넛지의 개념
넛지(nudge)란 원래 팔꿈치로 옆구리를 슬쩍 찌른다는 뜻으로, 타인의 선택을 유도하되 선택의 자유는 열어놓는 부드러운 개입을 말한다. 이 개념은 2008년 리처드 탈러와 캐스 선스타인의 저서 《넛지》에서 처음 소개 되었는데, 이 개념의 쓰임새가 개인들이 더 나은 결정을 내리는 데 상당한 영향을 미친다는 것을 입증했다. 여기서 저자들은 정부 기관, 단체 등 권력 기관이 다른 의사 결정자가 선택해야 할 대안을 제시하는 책임을 지는 결정에 초점을 맞추었다.
반면 이 책 《더 똑똑한 결정을 위한 넛지》에서는 넛지 개념을 자신의 결정에 어떻게 활용할지 알려준다. 또 더 나은 결정을 내리는 데 도움을 줄 수 있는 여러 개인적 넛지를 설명한다. 이러한 넛지의 바탕은 직면한 결정을 명확히 정의하고, 그 결정을 내림으로써 무엇을 달성하고 싶은지를 철저히 표현하며, 고려할 만한 더욱 좋은 대안을 창출하고, 대면해야 할 더욱 바람직한 결정을 신중하게 파악하는 것이다. 개별적인 넛지는 모든 결정에 적용할 수 있다.


넛지의 중요성과 쓰임새
넛지란 의사 결정자가 자신의 이익을 가장 잘 달성할 수 있는 대안을 선택할 확률을 높이도록 가능한 대안을 그 의사 결정자에게 제시하는 것이다. 지금까지 넛지는 정부나 기업을 비롯한 조직이 비슷한 결정에 직면한 개개인에게 대안을 제시할 책임을 지는 정책 결정에 사용되었다. 그런 조직은 어떻게 대안을 제시할지 결정권을 갖고 있고, 이런 대안 제시의 방식으로 의사 결정자에게 넛지할 수 있다. 내용이나 결과의 수정 없이 유효한 대안이 동일하므로 넛지는 의사 결정자의 자율성을 제한하지 않는다.
그런데 개인적·업무적 결정의 경우, 대안을 제시할 책임이 있거나 더 나은 결정을 내리도록 우리에게 넛지할 조직이 없다. 가장 중요한 결정을 비롯한 모든 결정에 대해 우리가 달성하고 싶은 결정을 창출할 뿐 아니라 이 결정을 스스로에게 제시할 책임과 기회가 모두 우리에게 있다.


더 나은 결정을 내리도록 자신에게 넛지하기
개인적 넛지는 궁극적으로 선택할 대안에 영향을 미칠지 모르는 결정에 대한 선택 설계의 수정이다. 이러한 수정은 본질적으로 그 결정에서 더 나은 선택을 하도록 넛지하는 측면을 개선하고 명료하게 해준다. 결정의 본질을 잘 알수록 이익에 더욱 부합하는 대안을 선택할 수 있다. 이 넛지 개념을 명확히 하기 위해 한 예를 들어보자.
당신 업체의 잠재 고객 한 명이 당신이 사는 지역을 방문해서는 저녁 식사를 함께하면서 새 프로젝트를 논의하자고 요청한다. 레스토랑 선정이 중요할 것이다. 당신은 음식이 최상이고 고객층이 트렌디하며 고객의 호텔과 가까운 곳을 골랐다. 레스토랑은 이런 관심사를 제대로 충족시켰다. 그런데 시끄러워 대화하기가 힘들었다. 그 결과 그날 저녁은 실패로 돌아갔고, 당신은 새 프로젝트에서 배제되는 쪽으로 결론이 났다. 만일 레스토랑을 선정할 때 무엇을 달성하고 싶은지 좀더 신중하게 고려했다면, 대화하기 좋은 조용한 장소인지 여부도 파악했을 것이다. 이 추가 고려 사항을 숙지했다면 당신이 고른 레스토랑이 아니라 당신의 모든 관심사를 고려한 훨씬 더 나은 곳을 선택하도록 당신에게 넛지했을 것이다.
결정의 근본적 측면을 다루기 위한 실질적 아이디어와 절차
우리에게 스스로 넛지할 힘과 권한이 있지만, 이를 효과적으로 사용하려면 특정 기술을 개발해야 한다. 이 책은 우리가 더 나은 선택을 하도록 넛지할 결정의 근본적 측면을 신중한 방법으로 다루는 실질적 아이디어와 절차를 제시한다.

？우리가 직면하고 싶은 결정의 정의를 내린다.
？우리의 가치를 파악해 어떤 결정에 왜 우리가 관심을 갖는지 명확히 한다. 가치는 그 결정을 다룸으로써 우리가 달성하고자 하는 것을 설명해주는 토대다.
？처음 머릿속에 떠오르는 것보다 더 나은 혁신적 대안을 창출한다.
？우리 삶의 질을 현재 수준 이상으로 끌어올리는 우리의 결정(결정 기회)을 파악한다.
？우리가 바라는 대안의 실행 가능 여부를 타인이 좌우할 때는 그들의 승인을 얻는다. 그리고 우리의 전략적 삶의 가치를 파악하고, 체계화하고, 사용하는 방법을 기술해 모든 결정을 위한 일관된 지침을 제시한다.

결정의 이런 근본적 측면을 다루기 위해 실용적 아이디어를 익히고 절차에 숙달하는 것이 의사 결정 기술을 키우는 넛지를 구성하며, 이로써 우리는 특정 결정에 대해 더 나은 넛지를 일상적으로 창출할 수 있다. 따라서 이런 아이디어와 절차를 의사 결정에서 우리가 스스로에게 넛지하는 넛지라고 간주해도 좋다. 특정 결정에 대해 자신에게 넛지하는 절차를 적용하는 연습은 그 결정을 위한 넛지인 동시에 의사 결정 기술을 한층 더 향상시키는 넛지이기도 하다.
개인적 넛지에 유용한 개념이나 절차 중 어떤 것도 정량적이지 않을뿐더러 우리의 기분과 감정을 도외시하지 않는다. 그것들은 우리의 믿음, 관심사, 그 결정과 관련해 우리가 느끼는 기분 및 상식에 기초한다. 그러므로 의사 결정에 그것들을 어떻게 써먹을지에 관한 아이디어와 절차는 우리가 사용하는 데 무리가 없을 것이며, 상당히 긍정적 영향을 미친다.


의사 결정 기술
이 책은 의사 결정의 전단(front end), 즉 우리가 다뤄야 할 결정을 정의하고, 그것을 다룸으로써 우리가 달성하고 싶은 바를 구체화하고, 고려해볼 만한 우수한 대안을 창출하는 쪽에 초점을 맞춘다. 반면 다른 의사 결정 서적과 의사 결정 방법론은 대부분 후단(back end)에 초점을 맞춘다. 대안의 잠재적 결과와 그 리스크를 기술하기 위해 정보를 수집하고, 각 대안의 장단점을 판단하고, 최고를 선택하는 작업이 여기에 속한다.
의사 결정에 관한 수많은 행동 실험과 저자의 컨설팅 경험에 따르면, 중요한 결정을 위해 양질의 전단을 발달시키는 일은 매우 어렵다고 한다. 대부분의 의사 결정자는 이 과제를 일상적으로 잘 수행하는 데 필요한 의사 결정 기술을 개발해본 적이 없다는 것이다. 그럴 경우 실제로 직면한 결정에서 정작 핵심 요인을 빠뜨린 부적절하게 서술된 결정을 다루기 십상이다.


가치 중심적 결정
중요한 결정에 맞닥뜨렸을 때, 첫 번째 단계는 우리의 가치를 파악하는 것이다. 가치란 그 결정에 직면해 우리가 달성하고 싶은 것을 의미한다. 이 가치는 그것을 해결하려는 우리의 모든 노력을 이끌어야 하며, 이를 일컬어 저자는 ‘가치 중심적 결정(value-focused decision)’이라 한다. 우리의 가치를 파악하는 게 쉽지 않지만, 결정의 가치에 계속 초점을 맞추고 명확히 표현하는 능력을 키운다면 더 나은 결정을 내릴 수 있을 것이라고 주장한다.


대안 창출
결정에 대한 대안은 우리 머리에서 나온다. 대안을 창출하려면 열심히 생각하기, 창의성 그리고 가끔은 자기 탐구가 필요하다. 이러한 생각을 이끄는 지침이 더 많은 수의 더 나은 대안을 만들어낼 것이다. 선택한 모든 대안의 목적은 우리가 가치 있게 생각하는 바를 달성하는 것이므로, 의사 결정자는 자신의 가치를 현실적 대안의 창출을 이끌도록 사용해야 한다.
그렇다면 대안은 어떻게 창출할까? 결정과 관련해 더 많고 더 나은 대안을 창출하는 데는 3단계 과정을 거친다. 우선, 직면한 결정을 정의해야 한다. 둘째, 그 결정에 대한 우리의 가치를 파악한다. 셋째, 관련 대안을 창출하기 위해 그 가치를 사용한다.


의사 결정은 객관적이지 않으며, 객관적일 수 없고 객관적이어서도 안 된다
흔히 “좋은 의사 결정은 객관적이어야 한다”고 말한다. 그렇다면 ‘객관적 의사 결정’이란 무엇인가. 비즈니스딕셔너리닷컴(Businessdictionary.com)은 ‘객관적’을 “오직 엄격한 사실에만 바탕을 두며 감정 및 견해와 관련한 주관적 시각은 전혀 없는 과정”이라고 정의한다. 이러한 정의로는 객관적 의사 결정은 불가능하며 사실 바람직하지도 않다.
우리의 가치는 우리의 감정과 신념에 기반을 두고 있으므로 자연히 주관성을 바탕으로 한다. 이는 우리가 좋은 결정 또는 좋은 의사 결정 과정의 개념을 정의할 수 없다는 뜻이 아니다. 둘 다 좋은 결정은 우리의 가치, 우리가 파악한 대안, 우리가 그 결정을 내릴 당시 갖고 있던 정보와 논리적으로 일치하는 결정이라는 통념에 바탕을 둔다. 우리 결정의 경우, 우리가 생각하고 느끼기에 그 결정과 관련 있는 것에 관해서는 우리가 세계적 권위자다.
실제 결정 문제에 대해 보편적으로 옳은 대안은 없다. 우리의 결정에서는 우리의 가치가 중요한 기준을 설정하며, 그 가치가 다른 사람의 가치와 같을 이유는 없다.

이 책의 많은 실제 적용 사례는 우리의 삶에 새로운 의사 결정 기술을 쉽게 도입할 수 있는 방법을 보여준다. 처음에는 이 기술을 적용하는 데 시간이 좀 걸리겠지만, 곧 더욱 신속하고 자신감 있게 더 나은 결정을 내리게 될 것이다. 궁극적인 이익은 우리의 의사 결정, 나아가 우리의 개인 생활과 직장 생활의 두드러진 개선이다.
이 책의 모든 내용은 기업, 기관, 정부, 비영리 단체 등 조직의 결정과 관련이 있다. 개인과 조직의 결정이 다른 점은 그것을 다루는 생각과 절차가 아니라, 바로 결정의 맥락과 전문성이다. 모든 생각은 개개인의 머릿속에서 일어나고 우리 각자가 살아가면서 결정을 하며 비슷한 경험을 하므로 좋은 의사 결정에 필요한 아이디어와 절차를 도입하는 가장 효과적인 방법은 개별 결정의 맥락 속에 있다. 이 책의 각 장 마지막 단락에서는 아이디어와 절차가 조직의 결정과 어떤 관련이 있고 어떻게 적용할 수 있는지를 명료하게 보여준다.

우리의 삶에 아무것도 결정할 일이 없는, 그야말로 갈림길이 없다고 생각해보자. 여생을 시작하는 경로를 열심히 걷기 시작한다. 어떤 갈림길에도 도달하지 않는다. 부푼 희망을 유지하며 더 걷는다. 그런데 여전히 갈림길은 없다. 우리가 할 수 있는 일이라고는 그저 시간의 속도로 계속해서 걷는 것뿐이다. 미래의 언젠가 이 경로는 끝이 난다. 아무런 결정도 없는 삶은 얼마나 지루하고 괴로운가. 다행히 우리는 매일 많은 결정과 마주하고, 그 결정들로 만들어내는 삶에는 많은 가능성이 있다. 우리가 직면하거나 직면했던 인생을 바꾸는 결정 중 일부는 학력, 친구 선택, 생활 방식 선택, 어떤 직업을 갖고 어느 곳에 있는 직장을 다닐지, 결혼 여부와 누구와 결혼할지, 자녀를 가질지 여부와 몇 명을 낳을지, 심각한 건강 및 의료 문제를 어떻게 피하고 대처할지, 은퇴 등과 관련 있다. 만일 인생을 바꾸는 결정이 10개뿐이고 이것들 각각에 대안이 5개뿐이라 해도, 우리 앞에는 엄청나게 많은 다른 삶이 기다린다. ‘더 나은 삶’과 ‘더 나쁜 삶’의 질이 얼마나 다를지 상상할 수 있다.
우리는 근본적인 의사 결정 기술을 학습하기보다 각자의 시행착오에 의해 의사 결정 방식을 키웠다. 우리 중 결정을 잘하는 방법을 배우는 훈련을 해본 사람은 극소수다. 그보다는 시간이 지나는 동안 여러 가지 결정 상황을 다루는 습관을 길렀다. 따라서 우리는 모두 더 나은 결정을 내리는 방법을 배워야 하고 배울 수 있다.

머리말
감사의 글

01 더 나은 결정을 내리도록 자신에게 넛지하라
02 결정과 삶
03 가치 중심적 결정을 내려라
04 결정을 정의하라
05 가치를 파악하라
06 대안을 창출하라
07 결정 기회를 파악하라
08 타인에 의해 좌우되는 대안을 선택하려면 승인을 얻어라
09 가치 중심적 의사 결정자가 되어라
10 삶의 질을 높여라
11 의사 결정에 관한 유용한 시각

부록: 대안 평가와 의사 결정
주
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