★ 미국 비즈니스 도서상 ‘Axiom 어워드’ 금메달 수상
★ 애덤 그랜트·신수정·박소령·Meta·LG화학 현직 리더들의 극찬

“리더십의 본질은 기술이 아니라
멘탈임을 일깨워준다”
― 최지은(Meta 중소기업 비즈니스 그룹 전무)

빌 게이츠의 리더십 멘토 사비나 나와즈,
슈퍼히어로 증후군, 압박감, 권력 간극, 완벽주의 등
리더를 흔드는 심리적 함정을 해부하고
이를 돌파하는 ‘내면 리더십’을 전하다

25년간 실리콘밸리에서 마이크로소프트·아마존·구글 등 최고 임원들을 코칭해온 사비나 나와즈가 자신의 ‘내면 리더십 시스템’을 한 권에 담아 『리더의 멘탈은 달라야 한다』를 펴냈다. 미국에서 가장 권위 있는 비즈니스 도서상 ‘Axiom 어워드’ 금메달을 수상한 이 책은 출간 당시 애덤 그랜트, 에이미 에드먼드슨 등 세계적 석학들의 극찬을 받았고, 국내 출간 전부터 신수정·박소령 대표를 비롯하여 Meta·LG화학 등 현직 리더들이 먼저 읽고 추천한 화제작이다.
저자는 아무리 뛰어난 인재이더라도 리더의 자리에 오르는 순간 찾아오는 압박감과 권력의 무게를 다스리지 못하면 성과도, 관계도, 자기 자신도 지키기 어렵다는 사실을 명확히 드러낸다. 저자는 엔지니어 출신이라는 독특한 이력을 살려 감이나 직관이 아니라 수천 건의 사례와 체계적 분석을 통해 리더의 내면에서 발생하는 심리적 왜곡과 그 결과를 정밀하게 설명해낸다. 또한 ‘감정 방아쇠 찾기’, ‘권한 위임 다이얼’, ‘시간 포트폴리오 분석’ 등 즉시 적용 가능한 도구를 제시해 위기에 빠진 리더가 다시 ‘정상 궤도’를 찾도록 실질적인 해결책을 제공한다.
이 책은 ‘이상적인 리더’가 되어야 한다고 강요하지 않는다. 리더라면 누구나 흔들릴 수 있다는 전제를 인정하고, 그 마음을 다스리는 방법을 제시함으로써 스스로를 지킬 때 조직과 성과도 함께 성장한다는 본질적인 메시지를 전한다. 위기와 압박 속에서도 단단한 리더십을 구축하고 싶은 모든 이들에게 꼭 필요한 필독서다.

■ “왜 유능한 직원이 무능한 리더가 되는가”
25년 경력 실리콘밸리 리더십 코치, ‘리더’를 무너뜨리는 심리적 왜곡을 파헤치다

능력을 인정받아 팀장으로 고속 승진한 두 명이 있다. 한 명은 조직을 이끄는 핵심 리더로 성장한 반면, 다른 한 명은 성과와 관계에서 모두 실패했다. 같은 출발선에 있었던 이들의 극명한 차이는 어디에서 비롯된 것일까? 25년간 마이크로소프트, 구글, 아마존을 비롯하여 포춘 500대 기업 최고 임원들의 리더십 멘토로 활약해온 사비나 나와즈는 조직에서 성공하는 1%의 리더들이 공통적으로 지닌 힘이 바로 ‘흔들리지 않는 멘탈’이라는 사실을 발견했다. 또한 수천 명의 리더를 인터뷰하고 1만 2,000여 쪽의 데이터를 분석한 끝에, 리더의 성과를 가르는 핵심 요인은 능력의 차이가 아니라 리더라는 자리가 만들어내는 ‘심리적 왜곡’에서 얼마나 자유로운지에 달려 있다는 사실을 확인했다. 리더가 자신의 내면을 다스리지 못하면 아무리 ‘좋은 의도’를 가졌더라도 권력 간극에 의해 팀원들에게 ‘나쁜 결과’로 이어질 수 있고, 과거의 업무 방식에 매달리는 실수를 반복하거나 자신만 옳다고 믿는 확신이 점점 더 강해질 수밖에 없다.
이 책은 이러한 보이지 않는 내면의 작동 원리를 세밀하게 해부하고, 리더가 스스로 무너지는 패턴에서 벗어날 수 있는 방법을 제시한다. 특히 스트레스를 유발하는 상황과 사람 등 개개인마다 다른 ‘감정 방아쇠’를 식별하는 법, 충족되지 않은 개인의 내적 욕구가 리더십을 망치는 과정 등을 깊이 있게 다룬다. 신수정 대표가 “리더가 좋은 의도를 품고 있음에도 왜 나쁜 행동을 하게 되는지 실감 나게 보여준다”라고 말한 것처럼, 이 책은 리더라면 누구나 빠지기 쉬운 오류와 착각을 명확히 짚어내고, 그로부터 벗어나 보다 객관적이고 건강한 방식으로 조직을 이끄는 길을 안내한다.

■ “높은 자리가 만드는 압박을 다스릴 때 비로소 리더가 된다”
압박감과 권력 간극… 리더와 조직을 위협하는 ‘내면의 오작동’을 바로잡는 법

조직에서 높은 위치에 오르는 순간 리더를 둘러싼 환경은 급격히 달라진다. 그러나 많은 이들이 이 변화를 제대로 인식하지 못한 채 이전과 같은 방식으로 소통하고 일하려 한다. 문제는 높은 자리까지 올라가는 능력과 그 자리를 유지하는 능력이 전혀 다른 역량이라는 점이다. 저자는 리더의 자리에 자동적으로 따라오는 ‘압박감’과 ‘권력’을 다루는 능력이 리더의 필수 자질이라고 강조한다. 압박감이 커지면 편도체가 과도하게 활성화되어 ‘투쟁-도피’ 모드가 작동하고, 그 결과 판단력이 흐려져 팀의 생산성과 성과가 쉽게 무너진다.
자신의 권력을 제대로 인식하지 못할 때도 문제는 발생한다. 리더와 팀원 사이의 간극은 피드백 오류, 의도 왜곡, 관계 악화 등으로 이어진다. 특히 ‘리더의 입에는 메가폰이 달려 있다’는 사실을 간과하지 않도록 유의해야 한다. 팀원에게는 사소한 조언조차 압박으로, 단순한 계획 공유도 업무 증가 신호로 받아들여지기 때문이다. 여기에 “내 상황은 예외야”, “내 ‘하지만’에는 이유가 있다”, “내 말이 옳아”와 같은 자기합리화가 더해지면 리더는 자기도 모르는 사이 조직을 흔드는 ‘최악의 상사’가 될 위험에 빠진다. 이 책은 무의식적 메커니즘을 밝혀내고 압박과 권력의 무게 속에서도 흔들리지 않는 리더십을 구축하도록 돕는다.

■ “리더가 ‘유일한 해결사’가 되면 팀은 멈춘다”
완벽주의, 디테일 강박, 슈퍼히어로 증후군… 리더의 잘못된 습관부터 고쳐라

실제 현장에서 리더들이 호소하는 가장 주된 어려움 중 하나는 일을 제대로 위임하지 못한다는 것이다. 일을 맡긴다 해도 마음에 들지 않아 다시 손을 보다가 결국 모든 업무가 자신의 몫이 되어 버린다. 저자는 이러한 악순환 뒤에는 ‘슈퍼히어로 증후군’과 ‘완벽주의’가 숨어 있다고 설명한다. 모든 문제를 스스로 해결해야 한다는 믿음, 팀원의 미숙함을 솔직히 말하기보다 ‘차라리 내가 하는게 낫다’ 욕구가 작동하는 순간 팀은 멈추고 리더는 혼자 과부하에 빠질 수밖에 없다. 저자는 이를 ‘두더지 잡기 게임’에 비유하며 하나를 해결하면 또 다른 문제가 튀어나오는 방식으로 리더의 에너지를 소진시킨다고 지적한다.
이처럼 딜레마에 빠진 리더를 위한 솔루션으로 저자는 ‘권한 위임 다이얼’을 소개한다. 위임은 ON/OFF로 나누는 스위치가 아니라 직원의 역량과 준비 상태를 고려해 조정해야 하는 다이얼에 가깝다는 것이다. 또한 “부하 직원은 독심술사가 아니다”라는 점을 강조하며 원하는 결과만 모호하게 지시한 뒤 방치하기보다 보여주기-설명하기-가르치기-질문하기-안정망 역할 하기 등 단계별로 위임 프로세스를 체계화할 것을 조언한다.
한편 디테일에 과도하게 집착해 ‘가림막 높이’나 회의용 볼펜 상태까지 챙기느라 시간을 소모하는 리더에게는 ‘공백 시간 만들기’를, 완벽주의로 인해 시간에 늘 쫓기는 리더에게는 ‘시간 포트폴리오 분석’을 통해 업무 비율을 재배치하는 방법을 안내한다. LG화학 오승민 인재육성 담당의 말처럼, “리더들이 직면하는 압박 속에서 스스로를 다스리고 흔들리지 않도록 강력한 도구”들이 이 책에 촘촘히 담겨 있다.

■ “리더십은 결국 나를 이끄는 힘이다”
번아웃을 넘어 나와 조직을 함께 살리는 내면 리더십

과도한 업무, 끊임없는 문제 해결, 사람을 대하는 문제까지. 리더는 보이지 않는 곳에서 홀로 고독한 전투를 치르는 만큼 번아웃에 취약할 수밖에 없다. 이 책에는 처음으로 부정적 피드백을 받고 슬럼프에 빠진 대기업 임원, 전설적인 게임 개발자였으나 팀을 맡은 뒤 연이은 이탈을 막지 못했던 팀장 등 다양한 위기 속에서 변화의 전환점을 맞은 리더들의 사례가 생생하게 담겨 있다.
무엇보다 이 책은 저자가 스스로 ‘최고의 상사’에서 ‘최악의 상사’로 추락한 경험에서 출발했다는 데 의미가 있다. 마이크로소프트에서 9만 명의 경력 개발을 총괄하던 임원이었던 그녀 역시 스트레스와 압박 속에서 자신이 변해가고 있다는 사실을 뒤늦게 깨달았다. 그 뼈아픈 자각은 오히려 리더십을 제대로 연구하고 리더들을 가르치는 코치로 나아가는 계기가 되었다. 『실패를 통과하는 일』의 저자이자 퍼블리 창업자 박소령 대표가 ‘나만 이런 게 아니었다’라는 위로를 얻었다고 말한 것처럼 이 책은 다채로운 사례를 통해 리더에게 공감과 회복의 여지를 동시에 준다. 결국 리더십은 기술이 아니라 자기 자신을 다스리는 힘이다. 내가 멘탈을 바로잡을 때 비로소 나도, 조직도, 성과도 함께 성장할 수 있다.

책 속에서

엔지니어로 일하며 익힌 접근법을 활용해 진정으로 훌륭한 리더가 되는 데 필요한 것이 무엇인지 분석하고 재구성했다. 나는 어쩌다 정상 궤도에서 그토록 멀리 탈선했을까? 어째서 어떤 관리자는 슈퍼스타가 되고, 어떤 관리자는 실패하는 것일까? 때로 좋은 의도를 지닌 상사가 팀을 망치는 이유가 무엇일까? 게다가 왜 ‘자신도 모르는 사이에’ 그 지경에 이를까? 나는 수많은 사례를 연구하면서 권력이 실수를 보지 못하게 우리의 눈을 가리고, 높은 직급에 따르는 강한 압박감이 행동을 성찰하고 조절하는 능력에 영향을 미친다는 사실을 깨달았다.
[머리말 나는 내가 좋은 리더인 줄 알았다]

압박감을 얼마나 잘 관리하느냐는 당신 자신에게만 영향을 미치는 것이 아니다. 나는 상사 한 명의 잘못된 행동이 수많은 동료와 부하의 성과를 방해하는 것을 숱하게 목격했다. 상사의 나쁜 행동을 어쩔 수 없이 참는 직원들은 불안감과 위협감을 끊임없이 느낀다. 당신은 리더이기 때문에 압박이라는 적군을 막아주는 갑옷이 조금만 찢어져도 팀의 생산성과 충성심, 성과가 직접적으로 영향을 받는다. 명심하라. 이제는 당신 혼자만의 문제가 아니다. 높은 직급에 수반되는 압박을 관리하는 것은 ‘그 직급에서 해야 할 당연한 업무의 일부’다.
많은 연구 결과에 따르면 힘을 지닌 사람의 감정 폭발은 부하들의 생물학적 반응을 촉발한다. 그런 반응을 이끌어내는 것은 뇌의 원시적 영역인 편도체다. 편도체가 위험에 반응해 과잉 활성화되면 ‘투쟁-도피 모드’로 돌입한다. 즉 위험 요인에 맞서 투쟁하거나, 도망치거나, 아니면 그대로 얼어붙어 호랑이 밥이 된다.
[제1부 리더가 되면 모든 게 달라진다]

나는 습관 체크리스트를 만들어 날마다 행동을 점검하기로 했다. 세 가지 목표를 염두에 두고 다섯 가지 작은 습관을 정했다. 세 가지 목표는 이것이었다.
1. 내 행동이 사람들에게 미치는 영향을 이해한다.
2. 사람들과 더 연결되고 그들의 마음을 살핀다.
3. 무조건 나서서 해결하지 말고 코치가 되어준다.
습관 체크리스트를 관리하면서 달라질 ‘방법’뿐 아니라 달라져야 하는 ‘이유’도 더 분명히 이해하게 되었다. 이전에 내가 변화를 시도할 때는 놓친 부분이었다. 나는 없애야 하는 행동과 관련된 습관(‘아주 다급한 상황이 아닌 한 인스턴트 메시지 보내지 않기’)은 빨간색으로, 새로 만들어야 하는 습관(‘직원들이 문제를 들고 찾아오면 나서서 해결하지 말고 그들이 답을 찾도록 유도하는 질문 던지기’)은 초록색으로 표시했다.
매일 하루가 끝나면 체크리스트를 꺼내 각 칸에 O, X, 또는 ‘해당 없음’을 적었다. 7년이 지난 지금도 스스로 솔직해지려 노력했던 것이 생각난다. ‘해당 없음’이라고 쓰거나 빈칸을 보며 망설일 때면 나 자신을 속이고 있다는 사실을 깨달았다. 1~2주쯤 지나면서부터는 잘못된 행동을 그 순간에 알아채게 되었다.
[제2부 리더의 멘탈은 달라야 한다]

건널목 안전 관리 팀장이든 기업 CEO든 힘을 지닌 사람은 사실상 모든 말의 볼륨을 높이는 메가폰이 입에 붙어 있는 것과 다름없다. 메가폰을 입에 단 사람 입장에서는 자신이 한 말이 부하들 귀에 의도와 다르게 들릴 수 있다는 사실을 모르기 쉽다. 당신은 프레젠테이션 실력을 키우도록 노력하라고 부하에게 말해주는 것이 도움이 된다고 생각하겠지만, 그에게는 자상한 조언이 아니라 다음번 연봉 협상 때 불리할 것이라는 미묘한 위협으로 들릴 수 있다. 당신은 내년에 회사가 제공하는 서비스를 확대할 계획을 설명하면서 직원들의 업무 의욕을 고취했다고 믿겠지만, 그들은 일이 잔뜩 늘어날 생각에 스트레스를 받는다.
[제3부 리더의 눈을 가리는 권력의 함정들]

당신은 프로젝트의 세세한 디테일까지 챙겨야 직성이 풀리는가? 만일 그렇다면 이는 두 가지를 의미한다. 첫째, 당신은 과거의 역할에서 벗어나 새로운 역할로 들어가기를 피하는 것이며 둘째, 부하들이 세세한 문제를 잘 처리하리라 믿지 못하는 것이다. 물론 때로는 그들의 실수를 탓하는 당신의 지적이 옳을지도 모른다. 그러나 상사인 당신에게도 항상 일정 부분 책임이 있다는 사실을 기억하라. 원래 우리 자신이 쓰는 스토리에서는 악당이 되는 것보다 피해자나 구조자가 되는 것이 더 편리한 법이다. 진정한 상사란 책임질 줄 아는 상사다. 그리고 그 책임이란 모든 일을 직접 하는 것이 아니라 부하를 제대로 가르치며 당장 눈앞의 상황을 해결할 진통제 대신 그들을 성장시킬 영양제를 제공하는 것을 의미한다.
[제4부 압박감으로부터 멘탈을 지켜라]

권한 위임을 할 때 스위치가 아니라 다이얼 방식을 택하는 것이다. 바버라는 매번 아무 말 없이 오언에게 자료를 돌려주면서 그가 독심술을 발휘해 그녀가 원하는 것을 기적처럼 간파하리라 기대하지만, 이는 결국 둘 모두에게 실망스러운 결과만 낳을 뿐이다. 그보다는 업무를 위임할 때 직원의 능력과 경험치에 맞춰 다이얼을 돌리는 방식으로 접근해야 한다. ‘권한 위임 다이얼’ 도구를 소개하겠다. 당신이 다음의 항목에 해당한다면 이 도구를 활용해야 한다.
ㆍ 다른 사람이 할 수 있거나 해야 하는 일이 당신에게 지나치게 몰려 있다.
ㆍ 업무를 위임해봤지만 별로 효과가 없었다.
ㆍ 부하들이 더 많은 책임을 맡도록 이끄는 좋은 멘토가 되고 싶다.

[제4부 압박감으로부터 멘탈을 지켜라]