최고의 성과를 내는 사람은 무엇이 다른가?
어떤 자리에서든 반드시 해내는 사람들의 ‘일의 공식’

흔히 ‘일을 잘한다’고 여겨지는 이들은 어떤 사람이며, ‘일을 잘한다는 것’은 구체적으로 어떤 능력을 말하는가? 베스트셀러 『철학은 어떻게 삶의 무기가 되는가』의 저자 야마구치 슈와 일본 최고의 경쟁전략 전문가 구스노키 겐이 모두가 인정하는 ‘일 잘하는 사람들’이 공통적으로 갖고 있는 특별한 업무 비결을 한 권의 책으로 정리했다. 이 책은 그들이 어떻게 일을 바라보고 생각을 움직이는가, 자신의 업무를 반드시 탁월한 성과로 연결해내는 남다른 일의 공식을 배우고 익히기 위해 무엇을 해야 하는지 구체적으로 알려준다.
저자들은 일을 잘하는 사람의 특성과 평범한 사람들의 업무 방식을 비교해 보여주며, 우리가 업무 능력을 한 차원 높이기 위해서는 어떤 접근 방식을 취해야 하는지를 직관적으로 이해할 수 있게 해준다. 특히 많은 사람들이 가장 효율적인 업무 방식이라고 생각하는 것들 중 상당수는 일을 잘하는 사람들의 방법과는 거리가 멀다는 점이 흥미롭다. 또한 넷플릭스와 어도비, 레고, IBM, 맥도날드, 산토리, 혼다 등 다양한 글로벌 기업의 잘 알려지지 않았던 흥미로운 사례들이 두 저자의 재치 있는 입담을 통해 책의 시작부터 끝까지 펼쳐지며, 유명 기업들의 성공 스토리 이면에 숨어 있는 ‘진짜 일 제대로 하는 사람들이 성과를 만들어내는 과정’을 엿볼 수 있다. 지금 자신의 업무 능력이 평균값이라고 생각된다면, 반드시 놓쳐서는 안 될 책이다.

 

불확실한 시대에도 결국 살아남는 사람들,
어떤 상황에서도 최고의 성과를 내는 사람들은 어떻게 일하는가?

전 세계를 집어삼킨 코로나19 팬데믹을 계기로 비대면, 인공지능, 디지털로의 이행이 가속화되는 데 더해 경기 침체가 심화되며 일자리 감소의 공포가 수면 위로 얼굴을 드러내기 시작했다. 모든 것이 불확실하지만 분명한 것은 한 가지 있다. 누구도 대체할 수 없는, 모두가 부정할 수 없을 만큼 ‘일을 잘하는 사람’은 어떤 상황에서도 살아남는다는 것이다. 당신이 바로 그 사람이 되기 위해서는 무엇을 알아야 하고 어떻게 해야 하는가?

베스트셀러 『철학은 어떻게 삶의 무기가 되는가』의 저자 야마구치 슈와 일본 최고의 경쟁전략 전문가 구스노키 겐이 만나 ‘일을 잘한다는 것’의 정체에 대해 심도 깊은 대담을 진행했다. 그 결과 모두가 인정하는 ‘일 잘하는 사람들’이 공통적으로 갖고 있는 특별한 업무 비결을 한 권의 책으로 정리했다. 이 책은 그들이 어떻게 일을 바라보고 생각을 움직이는가, 자신의 업무를 반드시 탁월한 성과로 연결해내는 남다른 일의 공식을 배우고 익히기 위해 무엇을 해야 하는지 구체적으로 알려준다.


일하는 사람은 많은데 왜 일을 잘하는 사람은 별로 없을까?
이 책은 바로 이 질문에서 시작한다

‘일을 잘하는 사람’을 판단하는 척도로 오랫동안 사용되어온 것은 ‘기술(skill)’이다. 노동시장에서 공급이 매우 부족했던 과거에는 기술만 있다면 ‘평균값’의 제품을 얼마든지 생산할 수 있었으므로 기술의 효용성이 있었다. 그러나 공급이 과다해지고 수요가 세분되면서, 그리고 여기에 더해 인공지능과 빅데이터 등 컴퓨터의 기술이 인간의 그것을 능가하는 현 시점이 되면서, 이제 단순히 평균값의 제품을 만드는 기술만 가지고는 일 잘하는 사람이라고 할 수 없는 시대가 되었다. 기술은 노력으로 얼마든지 습득이 가능한 영역으로, 이제는 경쟁자인 인간뿐만 아니라 기계와 인공지능마저 그의 대체자가 될 수 있기 때문이다.

정말로 일을 잘하는 사람이란 그 사람이 어떤 학벌을 가졌는지, 어떤 기술을 가졌는지와는 아무 상관이 없다. 우리는 누군가가 좋은 대학을 나왔다고 해서, 외국어를 능숙하게 구사할 줄 안다고 해서, 어떤 프로그램을 자유자재로 다룰 줄 안다고 해서 그를 일 잘하는 사람이라고 평가하지 않는다. 공부를 잘하는 능력이 회사의 매출을 올릴 수는 없는 법이며, 어학 실력이 출중한 것과 대화를 능숙하게 이끌어가는 능력은 별개의 문제다. 워드 프로그램을 자유자재로 다룰 줄 안다고 해서 글을 잘 쓰는 것이 아니듯이 말이다.

그렇다면 이 책에서 이야기하는 ‘일을 잘하는 사람’이란 어떤 사람을 말하는 것일까? 머릿속에 떠올려볼 수 있는 일 잘하는 사람의 이미지를 묘사해보면 다음과 같다. 상황을 정확하게 이해하고 큰 그림을 그릴 줄 아는 사람, 빠른 판단력과 주저하지 않는 실행력을 갖춘 사람, 난관을 만나도 두려워하지 않고 단단한 확신을 가지고 문제를 해결하는 사람, 그러나 실패할 경우에는 솔직하게 자신의 과오를 인정하고 시정할 줄 아는 사람. 일을 잘하는 능력은 이 외에도 수십 가지 말로 설명할 수 있지만 그 모든 능력의 전제조건은 단 하나, 바로 ‘감각(sense)’이다. ‘저 사람은 참 일하는 센스가 좋다’고 말할 때의 바로 그 감각 말이다.


최고의 성과를 내는 사람은 무엇이 다른가?
출발선은 스펙이 아니라 ‘감각’에 달려 있다

이 책은 다소 설명하기 어렵고 추상적인 개념인 일을 잘하는 능력을 ‘감각’이라는 키워드로 집약해 설명하며, 이러한 일의 감각을 향상시키는 방법에 관한 거의 모든 것을 담고 있다. 먼저 지금까지 우리 사회가 왜 감각보다 기술을 더 중요시해왔는지부터, 감각을 말살하는 기업 문화를 짚어보며 문제를 제기한다. 그리고 탁월한 감각으로 기업의 부흥을 이끈 뛰어난 경영자들과 반대로 감각이 부족해 몰락을 자초한 이들의 사례를 구체적으로 제시하며 일을 하는 데 있어 ‘감각’의 중요성을 다시 한번 역설한다.

또한 이 책은 일을 잘하는 사람의 특성과 평범한 사람들의 업무 방식을 비교해 보여주며, 우리가 업무 능력을 한 차원 높이기 위해서는 어떤 접근 방식을 취해야 하는지를 직관적으로 이해할 수 있게 해준다. 특히 많은 사람들이 가장 효율적인 방법이라고 생각하고 활용하고 있는 것들 중 상당수는 일을 잘하는 사람들의 방법과는 거리가 멀다는 점이 흥미롭다. 대표적인 몇 가지 특성을 살펴보면 다음과 같다.

① 일을 잘하는 사람은 ‘할 일 목록(to do list)’부터 만들지 않는다
많은 사람들이 일을 시작할 때 ‘할 일 목록’을 만든다. 자신이 할 일을 죽 나열해 적은 뒤, 하나씩 완료할 때마다 체크해나가는 방식이다. 이런 방식으로 일을 해나가는 사람은 성실하고 꼼꼼한 사람임에는 분명하지만, 저자들이 말하는 일 잘하는 사람들은 결코 이렇게 일을 시작하지 않는다고 한다. 왜 그럴까? 그 이유를 알고 있다면 아마도 당신은 이 책에서 말하는 일 잘하는 사람, 일의 감각이 있는 사람일 것이다.

단순한 할 일 목록이 놓치고 있는 것은 바로 ‘일의 시퀀스’다. 일반적으로 업무는 컨베이어벨트 위의 제품처럼 작업자가 놓아둔 대로 가만히 있지 않는다. 어떤 업무를 완료한 다음에는 그에 따른 결과로 또 다른 일거리가 생겨나며, 또 어떤 업무는 진행하는 동안 새로운 상황이 발생하기도 한다. 쉬운 예를 들면, 누군가에게 메일을 보내는 업무를 완료하면 그에 따른 결과로 상대방에게 답메일이 날아와 또 다른 일거리를 만들어낸다. 단순한 할 일 목록은 내가 해야 할 업무의 제목만을 나열할 뿐 그 결과로 생겨날 수 있는 수십 가지 가능성에 대해서는 고려하지 않는다. 이 책에서 말하는 일 잘하는 사람은 할 일 목록을 나열하는 대신, 각 업무의 결과로 어떤 상황이 발생할지까지를 고려해서 일의 우선순위를 정할 줄 아는 사람이라고 말한다. 즉, 병렬적 사고가 아닌 일의 시퀀스를 고려하는 직렬적 사고를 갖춰야 한다는 것이다.

② 일을 잘하는 사람은 목적과 수단을 혼동하지 않는다
일을 잘하는 사람은 최종 목적이 무엇인지 분명히 인식하고 업무에 임한다. 목적으로 향하는 과정에 요구되는 업무들은 반드시 꼭 필요한 업무인지를 따져보고 최소한으로 수행한다. 즉, 언제나 최종 목적(성과)만을 염두에 두고 그에 필요한 업무에만 자신의 공력을 투입하는 것이다. 반면 이 책에서 말하는 일을 못하는 사람은 최종 목적이 무엇인지는 알지만, 그 사이에 요구되는 수단으로서의 업무에 매몰되는 사람이다. 예를 들면 전략을 구상할 때 ‘SWOT 분석’에 매몰되는 사람, 보고서 작업에 치중하는 사람 등이 대표적이다. SWOT 분석은 대표적인 마케팅 전략 툴로 쓰이고 있지만, 모든 상황을 ‘강점(S), 약점(W), 기회(O), 위협(T)’ 네 가지 상황의 틀로 끼워 맞춰 해석하려는 어리석음을 저자들은 지적한다. 진정으로 일을 잘하는 사람은 생각의 틀을 만들지 않고 상황의 다양한 가능성을 높은 시야로 바라볼 줄 아는 사람이라는 것이다.

③ 일을 잘하는 사람은 무조건 노력하지 않는다
세 번째로 많은 사람들이 흔히 착각하는 부분이 ‘노력’이라고 저자들은 지적한다. ‘지금은 실력이 부족하니 좀 더 노력하자’는 태도는 일의 기술적인 면을 키우는 데는 좋은 태도일 수 있다. 그래서 기술을 중요시해왔던 과거에는 열심히 성실하게 노력하는 자세를 적극 권장하기도 했다. 그러나 기술보다 감각이 중요해지는 사회에서는 이야기가 달라진다. 기발한 아이디어를 구상하는 일, 문제의 원인을 파악해내는 일, 정체되어 있는 판로를 뚫거나 새 판을 짜야 하는 일 등은 ‘노력’으로는 이루어낼 수 없다. 다시 말해, 무엇을 노력해야 하는지 모르는 채 ‘일단 뭐라도 열심히 해보자’는 자세로는 어떤 성과도 낼 수 없다는 것이다. 저자들은 무턱대고 노력하기 전에 먼저 무엇을 노력해야 성과에 이를 수 있는지 전략적으로 계산할 줄 알아야 한다고 말한다. 즉, 현재의 업무를 성과와 직결시키기 위해 필요한 것이 무인지 빠르게 파악하는 능력이 바로 이 책에서 이야기하는 ‘일의 감각’의 정체다.


모두가 인정하는 ‘일 잘하는 사람들’이
일의 감각을 키우고 발휘하는 법!

물론 감각이란 본능적인 것이며, 일하는 감각 역시 타고나는 재능이라고 생각하는 사람들이 있을 수 있다. 그러나 저자들은 감각이란 기술처럼 교재 등을 통해 배울 수 있는 것은 아니지만, 감각이 향상되도록 돕는 방법은 분명히 있다고 말한다. 감각을 연마하는 최고의 방법은 기존에 일을 잘하는 사람들을 관찰하며 인사이트를 얻는 것이다. 이 책을 통해 먼저 세계적으로 일 잘하는 사람들이 어떻게 일하는지 살펴본 뒤, 자신의 주변에서 비슷한 사례를 찾아보는 것도 좋은 방법일 것이다.

이 책에서는 넷플릭스와 어도비, 레고, IBM, 맥도날드, 산토리, 혼다 등 다양한 글로벌 기업의 잘 알려지지 않았던 흥미로운 사례들이 두 저자의 재치 있는 입담을 통해 책의 시작부터 끝까지 펼쳐지며, 유명 기업들의 성공 스토리 이면에 숨어 있는 ‘진짜 일 제대로 하는 사람들이 성과를 만들어내는 과정’을 엿볼 수 있다. 지금 자신의 업무 능력이 평균값이라고 생각된다면, 반드시 놓쳐서는 안 될 책이다.

애초에 왜 감각이 기술만큼 중요하게 다뤄지지 않는지를 살펴보면 두 개념의 차이점이 명확해집니다. 예를 들어 국어, 수학, 영어, 이과, 문과로 나뉘는 능력은 모두 기술에 해당합니다. ‘잘한다/못한다’로 구분할 수 있죠. 영어 능력이나 프레젠테이션 능력, 협상력, 재무 능력 또는 법무 지식 같은 기술은 다른 사람에게 쉽게 보여줄 수 있습니다. 외국인 앞에서 영어를 유창하게 구사할 수도 있고 변호사나 회계사 자격증처럼 눈에 보이는 걸로 증명할 수도 있으니까요. 하지만 감각은 그렇지 않습니다. (…) 또 하나 예를 들어볼까요? 분명히 프레젠테이션 기술이 뛰어난데도 진행할 때 굉장히 재미없는 사람이 있습니다. 반대로 프레젠테이션의 구성이나 방법은 엉성하지만 이야기를 무척 잘 이끌어가는 사람도 있어요. 바로 이런 것이 우리가 감각적이라거나 예술적이라고 말하는 것입니다.
_ 28~30쪽,

대다수 기업이 지금까지 효용성이 큰 물건과 서비스로 가치를 창출해왔습니다. 특히 20세기에 발 빠르게 세계 진출에 성공한 기업들은 대부분 ‘효용’이라는 편익을 제공함으로써 성공을 거머쥐었죠. 반면에 ‘의미’라는 편익을 제공함으로써 세계 진출에 성공한 기업들은 별로 없습니다. 인류 문명이 일정한 수준을 넘어서면 문화적 측면에서의 가치 창출로 변화하게 마련입니다. 하지만 이런 시대 흐름을 빠르게 따라가지 못하면 여전히 효용성 측면에서 가치를 창출하고 있는 수준에서 벗어나지 못합니다. 사용가치만 추구하다가는 머지않아 역설적으로 사용가치가 ‘없는’ 상품과 서비스를 만들어내는 결과를 낳게 되는 것이죠. 가전제품의 리모컨을 예로 들어볼까요? 저희 집에서 쓰는 TV 리모컨에는 버튼이 65개나 달려 있어요. 평소에 사용하는 버튼이 4개니까 나머지 61개는 그야말로 아무런 쓸모가 없죠. 효용성이라는 축에서 벗어나지 못하고 있기 때문에 쓸모없는 물건이 만들어지는 것입니다.
_ 36쪽,

저는 1960~1970년대 일본 만화를 대표하는 걸작으로 꼽히는 권투 만화인 『내일의 죠』에서 천재적인 복서 야부키 죠가 왜 계속 지는지에 대해 종종 생각하곤 했습니다. 죠의 노력은 라이벌들에 비해 결코 부족하지 않습니다. 마지막에는 목숨을 잃을 정도로 철저히 자신을 억제하며 노력합니다. 그런데도 지고 말아요. 만화책에 쓰여 있지는 않지만 결국 감각이 없어서 지는 것입니다. 만화를 본 사람들은 알겠지만, 죠의 패배는 정말로 비극입니다. 그런 비극이 왜 그렇게까지 인기를 끌었을까요? 어쩌면 대부분의 사람들이 죠와 자신을 동일시하는 게 아닐까 싶습니다. 아무리 착실하게 노력해도 자기 감각 하나로 기지를 발휘해 휙 하고 앞지르는 녀석들을 이기지 못하는 경험을 다들 해본 것이죠.
_ 49쪽,

미국 국무부에서는 외교관을 선발할 때 ‘선발 기준’을 두고 무척 고민한다고 합니다. 처음에는 명문 대학 출신에 외국어도 두 개 이상 가능하고, 행정과 문화에 대한 지식도 충분히 갖춘 데다 협상 능력도 높은 수준이어야 하는 등 정말로 업무 기술이 탁월한 인재를 가려 뽑았습니다. 미국은 대개 외교관을 뽑으면 우선 개발도상국으로 파견합니다. 그러면 처음 2~3년 동안 미국과의 관계를 원만하게 만들고 본인도 즐겁게 지내다가 돌아오는 사람이 있는가 하면, 강제 출국에 가까울 만큼 극단적인 형태로 실패하고 돌아오는 사람도 있습니다. 국무부가 고민한 것은 대학 시절의 성적이나 어학 능력, 연수 등의 평점과 외교관으로서의 현실적인 성과 사이에는 통계적인 상관관계가 전혀 없다는 사실이었죠. (…) 맥클리랜드 교수는 새로운 인재 선발 체제를 고안해달라는 부탁을 받고 여러 가지 자료를 조사했습니다. 통계를 내본 결과 외교관으로서의 성과는 기술이나 지식과 전혀 상관관계가 없다는 사실이 밝혀진 거죠. 그 연구를 통해 성공한 외교관들이 공통적으로 보이는 행동과 사물에 대한 사고방식에는 대개 세 가지 유형이 있음을 알게 되었습니다.
_ 64~66쪽,

일을 잘하지 못하는 사람이 어떤 사람인지를 생각해봅시다. 먼저 ‘즉각 분석하고 싶어 하는 사람’입니다. 그런 사람들은 사업 전략을 생각해보자는 말이 떨어지기 무섭게 바로 조사를 시작하고 분석으로 돌진하죠. 오로지 강점과 약점, 기회와 위협 네 가지만 생각하는 SWOT 분석의 틀에 맞추려 들어요. 템플릿이 정해져 있는 분석 조사라는 ‘작업’은 엄청난 흡인력을 갖고 있습니다. 일은 잘하지 못해도 일단 작업은 할 수 있고, 사람들에게 보여줄 자료로서의 성과를 내는 것이 가능하기 때문입니다. (…) 이런 과정을 한마디로 표현하자면, 대리 중계자라는 뜻을 지닌 ‘프락시(proxy)’라는 말이 딱 와 닿습니다. 최종 성과로 이어져야 할 업무가 바로 프락시가 되어버리는 겁니다. 기술은 프락시를 유발하기 쉽습니다. 영어를 잘한다거나 프로그래밍을 잘한다는 것은 가치가 있습니다. 나아가 무엇을 위해서 그 기술이 필요한지, 어떤 성과와 결과로 연결되는지가 중요합니다. 그러나 목적을 잊고 기술 단련에만 집중하는 경우가 많죠. 기술이 향상되면 성취감이 있으니 그날의 불안이 해소되는 겁니다.
_ 94~95쪽,

군대에서는 전투 감각은 뛰어나지만 의욕이 별로 없는 리더가 적합하다고 합니다. 가능하면 편하게 이기려고 하기 때문이죠. 그런데 감각도 뛰어나지만 의욕도 있는 사람은 대장을 보좌하는 참모 역할이 어울린다고 하더라고요. 가장 곤란한 사람이 감각은 없는데 의욕만 앞서는 사람입니다. 이런 사람이 자기 마음대로 조직을 휘두르거나 잘못된 판단으로 돌격을 지시하면 부대를 전멸시키기도 합니다. 마지막으로 감각도 의욕도 없는 사람은 KPI의 틀에만 맞춰 일을 하려 할 것입니다. (…) 만일 감각은 없는데 의욕이 넘치는 사람이 있다면, 감각만 있고 의욕이 없는 리더를 따르기란 쉽지 않겠죠. 그러니 기술을 쌓아서 일종의 복수를 하는 것이 현재 많은 사람들이 일하는 방식이 아닐까요?
_ 110~111쪽,

위기에 처한 IBM을 회생시킨 것은 1993년에 신임 회장으로 취임한 루이스 거스트너였죠. 거스트너는 기자회견에서 ‘공장 폐쇄, 직원 감축, 제품 가격 상승’ 계획을 발표했습니다. 이에 어느 기자가 IBM의 새로운 비전은 없는지를 물었죠. 성격이 꽤 비딱했던 거스트너는 “IBM은 지금 집중치료실에 있는 중환자여서 모든 것이 필요합니다. 단 한 가지 유일하게 필요 없는 것을 꼽자면 ‘비전’이죠”라고 대답했습니다. 정통적인 구조조정이었음에도 불구하고 거스트너의 혁신이 대단했던 이유는 그 순서에 있습니다. 그가 IBM에 와서 가장 먼저 착수한 업무는 직접 엑셀 프로그램을 이용해 채무 금액을 확인하고 현금흐름을 읽는 일이었습니다. ‘공장을 폐쇄해라’, ‘1만 5,000명을 감축해라’, ‘이 상품군은 전부 매각해라’, ‘이 상품 라인은 가격 저항이 적으니 1.5배로 가격을 올려라’ 하고 현장에 뛰어들어 지시했어요. 그리고 이 모든 일이 일단락될 즈음 고객을 찾아다니면서 “IBM의 어떤 점이 마음에 안 드십니까?” 하고 직접 물었다고 합니다. 그리고 마지막으로는 ‘e-비즈니스’라는 신규 사업을 제안한 뒤 실무진들이 적극적이고 효율적으로 업무를 추진할 수 있도록 권한을 전폭적으로 위임했습니다. 이 신규 사업이 결국 IBM을 컨설팅, 소프트웨어 및 서비스 비즈니스를 중점 사업으로 하는 통합 설루션회사로 거듭나게 만들어줬습니다
_ 113~115쪽,

어도비는 자신들의 소프트웨어를 패키지로 판매하던 전략을 버리고 대담하게 서브스크립션으로 전환했습니다. 서브스크립션으로 어도비가 대담한 전환을 하고 매출 증대를 이룬 것은 맞습니다. 하지만 이것이 정말로 ‘서브스크립션’으로 인한 성공인지는 조금 더 생각해볼 필요가 있습니다. 어도비의 강점은 단지 제품 사용자 수가 많다는 데 있지 않습니다. 다른 소프트웨어와는 비교할 수 없을 정도로 대체 불가능한 수준의 제품들을 보유하고 있기 때문입니다. 어도비는 뛰어난 제품을 만들어 그것을 10년, 20년 넘게 판매하고 있으며, 그로 인해 어도비의 제품에 전적으로 의존하는 디자이너, 크리에이터가 전 세계에 수없이 많아졌습니다. 즉 어도비가 서브스크립션으로 성공할 수 있었던 이유는 ‘서브스크립션’이라는 새로운 사업 모델 덕분이 아니라, 양질의 제품과 다수의 충성 고객층을 이미 갖추고 있었던 덕분이지요. 인과관계를 제대로 따져보면, 어도비는 이런 조건이 사전에 갖춰져 있었기에 과감히 서브스크립션으로 방향을 돌릴 수 있었던 겁니다. 그때까지 어도비가 이룩한 전략 스토리를 모르고서 그저 모든 게 서브스크립션의 결과라고 말하는 사람은 정말이지 일에서 큰 성과를 내지 못할 겁니다. 맥락을 이해하지 못한 채 현상만 보는 사람이니까요.
_ 158~159쪽,

일본 최초의 검색 엔진 서비스는 1995년에 일본전신전화주식회사(NTT)가 시작한 ‘NTT 디렉터리’였습니다. 야후재팬이 1996년 4월에 서비스를 개시했으니 야후는 후발주자였던 셈입니다. 또한 전자상점이나 전자상거래 분야에서는 아마존이 서비스를 내놓은 바로 그 시기에 IBM이 ‘월드 애비뉴(World Avenue)’라는 인터넷 쇼핑몰을 개시했습니다. (…) 인재는 물론 자금과 기술, 네트워크, 그리고 브랜드까지 전부 갖추고 있는 NTT나 IBM과 비교하면 당시 야후재팬과 아마존은 아무것도 없었습니다. 마치 거인 골리앗과 다윗의 싸움 같았습니다. 하지만 결과적으로는 다윗 격인 야후재팬과 아마존이 승리하고 거인 NTT와 IBM은 처절하게 무너졌습니다. 블록버스터와 넷플릭스의 관계도 마찬가지입니다. 이때 패배한 기업들에겐 무엇이 부족했던 걸까요? 그 요인은 단 한 가지, 동기 부여입니다.
_ 172~173쪽,

중고자동차 매매업이라는 비즈니스는 개인에게 매입한 중고차를 정비해 새로 가격을 매겨 다시 개인에게 판매하는 비즈니스 모델입니다. 돈을 벌기 위해서는 ‘싸게 매입해서 비싸게 파는 것’이 원칙이죠. 얼마나 싸게 사느냐, 그리고 얼마나 비싸게 파느냐가 승부를 결정합니다. 하토리 사장도 이 일을 50세가 넘을 때까지 해왔습니다. 매일 아침 자신의 차로 영업소를 돌면서 판매를 독려했습니다. 그런데 하루는 자신의 가게에 ‘고가 매입’이라는 간판이 나와 있는 걸 본 겁니다. 그와 동시에 ‘저가 판매’라는 간판도 나와 있고요. 고가 매입, 저가 판매라는 간판을 매일 아침 보면서 ‘뭔가 근본적으로 잘못되었네, 수지가 맞지 않는 장사잖아’ 하고 느꼈어요. 그러면서도 1분 후에는 일상적인 하루가 시작되니까 중고차 매매업이란 게 그런 건가 보다 하면서 관습적으로 넘어갑니다. 오늘도 ‘고가 매입, 저가 판매로 열심히 해보자!’ 했죠. 그렇게 오랜 시간을 보낸 후, 어느 시점에 이르러서야 겨우 결론을 얻었어요. ‘개인에게 팔지 않으면 되겠네!’ 하고 말입니다. 어떤 업체에나 선입견이 있습니다. 실제로는 모순적인데도 ‘우리 업계는 원래 그래’ 하면서 알고도 모르는 척하는 것입니다. 새로운 전략은 그 사실을 직시하는 데서부터 나오는 경우가 많습니다. 하고 있는 일을 세부적으로 보면 모두 일리가 있기에, 문제를 파악하려면 전체를 조망해야 합니다.
_ 215~216쪽,

 

한국어판 서문 | 불확실한 시대에도 살아남는 사람들의 일하는 방식
| 앞당겨진 미래를 헤쳐 나갈 정답은 일의 본질에 있다
여는 글 | 최고의 성과를 내는 사람들의 두 가지 유형

Part 1. 격차를 만드는 사람은 무엇이 다른가

Chapter 01. 기술과 감각의 평행우주
과학적 사고와 예술적 사고 / 설명 가능성과 설명 불가능성 / 표준 대 비표준, 정형 대 비정형

Chapter 02. 뉴노멀은 무엇을 원하는가
효용의 시대가 가고 의미의 시대가 왔다 / 슈퍼커브의 도약, 편익에서 이미지로의 변화 / 비즈니스의 판이 바뀌고 있다 / “모르는 것을 탐구하고 있습니다”

Chapter 03. 감각의 시대가 온다
산의 양쪽에서 터널을 파는 사람 / 노력은 배신하지 않는다는 믿음의 대가 / 교양을 잃으면 법칙을 찾는다 / 옳고 그름에서 좋고 싫음으로

Chapter 04. 평화로운 전략 게임의 승자들
스포츠형 비즈니스와 예술형 비즈니스 / 독보적 우위는 독보적 전략에서 나온다 / 기술과 지식 너머 일의 세계

Part 2. 일을 잘한다는 것은 무엇인가

Chapter 05. BALANCE | 일의 기술과 감각, 균형을 맞추다
제로가 아니라 플러스를 원한다 / 불확실성의 두려움, 감각의 예민함으로 돌파하라 / 르상티망을 부르는 경쟁에서 탈피하라 / 잠재력을 발견하고 승부처를 찾아라

Chapter 06. CLASS | 전문가와 경영자, 무기를 바꾸다
남다른 클래스는 예술적 감각이 좌우한다 / 스페셜리스트와 제너럴리스트의 갈림길 / 분석의 함정을 피해 문제를 대면하다 / 합리적 경영, 한계에 부딪히다 / 숲을 보는 사람에게서 지혜를 얻다

Chapter 07. OCCASION | 감각이 상황을 만나 기회가 되다
감각이 발휘되는 상황은 따로 있다 / 장소와 타이밍을 고르는 판단력 / 감각과 의욕의 매트릭스가 자리를 정한다

Chapter 08. SEQUENCE | 일의 시퀀스가 나만의 전략이 되다
프로는 일하는 순서가 다르다 / 우선순위, 타이밍, 시퀀스 / 시퀀스와 스토리가 만나 전략이 되다

Part 3. 일을 잘하는 사람의 생각은 어떻게 움직이는가

Chapter 09. OBJECTIVE | 생존 이후 무엇을 할 것인가를 목표로 삼다
회사 내에 통용되는 ‘에너지 보존의 법칙’ / 오직 생존이 목표인 사람들 / 지위 추구는 인간의 본성일까 / 일과 삶의 분배와 균형 / 학력주의 엘리트에게 감각이 부족한 이유

Chapter 10. PERMUTATION | 시간의 깊이를 읽다
시간적 깊이를 고려하지 않는 병렬적 사고의 문제 / 시너지는 시간적 시퀀스를 보는 데서 나온다 / 순열적 사고에는 스토리가 따른다 / 같은 것을 다르게 보고, 보이지 않는 것을 본다

Chapter 11. CORE | 가려진 핵심을 꿰뚫어보다
‘왜’라는 질문이 없다면 아무것도 아니다 / 그럴듯한 키워드 뒤에 가려진 스토리를 이해하라 / 해답은 자신의 내면에 있다 / 무능할수록 비장의 무기를 강조한다

Chapter 12. DIRECTIVITY | 모든 것은 내면의 동기에서 시작된다
인사이드 아웃 vs 아웃사이드 인 / ‘이것’이 없는 한 누구도 승리할 수 없다 / 거인 블록버스터를 항복시킨 넷플릭스의 저력 / 자신만의 논리와 스토리로 무장한 인사이드 아웃 / 생각은 안에서 밖으로, 행동은 위에서 아래로

Part 4. 일을 잘하는 감각은 어떻게 길러지는가

Chapter 13. EVERYTHING | 부분이 아닌 전체를 보다
피드백은 저절로 생기지 않는다 / 노력보다 전략이 먼저다 / 감각을 연마하는 최고의 방법

Chapter 14. INSIGHT | 인간에 대한 이해
감각은 후천적인 재능이다 / 모든 것은 인간에 대한 이해에서 시작된다 / 데이터보다 인간을 신뢰한 스티브 잡스와 레고

Chapter 15. CONCEPT | 추상적 사고의 힘
구체와 추상 사이의 왕복운동 / 모두가 지나치는 모순을 직시할 줄 아는 사람 / 분석적 사고와 추상적 사고 / 추상적 사고의 수행법

Chapter 16. CONVICTION | 경험에서 비롯된 확신이 길을 이끈다
자신에게 맞는 자리를 찾는 감각 / 소신껏 일을 주도하는 사람, 상황에 끌려가는 사람 / 공부는 목적이 아닌 수단이다

닫는 글 | 기술의 디플레이션과 감각의 인플레이션을 향하여