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회원리뷰
ISBN: 9788934933519
300쪽
153 x 224 (㎜)
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- 판매지수 : 357
- 주간 예술/대중문화: 23위
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책 소개
출판사 리뷰
연일 흥행가도를 달리는 공연예술의 성공 원동력은 무엇인가
잘 만든 작품 한 편이 만들어내는 무한한 사회, 경제적 가치에 주목하라!
15년 동안 생동감 넘치는 문화 현장을 취재하며 찾아낸 창조적 예술의 빛나는 성공조건!
꾸준한 관객증가와 시장확대로 연일 인기가도를 달리고 있는 뮤지컬 시장. 2008년 유료 공연은 6,004편으로 2007년보다 26.5% 늘었고 티켓 판매금액도 36% 증가한 것으로 나타났다. 티켓 판매액이 처음으로 1,000억 원을 돌파했으며 거의 모든 공연 장르에서 티켓 판매액이 2007년보다 최소 25% 이상...
연일 흥행가도를 달리는 공연예술의 성공 원동력은 무엇인가
잘 만든 작품 한 편이 만들어내는 무한한 사회, 경제적 가치에 주목하라!
15년 동안 생동감 넘치는 문화 현장을 취재하며 찾아낸 창조적 예술의 빛나는 성공조건!
꾸준한 관객증가와 시장확대로 연일 인기가도를 달리고 있는 뮤지컬 시장. 2008년 유료 공연은 6,004편으로 2007년보다 26.5% 늘었고 티켓 판매금액도 36% 증가한 것으로 나타났다. 티켓 판매액이 처음으로 1,000억 원을 돌파했으며 거의 모든 공연 장르에서 티켓 판매액이 2007년보다 최소 25% 이상 상승했다. 특히 무용ㆍ전통예술이 254%, 클래식이 128% 증가해 가장 큰 성장세를 보였다.(인터파크 INT 자료)
이러한 눈에 띄는 상승세가 이어질 수 있었던 것은 특별한 날의 이벤트로 손꼽히던 공연관람이 일상의 문화활동으로 자리 잡은 데서 그 원동력을 찾아볼 수 있다. 뮤지컬·연극·클래식 관람을 주제로 삼은 온라인 커뮤니티가 왕성하게 활동하며 공연장을 찾는 두터운 팬층을 형성했고 기업에서 고객 이벤트로 공연 티켓을 준비하는 것도 관람객 수를 늘리는 데 한몫했다. 한편 TV와 영화로 이름을 알린 스타들의 무대진출과 해외 유명 작품, 연주자들의 한국 방문이 늘어났다. 대형자본이 예술계에 투자되면서 소개되는 작품수가 늘어난 것은 물론 다양한 성격의 작품들이 대중 앞에 섰다. 그러면서 그동안 ‘예술공연’에 가지고 있던 일반 대중의 생각도 많이 바뀌었다. 약간의 교양과 품위를 갖추어야 즐길 수 있다는 막연한 걱정에서 벗어나 가볍고 유쾌한 마음으로 스트레스를 해소하고 예술적 즐거움을 만끽하기 위한 휴식으로 변화했다.
매일 새로운 도전과 아이디어로 변신을 거듭하며 대중의 마음의 문을 두드리는 문화예술을 우리는 어떻게 이해하고 있을까? 문화와 대중의 관계는? 관객이 열광하는 성공하는 공연의 조건은 무엇인가? 또 산업으로 성장하고 있는 문화예술은 어떠한 특징을 가지고 있는가? 이러한 물음에 답을 제시하는 책이 출간되었다. 《문화, 경영을 만나다(김영사刊)》는 문화현장 곳곳을 취재한 저자가 자신이 경험한 문화예술의 다양한 모습을 기초로 예술과 예술경영에 대한 대중의 폭넓은 이해를 돕기 위해 쓴 책이다. 15년 동안 문화현장을 취재하는 기자와 강단에서 문화예술에 대한 이해의 틀을 잡아주는 길잡이라는 두 가지 역할을 한 저자는 단순히 보고 느끼는 것만으로는 다양하게 변모하고 있는 문화예술을 이해하기는 역부족이라는 사실을 깨달았다. 빠르게 성장하는 문화예술에 대한 이해가 제대로 이루어지지 않는다면 그저 한번 즐기고 마는 일회성 이벤트로 그치고 말 것이고 이는 결국 예술과 대중이 만나는 접점이 사라지는 지름길이 될 것이라고 생각한 것이다. 그래서 이 책에 문화예술에 대한 자연스러운 이해는 물론 비즈니스로 발돋움한 예술을 어떻게 바라볼 것인지, 성공하는 문화의 원동력은 어디에 있는지 등을 현장과 학교에서의 경험을 토대로 정리했다.
최근 출간된 문화예술, 예술경영 서적들은 학술적인 의미에 집중한 경향을 보인다. 예술경영 관련 과목이 많은 대학에 개설되면서 그 수요를 반영한 것이다. 이런 책들은 이론을 중심으로 다루기에 현장감이 부족하다는 한계를 가지고 있다. 또 여러 사람이 주제별로 쓴 글을 묶어낸 책도 많았지만 저자들의 개성과 이력이 다양해 일관된 흐름이 없다. 반대로 현장경험이 풍부한 전문가들의 실용적인 매뉴얼의 경우 내용이 지나치게 세분화되어 학생들이나 일반 대중에게는 어렵게만 느껴지는 단점을 가지고 있다. 《문화, 경영을 만나다》는 학자나 행정가, 현장 경영자가 아닌 현장을 뛴 기자의 입장에서 전체적인 모습을 보여준다. 이론에 대한 정의나 구체적인 프로세스를 제시하기보다 현장에서 보고 느꼈던 문화예술에 대한 여러 가지 생각을 생동감 있게 전하며 독자의 이해를 넓히기 위해 노력했다.
우선 문화예술에 대한 인문교양학적인 막연한 동경을 깨뜨리는 것부터 시작해 ‘어렵지만 반드시 알아야 할 예술’이 아닌 ‘우리 가까이에서 숨 쉬고 있는 익숙한 문화예술에 대해 설명한다. 그리고 예술의 탄생과 변천사를 정리하면서 그 속에서 대중의 의미가 어떻게 변화해 왔으며 예술은 어떠한 모습으로 성장해왔는지를 전한다. 현대 문화예술의 세 축인 창조자, 소비자, 경영자의 구도를 살펴보며 성공하는 문화예술의 조건은 무엇인지, 예술경영의 구체적인 프로세스가 무엇인지 이야기한다. 특히 우리에게 익숙한 공연을 실제 사례로 들어 생동감과 함께 그 뒷이야기까지 전한다.
예술은 어떻게 진화해 왔으며 문화의 소비자는 누구인가? 오래도록 사랑받는 문화예술의 조건은 무엇이며 어떻게 수익성과 대중성이라는 요구를 실현할 것인가?
인문학적 통찰뿐 아니라 정치, 경제, 역사 각 분야를 넘나들며 완성한 신개념 예술경영 안내서!
‘어렵다’‘멀게 느껴진다’ 예술에 대한 일반적인 인식이다. 영화 인구가 늘어도, 뮤지컬이나 연극을 찾는 사람이 많아져도, 다양한 전시회가 열려도 대중들은 자신이 예술에 대해 ‘아직은 깊이가 없다’고 생각한다. 《문화, 경영을 만나다》는 이러한 장벽을 걷어내기 위해 문화의 의미와 그것을 향유하는 대중에 대한 이야기들을 때로는 쉽게, 때로는 깊이 있게 전달한다. 공부와 강의 활동, 그리고 취재 경험에서 우러난 예술경영에 대한 흐름 읽기도 각 프로세스를 따라가며 짜임새 있게 전달한다.
지금 우리에게 문화는 어떤 의미인가?
과거 문화와 예술은 ‘있는 사람의 여유’에 바탕을 두고 있는 ‘천재들의 영역’이었다. 그러나 현재는 그렇지 않다. 우선 문화와 예술을 지탱해주는 소수의 ‘있는 사람들’이 더 이상 없다. 그 소수를 산업사회에서 불특정 다수인 대중이 대신하고 있다. 이제 ‘대중’에게 접근하지 않고는 문화와 예술이 존재할 수 없는 지경에 까지 이르고 있다. 또 이로 인해 역으로 문화와 예술은 사회적 의미를 갖게 된다. 문화와 예술이 단순히 한 개인의 인격을 고양시키고 즐기는 차원이 아니라 대중소비사회에서 국가경쟁력과도 직결되는 창의력 있는 우수한 인력을 양성해내는 개인적이면서도 집단적인 교육이 된 것이다.
문화와 예술은 공동체의 경배대상인 신화에서 이제 함께 즐기며 배우는 오락으로 가까이 내려앉는다. 이는 대중소비사회에서 문화와 예술의 어쩔 수 없는 자기 변신과정인지도 모른다.
대중소비시대의 문화
예술가들은 항상 배고팠다고 하지만 요즘은 더 심각해 보인다. 이는 역사의 변화와 함께 예술도 변했지만, 수용자들도 변했기 때문이라 생각할 수 있다. 과거에는 예술을 애호했던 귀족과 영주 같은 눈밝은 후원자들이 있었다. 이들의 높은 심미안만을 만족시키면 됐기 때문에 굳이 대중에 대한 배려는 필요 없었을 지도 모른다. 그러나 20세기 후반 대량소비산업시대로 진입하면서 더 이상 소수의 후원자들을 찾기 어려워졌다. 이제는 익명의 대중을 향해 예술을 팔아야 하는 상황에 이르렀다. 게다가 사진기와 텔레비전 등 과학과 정보기술의 발달에 따라 예술가의 표현의 입지는 한층 좁아졌다. 사실적 기법으로 사진과 경쟁할 수는 없는 상황에서 사진과 다른 어떤 방법을 생각해내야 했고 결국 그것은 추상과 이어질 수밖에 없었을 것이다. 음악, 연극, 문학 등 다른 장르도 마찬가지 였을 것이다. 어쩌면 이때부터 ‘대중의 복수’가 시작된 것인지도 모른다.
문화예술 소비자의 변천_귀족에서 대중으로
20세기 후반에 이르러 시민, 민중, 대중은 정치, 경제, 사회, 문화 전반에서 가장 강력한 집단으로 성장했다. 대중교육의 보급과 정보통신수단의 발달은 대중의 수준을 과거 특권층의 수준 못지않게 올려놨다.
이
저자 소개
김승현
문화일보 편집부 부국장 겸 문화부장. 서울대학교 사범대학 불어교육과를 졸업하고 동대학원에서 석사학위를 취득했다. 이후 프랑스 파리Ⅲ 소르본느 누벨 대학(l'Université Paris Ⅲ Sorbonne-Nouvelle)에서 ‘국제문화정책과 예술행정에 관한 고급전문학위(D.E.S.S.)’를 받았다. 무용전문지 월간 에 무용평론을 기고하고 있으며 현장경험과 이론을 결합해 성균관대학교, 숙명여자대학교, 한국예술종합학교, 단국대학교 등에서 문화예술을 주제로 활발한 강의활동도 했다. 저서로 《축제만들기》《이야기가 있는 미술관》이 있으며 공저로《예술과 경영》《대중예술의 이해》《김민기》 등이 있다.
책 속에서
책 속에서
과거 문화예술은 있는 자들의 여유였다. 때문에 문화예술이라고 하면 강력한 왕권, 귀족사회, 또는 종교적 권위와 풍요를 상징했다. 창작자들은 이들 소수를 위한 작품을 만들면 됐다. ‘저급한 싸구려’인 대중의 기호는 생각할 필요가 없었다. 창작에 필요한 자금의 원천도 돈 있고 힘 있는 그들이었고, 소비자 역시 그들이었다. (62쪽)
뮤지컬은 연극과 오페라가 신대륙에서 만나 비극이 아닌 희극으로, 머리에서 나는 두성 벨칸토가 아닌 목과 배에서 나오는 진성 인간의 목소리로 만들어진 음악극이다. 제사와 희생의 주술적 예술이 아니라, 왕과 귀족을 위한 고급예술이 아니라 모든 사람이 즐겁기 위해 만들어진 드라마와 춤, 음악이 함께 어울린 유쾌한 희가극인 것이다. (87쪽)
<맘마미아!>가 한국 공연시장에 끼친 영향력은 빅4와는 다르다. 빅4가 시장확대와 세계화에 기여했다면 <맘마미아!>는 뮤지컬 제작방식에 일대 혁신을 가져왔다. 빅4는 정통 연극 기법에 주옥같은 창작음악을 입혔다. 그러나 <맘마미아!>는 기존의 유명음악에 스토리를 입혔다. 이는 악극이라는 장르로 이미 오래전 국내에 있던 음악극 방식이다. 히트곡으로 영화 한 편도 너끈히 만들었던 한국의 전통인 만큼 <맘마미아!>의 성공은 다양한 악극형 뮤지컬 제작을 부추겼다. (98쪽)
<명성황후> 성공의 요인은 먼저 국수주의적으로도 보이는 ‘한국적’인 것에 있는 것 같다. 구한말 비운의 여주인공 명성황후의 비극을 장엄한 서사로 다루고 있는데 내용도 한국적이지만 화려한 한국 전통의상과 무대, 태평무와 무당춤, 태껸, 한국적 색채가 가득한 음악이 특징이다. (120쪽)
<지하철 1호선>의 가장 큰 성공요인은 김민기의 뚝심과 문학성, 음악성이다. 그리고 자신보다 배우들을, 극단을 더 생각하는 공동체 정신의 승리라고 할 수 있다. 그는 이 작품을 1994년 초연해 3년 동안 적자를 감수하며 꾸준히 갈고 다듬어 마침내 1996년 학전의 달러박스로 키워내는 데 성공했다. 1996년 이후 학전의 배우들은 매년 이 공연을 할 때면 김민기 대표보다 더 많은 월급을 받아갔다. 그런 <지하철 1호선>은 소극장 뮤지컬에서 라이브 음악사용 등 한국 뮤지컬의 질적 수준을 한 단계 높인 것으로 평가받고 있다. 또 무기한 장기 공연시스템으로 들어가서도 흥행몰이에 성공하는 등 경영차원에서도 의미 있는 모델을 만들어 냈다. (130쪽)
극단 학전은 원작을 그대로 받아들이지는 않는다. 또 원작의 성공에만 홀려 무리한 작품을 가져오지도 않는다. 흥행성 높은 브로드웨이의 작품 대신, 유럽의 작품에서 번안의 대상을 고른 것도 이 같은 배경이다. 인간의 보편적 정서에 호소하는 실현 가능한 적절한 작품을 선정, 그것을 우리만의 환경에 대입해 자신 있게 재창조하는 것이다. (132쪽)
<난타>의 성공 가운데 가장 주목받는 부분은 작품도 작품이지만 상설공연장 도입과 함께 과감한 해외진출을 시도한 경영전략이다. 서울 강남과 강북에 상설 전용극장을 만들고 5~6개의 투어팀을 상시 운영, 2000년 싱가포르, 대만, 일본 등 아시아지역 순회공연에 이어 캐나다 몬트리올페스티벌, 영국 에든버러페스티벌에 참가, 독특한 공연형식을 인정받아 각국 공연프로모터의 눈길을 끌었다. (139쪽)
남들이 하지 않는 모든 것에 뛰어드는 것이 ‘블루 오션’이 아니다. 아무도 하지 않는 것은 아무 필요가 없을 수 있다. 기 랄리베르테는 기본에서 출발했다. 어른 아이 할 것 없이 가슴 한쪽에 아련한 향수를 갖고 있는 서커스를 선택, 거기에 창조적인 예술성을 가미했다. 또 만국 공통의 이미지와 상징을 더해 쓸쓸한 페이소스를 만들어냈고, 광대의 웃음으로 양념을 쳤다. 또 꿈꾸는 모든 것을 가능케 하는 테크놀로지를 개발했다. 모두가 갖고 있는 보편의 꿈에 아무도 흉내 내지 못할 〈태양의 서커스〉만의 예술성과 페이소스, 감동, 익살, 유머, 그리고 상상을 현실화시키는 테크놀로지로 완벽한 자신만의 ‘블루 오션’을 개척한 것이다. (180쪽)
사실 20세기 중반까지만 해도 문화예술 경영은 미학과 실용성의 이율배반 위에 만들어진 부정의 대상이었다. 그러나 1980년대부터 문화예술 행위의 경제적 범주가 설득력을 갖기 시작했다. 각각의 궁극적인 목적을 넘어 예술적이고 문화적인 사업과 조직 역시 일반 사업조직과 다름이 없다는 공감이 형성되기에 이른 것이다. 이런 측면에서 문화예술 사업과 조직은 경영의 측면을 드러내기 시작, 효율성을 추구하기에 이르렀다. (204쪽)
문화예술 경영의 성패는 주제의 선택에 달려있다고 해도 과언이 아니다. 모든 사업이 그렇겠지만 문화예술 사업은 특히 어떤 주제를 잡았느냐가 성공의 절반이상을 좌우한다. 시작이 반이고, 좋은 주제가 절반 이상을 좌우하므로, 좋은 주제를 잡고 시작하면 일은 성공한 것이나 다름없다.
과거 문화예술은 있는 자들의 여유였다. 때문에 문화예술이라고 하면 강력한 왕권, 귀족사회, 또는 종교적 권위와 풍요를 상징했다. 창작자들은 이들 소수를 위한 작품을 만들면 됐다. ‘저급한 싸구려’인 대중의 기호는 생각할 필요가 없었다. 창작에 필요한 자금의 원천도 돈 있고 힘 있는 그들이었고, 소비자 역시 그들이었다. (62쪽)
뮤지컬은 연극과 오페라가 신대륙에서 만나 비극이 아닌 희극으로, 머리에서 나는 두성 벨칸토가 아닌 목과 배에서 나오는 진성 인간의 목소리로 만들어진 음악극이다. 제사와 희생의 주술적 예술이 아니라, 왕과 귀족을 위한 고급예술이 아니라 모든 사람이 즐겁기 위해 만들어진 드라마와 춤, 음악이 함께 어울린 유쾌한 희가극인 것이다. (87쪽)
<맘마미아!>가 한국 공연시장에 끼친 영향력은 빅4와는 다르다. 빅4가 시장확대와 세계화에 기여했다면 <맘마미아!>는 뮤지컬 제작방식에 일대 혁신을 가져왔다. 빅4는 정통 연극 기법에 주옥같은 창작음악을 입혔다. 그러나 <맘마미아!>는 기존의 유명음악에 스토리를 입혔다. 이는 악극이라는 장르로 이미 오래전 국내에 있던 음악극 방식이다. 히트곡으로 영화 한 편도 너끈히 만들었던 한국의 전통인 만큼 <맘마미아!>의 성공은 다양한 악극형 뮤지컬 제작을 부추겼다. (98쪽)
<명성황후> 성공의 요인은 먼저 국수주의적으로도 보이는 ‘한국적’인 것에 있는 것 같다. 구한말 비운의 여주인공 명성황후의 비극을 장엄한 서사로 다루고 있는데 내용도 한국적이지만 화려한 한국 전통의상과 무대, 태평무와 무당춤, 태껸, 한국적 색채가 가득한 음악이 특징이다. (120쪽)
<지하철 1호선>의 가장 큰 성공요인은 김민기의 뚝심과 문학성, 음악성이다. 그리고 자신보다 배우들을, 극단을 더 생각하는 공동체 정신의 승리라고 할 수 있다. 그는 이 작품을 1994년 초연해 3년 동안 적자를 감수하며 꾸준히 갈고 다듬어 마침내 1996년 학전의 달러박스로 키워내는 데 성공했다. 1996년 이후 학전의 배우들은 매년 이 공연을 할 때면 김민기 대표보다 더 많은 월급을 받아갔다. 그런 <지하철 1호선>은 소극장 뮤지컬에서 라이브 음악사용 등 한국 뮤지컬의 질적 수준을 한 단계 높인 것으로 평가받고 있다. 또 무기한 장기 공연시스템으로 들어가서도 흥행몰이에 성공하는 등 경영차원에서도 의미 있는 모델을 만들어 냈다. (130쪽)
극단 학전은 원작을 그대로 받아들이지는 않는다. 또 원작의 성공에만 홀려 무리한 작품을 가져오지도 않는다. 흥행성 높은 브로드웨이의 작품 대신, 유럽의 작품에서 번안의 대상을 고른 것도 이 같은 배경이다. 인간의 보편적 정서에 호소하는 실현 가능한 적절한 작품을 선정, 그것을 우리만의 환경에 대입해 자신 있게 재창조하는 것이다. (132쪽)
<난타>의 성공 가운데 가장 주목받는 부분은 작품도 작품이지만 상설공연장 도입과 함께 과감한 해외진출을 시도한 경영전략이다. 서울 강남과 강북에 상설 전용극장을 만들고 5~6개의 투어팀을 상시 운영, 2000년 싱가포르, 대만, 일본 등 아시아지역 순회공연에 이어 캐나다 몬트리올페스티벌, 영국 에든버러페스티벌에 참가, 독특한 공연형식을 인정받아 각국 공연프로모터의 눈길을 끌었다. (139쪽)
남들이 하지 않는 모든 것에 뛰어드는 것이 ‘블루 오션’이 아니다. 아무도 하지 않는 것은 아무 필요가 없을 수 있다. 기 랄리베르테는 기본에서 출발했다. 어른 아이 할 것 없이 가슴 한쪽에 아련한 향수를 갖고 있는 서커스를 선택, 거기에 창조적인 예술성을 가미했다. 또 만국 공통의 이미지와 상징을 더해 쓸쓸한 페이소스를 만들어냈고, 광대의 웃음으로 양념을 쳤다. 또 꿈꾸는 모든 것을 가능케 하는 테크놀로지를 개발했다. 모두가 갖고 있는 보편의 꿈에 아무도 흉내 내지 못할 〈태양의 서커스〉만의 예술성과 페이소스, 감동, 익살, 유머, 그리고 상상을 현실화시키는 테크놀로지로 완벽한 자신만의 ‘블루 오션’을 개척한 것이다. (180쪽)
사실 20세기 중반까지만 해도 문화예술 경영은 미학과 실용성의 이율배반 위에 만들어진 부정의 대상이었다. 그러나 1980년대부터 문화예술 행위의 경제적 범주가 설득력을 갖기 시작했다. 각각의 궁극적인 목적을 넘어 예술적이고 문화적인 사업과 조직 역시 일반 사업조직과 다름이 없다는 공감이 형성되기에 이른 것이다. 이런 측면에서 문화예술 사업과 조직은 경영의 측면을 드러내기 시작, 효율성을 추구하기에 이르렀다. (204쪽)
문화예술 경영의 성패는 주제의 선택에 달려있다고 해도 과언이 아니다. 모든 사업이 그렇겠지만 문화예술 사업은 특히 어떤 주제를 잡았느냐가 성공의 절반이상을 좌우한다. 시작이 반이고, 좋은 주제가 절반 이상을 좌우하므로, 좋은 주제를 잡고 시작하면 일은 성공한 것이나 다름없다.
목차
목차
저자서문_문화가 경영을 만났을 때
1. 문화 속으로 걸어들어온 경영
문화예술과 경영의 갈등
지금 우리에게 문화는 어떤 의미인가
살아있는 문화예술
작은 도시들의 열정, 방리외 블뢰 재즈 페스티벌
2. 시간 위를 달리는 문화예술
고급문화부터 포스트모더니즘까지
대중소비시대의 문화
문화예술 소비자의 변천
뮤지컬의 세계화
한국 뮤지컬의 도전
3. 예술과 소비자, 제작자
대중은 누구인가
누구를 위한 예술인가
창작자와 기획자 그들의 하모니
블루오션
실패에서 배운다
다시 정극의 시대가 온다
4. 예술경영 들여다보기
예술경영의 목표
어떤 주제를 선택할 것인가
상세한 시장분석의 중요성
전략의 선택과 실행 그리고 평가
사람이 전부다
5. 가장 아름다운 예술에는 진심이 담겨 있다
실험과 도전으로 대중과 호흡하라
저자서문_문화가 경영을 만났을 때
1. 문화 속으로 걸어들어온 경영
문화예술과 경영의 갈등
지금 우리에게 문화는 어떤 의미인가
살아있는 문화예술
작은 도시들의 열정, 방리외 블뢰 재즈 페스티벌
2. 시간 위를 달리는 문화예술
고급문화부터 포스트모더니즘까지
대중소비시대의 문화
문화예술 소비자의 변천
뮤지컬의 세계화
한국 뮤지컬의 도전
3. 예술과 소비자, 제작자
대중은 누구인가
누구를 위한 예술인가
창작자와 기획자 그들의 하모니
블루오션
실패에서 배운다
다시 정극의 시대가 온다
4. 예술경영 들여다보기
예술경영의 목표
어떤 주제를 선택할 것인가
상세한 시장분석의 중요성
전략의 선택과 실행 그리고 평가
사람이 전부다
5. 가장 아름다운 예술에는 진심이 담겨 있다
실험과 도전으로 대중과 호흡하라
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