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리더 시프트 당신을 리더로 바꾸어 주는 생각과 행동의 전환법
- 김무환 저
- 허클베리북스
- 2020년 11월 25일
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정가16,000원
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판매가14,400원 [10% 할인]
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회원리뷰
ISBN: 9791190933032
256쪽
148 x 215 (㎜)
책 소개
출판사 리뷰
― 리더 되기를 두려워하는 ‘리더 포비아’ 시대
기업과 조직에서 리더가 되기를 기피하는 사람들이 늘어나고 있다. 미래가 불투명한 이 시대에 리더가 되어 봤자 책임만 커지고 보상은 획기적으로 늘지 않기 때문이다. 리더가 되기를 두려워하는 현상을 빗대어 ‘리더 포비아(leader phobia)’라는 신조어가 생겨났을 정도다.
우리나라 기업의 리더들이 가장 신뢰하는 리더십 코치 김무환은 이 ‘리더 포비아’ 현상을 바라보며 리더가 되기를 두려워하는 사람들, 리더가 되었지만 당장 무엇부터 해야 할지 당혹스러운 사람들, 리더로서 자신이 지금 가고 있는 방향이 옳은지 확신하지 못하는 사람들의 고민과 질문을 모았다. 그리고 이 고민과 질문에 따뜻한 격려와 함께 실질적인 도움을 주기 위해 이 책을 엮었다.
이제 리더십이 아니라 리더시프트다!
― ‘어쩌다 리더’를 ‘진짜 리더’로 바꾸어 주는 리더 시프트
우선, 저자는 이 책에서 ‘리더 포비아’를 딛고 일어서서 진정한 리더로 거듭나기 위해서 용기를 가지고 지금 당장 ‘리더 시프트’를 실행하라고 제안한다. ‘리더 시프트’는 추상적이거나 이론적인 개념이 아니라 팀원에서 리더로 확실하게 이행하기 위한 구체적 행동 양식이다.
- 리더 시프트 -
첫째, ‘마음가짐의 시프트’. ‘구성원으로서의 나’가 아니라 ‘리더로서의 나’로 나라는 존재를 완전히 재정의하기.
둘째, ‘소통 방식의 시프트’. 조직의 잘못된 소통 방식과 나의 소통 방식을 개선하기.
셋째, ‘의사 결정 방식의 시프트’. 리더는 ‘결정하는 사람’이라는 자기규정을 바탕으로 책임을 지고 과감하게 사안을 결정하기.
넷째, ‘사람 관리 방식의 시프트’다. 구성원에게 늘 관심을 가지고 그들이 가진 장점과 조직의 일을 연결해 주기.
“지금 당장 써먹을 수 있는 실질적 해법이 필요해요.”
― 기업 리더들이 가장 힘들어하고 궁금해하는 문제들에 대한 구체적이고 확실한 대답
저자는 4가지 ‘리더 시프트’를 실행하기 위한 85개의 ‘실무 지침’, 47개의 ‘실전 기법’을 풍부한 사례와 함께 실질적이고도 분명한 메시지로 담아냈다. 이 책이 외국의 경험을 여과 없이 수용한 시중의 리더십 책들과 다른 점은 대한민국 기업의 실무 현장에서 좌충우돌하는 리더들의 실제 사례들이 가득 담겨 있다는 점이다. 독자들은 이 책을 통해 다양한 조직의 다양한 상황에 마주한 사람들이 리더로 성장해 나가는 모습과 그 성장 포인트를 분명하게 확인할 수 있을 것이다.
26년간의 기업 실무경험과 오랫동안 리더십 코치로서 기업의 CEO, 임원, 팀장들과 함께 고민하고 바꾸고 실행한 경험에서 우러난 체험담과 사례들, ‘회의 시나리오 준비법’, ‘1 대 1 면담 디자인’. ‘성과 면담의 준비’, ‘리더의 질문법’ 등 실제 경영 현장에서 지금 당장 시도해볼 수 있는 꿀팁들로 가득하다.
저자 소개
- 구분 : 저서
- 국적 : 대한민국
- 분류 : 경제/경영/자기계발 저자
- 인기지수 : 1
우리나라 기업의 리더들이 가장 신뢰하는 넘버원 리더십 코치이자 리더십 컨설턴트. ‘가장 똑똑한 사람’으로 기억되기보다는 ‘가장 말을 잘 들어주는 사람’으로 기억되고 싶어 하는 귀는 열리고 입은 닫힌 상담자. 좋은 리더가 많아져야 좋은 회사와 좋은 조직이 많아지고 그래야 대한민국이 좋은 나라가 된다는 신념을 가진 사람. 그는 이 책에서 ‘리더 포비아(Leader Phobia)’를 딛고 일어서서 진정한 리더로 거듭나려는 이 땅의 리더들에게 용기를 가지고 지금 당장 ‘리더 시프트(4 Shifts for Leaders)’를 실행하라고 권한다.
연세대학교 경영학과를 졸업하고 삼성전자에 입사, 경리 부서와 해외법인 등에서 근무한 뒤 미국 회사의 국내 자회사인 StorageTek Korea에서 관리·기획 업무를 거쳐 인사 업무를 맡아 41세에 임원으로 승진하였다. 그 후 (주)두산식품BG CFO, 두산 그룹 인사 총괄 상무, 두산 인프라코어 인사 총괄 상무를 거치면서 신입 사원 채용 시스템, 임직원 평가 보상 시스템 등을 만드는 데 주도적인 역할을 했다.
2012년부터 리더십 전문 코치와 리더십 강사로 새로운 인생을 시작했다. 26년간의 회사 생활과 경험을 바탕으로 대기업과 중견 기업의 임원, 팀장을 대상으로 리더십과 소통 관련 코칭과 강의를 하고 있다. 지금까지 1,800시간 이상의 리더십 코칭과 1,000시간 이상의 강의를 했다. 실제 직장 생활과 리더 경험에 바탕을 둔 코칭과 강의로 기업들의 뜨거운 반응을 얻고 있다. 누군가에게 도움을 주고 그가 성장하는 것을 지켜보는 것이 가장 큰 삶의 보람인 사람. 하루에 만 걸음 이상을 빠르게 걷는 파워 워커(power walker)이며 비거리나 점수보다 멤버와의 즐거운 교감을 중시하는 화합형 골퍼다.
책 속에서
구성원이었을 때의 역할과 리더로서 맡은 역할의 큰 간극은 심각한 결과를 가져오기도 한다. 경우에 따라 구성원일 때는 핵심 인재로 분류되던 사람이 리더가 된 이후에는 일 못하는 사람으로 평가되기도 한다. --- p.22
리더가 되고 나서도 자신이 구성원 때 하던 익숙한 일과 잘하던 일에 계속 매달리는 사람들이 있다. 이런 사람은 리더라는 새로운 자리에 걸맞은 역할을 담당할 수 있도록 스스로를 다시 규정해야 한다. --- p.35
리더들의 하루 시작을 위해 꼭 권하는 활동이 있다. 출근하면 바로 노트북을 켜지 말고 종이 한 장과 볼펜을 잡고 책상에 앉는다. 오늘 하루 무엇을 할 것인가, 무엇을 하지 않을 것인가, 무엇을 배울 것인가, 오늘 꼭 해야 할 전략적인 과제는 무엇인가 등을 적어 본다. 10분이면 충분하다. --- p.81
‘경청’의 기본자세는 말하지 않는 것이다. 말하지 않고 듣는 것이다. 의견 개입을 자제하며 그저 들어주는 리더에게 구성원은 더 많은 이야기를 할 수 있다. --- p.106
리더들이 구성원에게 자주 하는 실수는 사람과 행동을 분리하지 않고 그 둘을 한데 묶어서 피드백을 주는 것이다. 좀 더 정확하게 말하면 사람의 인격에 대하여 피드백을 제공하는 일이다. 리더들이 흔히 실수하는 잘못된 피드백의 예를 들어보자. “너는 그게 문제야. 매번 그래. 어쩜 그렇게 제대로 하는 게 하나도 없니?” --- p.148
피드백을 피하는 일은 리더의 임무를 회피하는 일과 같다. 그것은 구성원에게 성장할 기회를 주지 않으려는 것과 같다. 그러므로 피드백을 제공하지 못하는 리더는 리더의 자격이 부족하다고 봐도 된다. --- p.141
“그분은 위험을 너무 회피해요. 사안이 80% 정도 진척되면 결정을 내려도 되는데 별로 필요하지도 않고 중요하지도 않은 부분까지 계속 검토한다니까요. 결국, 피해를 보는 사람은 우리예요. 우리는 성과를 내야 하는 사람이지, 끝없이 문서를 작성하는 사람이 아니라고요!” --- p.175
“이 리더는 결정을 내려놓고도 상황이 조금만 바뀌면 쉽게 번복합니다. 찬성 의견만 열심히 듣고 추진하다가 반대쪽 이야기를 들으면 바로 번복해 버리죠. 그러다 보니 구성원은 헷갈리고 그 과정에서 시간과 노력의 낭비가 많아질 수밖에요. 결과적으로 실행이 지연되면서 적절한 시기를 놓치는 경우가 허다합니다.” --- p.186
구성원이 어떤 일을 보고해도 질책을 받지 않는다는 믿음을 줄 것. 오히려 제때 보고하지 않는 구성원에게 책임을 물을 수 있음을 평소에 알려주어야 한다. --- p.191
사람을 억지로 바꾸려 하지 말자. 기업은 학교가 아니고 리더는 교육기관이 아니고 리더는 교사가 아니다. 리더는 구성원이 현재 가지고 있는 장점을 끌어내고 확장하고 적용하는 데 집중하면 된다. 이 활동에도 시간과 노력이 많이 든다. --- p.253
리더가 되고 나서도 자신이 구성원 때 하던 익숙한 일과 잘하던 일에 계속 매달리는 사람들이 있다. 이런 사람은 리더라는 새로운 자리에 걸맞은 역할을 담당할 수 있도록 스스로를 다시 규정해야 한다. --- p.35
리더들의 하루 시작을 위해 꼭 권하는 활동이 있다. 출근하면 바로 노트북을 켜지 말고 종이 한 장과 볼펜을 잡고 책상에 앉는다. 오늘 하루 무엇을 할 것인가, 무엇을 하지 않을 것인가, 무엇을 배울 것인가, 오늘 꼭 해야 할 전략적인 과제는 무엇인가 등을 적어 본다. 10분이면 충분하다. --- p.81
‘경청’의 기본자세는 말하지 않는 것이다. 말하지 않고 듣는 것이다. 의견 개입을 자제하며 그저 들어주는 리더에게 구성원은 더 많은 이야기를 할 수 있다. --- p.106
리더들이 구성원에게 자주 하는 실수는 사람과 행동을 분리하지 않고 그 둘을 한데 묶어서 피드백을 주는 것이다. 좀 더 정확하게 말하면 사람의 인격에 대하여 피드백을 제공하는 일이다. 리더들이 흔히 실수하는 잘못된 피드백의 예를 들어보자. “너는 그게 문제야. 매번 그래. 어쩜 그렇게 제대로 하는 게 하나도 없니?” --- p.148
피드백을 피하는 일은 리더의 임무를 회피하는 일과 같다. 그것은 구성원에게 성장할 기회를 주지 않으려는 것과 같다. 그러므로 피드백을 제공하지 못하는 리더는 리더의 자격이 부족하다고 봐도 된다. --- p.141
“그분은 위험을 너무 회피해요. 사안이 80% 정도 진척되면 결정을 내려도 되는데 별로 필요하지도 않고 중요하지도 않은 부분까지 계속 검토한다니까요. 결국, 피해를 보는 사람은 우리예요. 우리는 성과를 내야 하는 사람이지, 끝없이 문서를 작성하는 사람이 아니라고요!” --- p.175
“이 리더는 결정을 내려놓고도 상황이 조금만 바뀌면 쉽게 번복합니다. 찬성 의견만 열심히 듣고 추진하다가 반대쪽 이야기를 들으면 바로 번복해 버리죠. 그러다 보니 구성원은 헷갈리고 그 과정에서 시간과 노력의 낭비가 많아질 수밖에요. 결과적으로 실행이 지연되면서 적절한 시기를 놓치는 경우가 허다합니다.” --- p.186
구성원이 어떤 일을 보고해도 질책을 받지 않는다는 믿음을 줄 것. 오히려 제때 보고하지 않는 구성원에게 책임을 물을 수 있음을 평소에 알려주어야 한다. --- p.191
사람을 억지로 바꾸려 하지 말자. 기업은 학교가 아니고 리더는 교육기관이 아니고 리더는 교사가 아니다. 리더는 구성원이 현재 가지고 있는 장점을 끌어내고 확장하고 적용하는 데 집중하면 된다. 이 활동에도 시간과 노력이 많이 든다. --- p.253
목차
책을 펴내며 _ 누구도 리더 되는 법을 가르쳐 주지 않았다
프롤로그 _ '리더 포비아'를 겪는 당신에게
어느 날 갑자기 리더가 되어 버렸다
혹시 내가 문제적 리더?
평사원으로 돌아가고 싶은가?
스스로 성장하라
당신을 '진정한 리더'로 만들어 줄 리더 시프트
SHIFT 1 _ 마음가짐의 시프트
1. 체격이 바뀌었으면 옷을 바꾸어야 한다
2. 환경을 만들어 주면 변화가 일어난다
3. 시간에 대한 생각을 바꾸면 조직이 달라진다
4. 멘토, 그리고 성찰의 시간이 필요하다
SHIFT 2 _ 소통 방식의 시프트
1. 리더의 소통, 조직을 살아 움직이게 만든다
2. 리더의 경청, 구성원의 마음을 연다
3. 리더의 질문, 구성원의 생각을 확장시킨다
4. 리더의 피드백, 구성원을 성장시킨다
5. 리더의 칭찬, 구성원의 잠재력을 이끌어낸다
SHIFT 3 _ 의사 결정 방식의 시프트
1. 리더의 의사 결정, 성과에 결정적인 영향을 미친다
2. 리더는 결정해야 하는 운명이다
3. 리더에게는 자기희생, 실수 인정, 유연성이 필요하다
SHIFT 4 _ 사람 관리 방식의 시프트
1. 사람의 마음을 얻는 리더가 성공을 보증한다
2. 리더의 공감이 사람을 살린다
3. 감성 리더십, 구성원을 감동시킨다
4. 다양성을 존중하면 구성원들이 살아 움직인다
5. 구성원의 장점을 찾아내고 인정해 주어야 한다
에필로그 _ 리더가 될 용기를 낸 당신을 응원합니다
[부록] 리더 시프트를 위한 85개의 실무 지침과 47개의 실전 기법
프롤로그 _ '리더 포비아'를 겪는 당신에게
어느 날 갑자기 리더가 되어 버렸다
혹시 내가 문제적 리더?
평사원으로 돌아가고 싶은가?
스스로 성장하라
당신을 '진정한 리더'로 만들어 줄 리더 시프트
SHIFT 1 _ 마음가짐의 시프트
1. 체격이 바뀌었으면 옷을 바꾸어야 한다
2. 환경을 만들어 주면 변화가 일어난다
3. 시간에 대한 생각을 바꾸면 조직이 달라진다
4. 멘토, 그리고 성찰의 시간이 필요하다
SHIFT 2 _ 소통 방식의 시프트
1. 리더의 소통, 조직을 살아 움직이게 만든다
2. 리더의 경청, 구성원의 마음을 연다
3. 리더의 질문, 구성원의 생각을 확장시킨다
4. 리더의 피드백, 구성원을 성장시킨다
5. 리더의 칭찬, 구성원의 잠재력을 이끌어낸다
SHIFT 3 _ 의사 결정 방식의 시프트
1. 리더의 의사 결정, 성과에 결정적인 영향을 미친다
2. 리더는 결정해야 하는 운명이다
3. 리더에게는 자기희생, 실수 인정, 유연성이 필요하다
SHIFT 4 _ 사람 관리 방식의 시프트
1. 사람의 마음을 얻는 리더가 성공을 보증한다
2. 리더의 공감이 사람을 살린다
3. 감성 리더십, 구성원을 감동시킨다
4. 다양성을 존중하면 구성원들이 살아 움직인다
5. 구성원의 장점을 찾아내고 인정해 주어야 한다
에필로그 _ 리더가 될 용기를 낸 당신을 응원합니다
[부록] 리더 시프트를 위한 85개의 실무 지침과 47개의 실전 기법
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