출판사 서평
CEO 퇴출 1순위는 ‘변화 관리 잘못’이다.
통설에 따르면 모든 변화 프로젝트의 약 80퍼센트는 실패로 끝난다. 최고 경영자들에게 더 심상치 않은 소식도 있다. 2005년에 『비즈니스위크』가 1,087명의 기업 이사들을 조사한 결과 이사회가 해임한 CEO 가운데 31퍼센트는 변화 관리를 잘못해서 퇴출당한 것으로 나타난 것이다.
제시된 다른 어떤 이유보다 높은 비율이다. 왜 이런 일이 일어나고 있으며 을 갖고 있다고 주장하는 또 다른 책을 사람들이 계속 원하는 이유는 무엇일까?
데이비드 해럴드와 도널드 페더는 지난 ...
CEO 퇴출 1순위는 ‘변화 관리 잘못’이다.
통설에 따르면 모든 변화 프로젝트의 약 80퍼센트는 실패로 끝난다. 최고 경영자들에게 더 심상치 않은 소식도 있다. 2005년에 『비즈니스위크』가 1,087명의 기업 이사들을 조사한 결과 이사회가 해임한 CEO 가운데 31퍼센트는 변화 관리를 잘못해서 퇴출당한 것으로 나타난 것이다.
제시된 다른 어떤 이유보다 높은 비율이다. 왜 이런 일이 일어나고 있으며 을 갖고 있다고 주장하는 또 다른 책을 사람들이 계속 원하는 이유는 무엇일까?
데이비드 해럴드와 도널드 페더는 지난 10년 동안 이 질문을 화두로 일련의 연구를 진행하여 조직변화 300여 건과 그 변화를 직접 겪은 개인 8,000여 명을 조사했다. 조사에 참여한 중역들에게는 실패한 변화 프로젝트를 한 가지씩 생각해보고, 실패를 부른 핵심 요인들을 찾아보게 했다. 그 결과 다음과 같은 사실을 확인했다.
조직변화에 관한 거의 모든 조언은 한 가지 변화에 적용되는 몇 가지 조치에 초점을 맞추고 있지만, 사실상 만 일어나는 환경에서 사는 사람은 거의 없었다. 오히려 사람들은 를 타며 살고 있었다. 각기 다른 사정으로 추진하고, 다양한 중역들이 이끌며, 조직의 이런저런 부문에서 생기는 변화들이 겹쳐서 일어나는 가운데 말이다.
바꿔 말하면 변화는 결코 단계적으로 일어나거나 쉽게 처방되는 과정이 아니다. 오히려 변화는 혼란스럽고 복잡하며 그 결과는 수많은 요인의 영향을 받기 쉽다. 그래서 리더는 조직변화를 위한 를 개발하여 이를 이용할 필요가 있다.
리더는 제안된 변화를 분명하게 정의하고 왜 그 변화여야 하는지를 정당화하는 한편 변화를 이끌 사람과 실행할 사람들의 능력 그리고 변화가 일어날 을 둘 다 고려하는 포괄적인 변화 모델을 행동에 옮길 필요가 있다.
해럴드와 페더는 그런 모델을 개발한 다음 매일매일 변화를 실행하는 관리자 수백 사람의 반응을 확인하면서 자신들의 생각을 현실에서 검증했다. 그러한 생각이 실용적인 이 책에 담겨 있다. 이 책은 중역, 컨설턴트, 경영학 전공 학생을 비롯해 거의 모든 조직 환경에서 변화 프로젝트를 이끌 가능성이 있는 사람 누구에게나 유익할 것이다.
추천사
“이 책은 조직변화에 대해 참신하고 현실적인 관점-조직변화란 어떤 것이고, 조직변화를 위해서는 무엇이 필요하며, 얼마나 다양한 사람들이 관련되어 있는지-을 제시한다. 그리고 각각의 변화 여정이 똑같을 수는 없다고 주장한다. 뭐니 뭐니 해도 이 책이 말하려는 핵심은 기존의 대다수 조직변화 모델이 너무 단순하다는 것이다. 전적으로 동감한다.”
- 에이미 에드먼슨, 하버드 경영대학원 교수
“해럴드 박사와 페더 박사는 모든 기업과 관련이 있고 모든 기업에 도전적인 주제 하나를 철저히 분석하여 실용적이고 상식적인 접근방식을 만들어낸다. 그 방식은 논리적이고 실제로 적용할 수 있다…… 변화에 적응하는 문제를 놓고 누가ㆍ무엇을ㆍ언제ㆍ어디서ㆍ왜ㆍ어떻게 같은 핵심을 짚는다. 필자들에게 찬사를 보낸다 …… 굉장한 책 …… 변화 이끌기에 관한 모든 모델의 본보기!”
- 개리 존스, DLJ(Donaldson, Lufkin, & Jenrette, Inc.) 전 대표
“쉬운 대답과 얄팍한 구호로 가득한 세상에서 이 책은 조직을 변화시킨다는 것이 복잡하고 어려운 일임을 인정하고 독자들이 그 어려움을 이겨내는 데 도움을 줄 실용적인 변화 모델과 아주 유용한 사례들을 제공한다.”
- 스티브 커, 골드만삭스 고문

“많은 리더가 무엇을 변화시킬지는 결정을 잘하지만, 어떻게 변화시킬지를 충분히 조사하고, 언제 변화시킬지를 결정하며, 변화의 결과를 평가하는 데는 약하다. 이 책은 이런 주요 교훈들을 강조하고 변화를 관리하는 데 도움을 주는 여러 가지 검증된 생각과 수단을 제공한다. 성공한 리더와 실패한 리더의 사례들은 변화를 제대로 관리하지 못하면 견실한 기업에 무슨 일이 생길 수 있는지를 생생하게 일깨운다.”
- 도나 하일랜드, 칠드런스 헬스케어 오브 애틀랜타 CEO
“이 책은 오늘날의 경영 환경에서 의미 있는 변화를 일으키려면 피할 수 없는 복잡 미묘한 문제들을 지적한다. 이 책에서 소개한 ‘변화 프레임워크’ 모델은 변화를 계획하고 진척도를 점검하기 위한 구성개념을 제공하며, 성공적인 체인지 리더가 되는 데 중요한 능력들을 보여준다. 체인지 리더 역할을 하게 될 모든 이에게 이 책을 권한다.”
- 윌리엄 H. 앤더슨, 푸르덴셜 파이낸셜 프린시펄
“이 책은 조직변화를 일으킬 때 부딪히는 어려움을 사실대로 이야기한다. 변화 과정에 돌입하는 것이 여러분의 조직에 적합한지 판단할 방법을 제공하고, 그 변화를 성공적으로 실행하기 위해 반드시 고려해야 할 점들을 설명한다. 변화에 대한 생각이 머릿속에 떠오르는 순간 이 책을 읽을 필요가 있다.”
- 월터 라히만, 뉴욕 시립대학 버룩 칼리지 명예교수

『비즈니스위크』에 서평을 쓰는 루이스 라벨Louis Lavelle이 이 점을 아주 적절하게 지적했다. <경영 서적 필자 대부분이 하는 말을 들어보면 7~8가지 기본 원칙을 능숙하게 적용해서 해결하지 못할 정도로 커다란 경영상의 난관 같은 것은 존재하지 않는다. 하지만 그 필자들의 말이 맞는 법은 거의 없다. 대규모 상장기업들은 변수가 워낙 많아서 일련의 간단한 권고를 따를 수가 없다. - 13쪽
 

예컨대 타당성 없는 변화, 리더십 부재에 시달리는 변화, 구성원들의 능력 이상으로 밀어붙이는 변화는 어떤 이행 방법을 동원한다 해도 성공하지 못한다. 그런데 우리가 이렇게 여러 가지 복잡한 요인들을 종합적으로 판단하려고 노력하는 그 순간에도 정반대의 관점을 가진 책들이 계속 출판되고 있었다. 그런 책들은 중요한 문제들을 과소평가하거나 심지어 사소한 문제로 만들기도 하고, 변화를 이끌 때 경영진이 담당해야 할 막중한 소임을 은근슬쩍 가려주고 있었다. 일례로 큰 인기를 얻은 『누가 내 치즈를 옮겼을까?Who Moved My Cheese?』 같은 책에서는 변화 프로그램을 편안하게 받아들이거나 민첩하게 따라가지 못하는 조직 구성원 전반에 잘못이 있다고 암시한다. 너나없이 변화를 사랑하고 변화를 받아들이면 모든 일이 다 잘될 거라고 말이다. - 14쪽
 

 변화에 성공하려면 리더가 (1) <무엇을> 변화시키고 싶은지, 또는 변화시켜야 한다고 생각하는지 (2) 변화를 이끌 <리더 자신>과 그 변화에 행동을 맞춰나갈 <다른 사람들>은 어떤 사람들인지 (3) 변화가 일어날 <환경>은 어떠한지, 특히 비슷한 시점에 다른 어떤 변화가 일어날 예정인지를 분석하는 더 좋은 방법을 개발해야 한다는 것이다. 그런 뒤에야 비로소 체인지 리더는 <어떻게> 그 변화에 착수할지, 언제 무엇을 할지, 얼마나 신속하게 움직일 수 있는지에 대한 전략을 개발할 수 있다. - 15쪽
 

변화를 효과적으로 이끌 수 있는 길은 있다. 현명한 체인지 리더는 무엇을 변화시키고 싶은지 판단한 다음 자신이 어떤 사람이고 팔로어들은 어떤 사람이며 고려해야 할 다양한 내ㆍ외부적 영향은 무엇인지를 자세히 파악한다. 그리고 이를 통해 변화의 성격에 맞게 자신의 구상을 구체화하고 그 변화에 어떻게 착수할지에 대한 세부사항을 설계하는 변화 전략을 세운다. - 282쪽
 

사람들은 <원래> 변화에 저항하는 것이 아니다. 자신들이 이해하지 못하는 변화, 자신들이 확인하지 못하는 가치, 자신들이 감당할 수 없는 요구에 저항하는 것이다. 다른 사람들이 따라오도록 동기를 부여하고, 또 그들이 따라올 수 있는 조건을 마련해주는 것이 체인지 리더가 할 일이다. - 284쪽
 

목차
감사의 말
나는 이 책을 이렇게 읽었다
책머리에
조직변화 성공률은 20퍼센트 미만Ⅰ변화에 담긴 뜻은?Ⅰ
이 책은 누구에게 적합한가?
1장 변화의 현실
변화 프로젝트가 늘어나는 이유Ⅰ
‘변하지 않으면 망한다’ 대 ‘변해서 망한다’Ⅰ변화의 비용Ⅰ 결론

2장 ‘변화의 딜레마’ 그 틀을 바꾸다
변화 프레임워크의 핵심 요소Ⅰ변화 모델Ⅰ
무엇을 더 고려할까Ⅰ결론

3장 무엇이 어디에서 변하나
기업의 과제를 ‘무엇을 변화시킬까’로 번역하라Ⅰ
변화의 의미를 물으려면Ⅰ
경영 전략만 있고 변화 실행 전략이 없을 때Ⅰ
체인지 리더는 뭘 하지?Ⅰ하위 리더의 역할Ⅰ결론
4장 내 영향력은 어디에서 나오나
리더가 변화를 자극하는 방법Ⅰ
개인적 신뢰를 어디서 얻을까Ⅰ영향력의 물통 이용하기Ⅰ
개인적 신뢰냐, 변화를 다루는 노련미냐Ⅰ
리더가 평가한 체인지 리더십 행동,
팔로어가 평가한 체인지 리더십 행동Ⅰ결론
5장 외부인 리더인가, 내부인 리더인가
외부인 체인지 리더Ⅰ내부인 체인지 리더Ⅰ
성공하는 리더, 꼭 실패하는 리더Ⅰ결론
6장 팔로어들의 변화 의욕
절이 싫으면 중이 떠나야 할까Ⅰ
팔로어의 변화 의욕을 결정하는 3가지 질문Ⅰ
답을 찾는 실마리는 무엇?Ⅰ개인 차이에 주목하는 까닭Ⅰ 결론
7장 팔로어들의 변화 능력
골프채를 바꾸면 성적이 떨어진다Ⅰ
그릇된 통념을 따른 결과Ⅰ
변화 능력과 변화 의욕은 다르다Ⅰ
변화 능력과 변화 의욕을 합친 가장 좋은 결과는?Ⅰ
프레임워크 응용 방법Ⅰ결론
8장 변화는 진공상태에서 일어나지 않는다
외부 환경Ⅰ내부 환경Ⅰ결론
9장 모든 조각을 종합하라
무엇을 변화시켜야 하는가Ⅰ누가 변화를 이끌 것인가Ⅰ
누가 변화를 받아들일 것인가Ⅰ내부 환경은 어떠한가Ⅰ
외부 환경은 어떠한가Ⅰ이 조각들로 무엇을 할 것인가Ⅰ
변화 과정Ⅰ결론
10장 현명한 체인지 리더들이 아는 것
머크의 리처드 클락ⅠP&G의 A. G. 래플리Ⅰ
포드의 앨런 멀럴리Ⅰ결론