그 의견들이 반영된 최종 제품을 만들어 시장에 내놓는 것이다. (중략) 지메일 팀은 이 아이디어를 한층 더 발전시켜 마지막 부분을 무시하기로 했다. 그들은 과거의 마인드셋에서 벗어나 자신들이 정적인 제품이 아니라 살아 숨 쉬는 경험을 만든다고 여기려면, 고객들을 항상 혁신 파트너로 동원해야 한다는 사실을 깨달았다. 이런 베타 마인드셋을 무한히 유지해 보지 않겠는가? -<본문 210~212쪽>