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ISBN: 9788992647656
291쪽
153 x 224 (㎜)
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- 판매지수 : 3,423
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이기는 습관 (2)
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[품절] 이기는 습관 2 10,800원 (10%↓+5%P)
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책 소개
출판사 리뷰
‘이기는 체질’을 가진 구성원들로, 조직을 변신시켜라!
‘적당히 잘하고 있다’는 위안, ‘이 정도면 됐다’는 안도 따위는 버려라!
원칙을 심고 기본기를 튼튼하게 하는 명조련사, ‘김진동 식’ 조직 단련법
100만 부 판매 돌파! 2007년 최고의 베스트셀러 [이기는 습관]이 더 강해져서 돌아왔다! 삼성전자, 소니코리아, 위니아만도의 마케팅 총괄본부장 등을 거치면서, 알짜성장의 신화를 쓰고 적체된 조직의 체력을 보강하는 데 천부적인 역량을 발휘해온 주인공, 김진동 대표. 그가 독자들에게 들려주는 ‘원칙과 기본기가 강한 조직’...
‘이기는 체질’을 가진 구성원들로, 조직을 변신시켜라!
‘적당히 잘하고 있다’는 위안, ‘이 정도면 됐다’는 안도 따위는 버려라!
원칙을 심고 기본기를 튼튼하게 하는 명조련사, ‘김진동 식’ 조직 단련법
100만 부 판매 돌파! 2007년 최고의 베스트셀러 [이기는 습관]이 더 강해져서 돌아왔다! 삼성전자, 소니코리아, 위니아만도의 마케팅 총괄본부장 등을 거치면서, 알짜성장의 신화를 쓰고 적체된 조직의 체력을 보강하는 데 천부적인 역량을 발휘해온 주인공, 김진동 대표. 그가 독자들에게 들려주는 ‘원칙과 기본기가 강한 조직’, ‘이기는 체질의 구성원’을 조련하는 법! 거창한 이론이나 번지르르한 방법론 대신, 진짜 현장에 필요한 이야기만을 모았다! 불황의 길목에서 경쟁력 강화를 고민하는 이들에게 강한 자극과 함께 해결책을 제시해줄 강력한 해법을 제시한다.
‘평균의 함정’을 뛰어넘어라!
체질이 강한 인재가 되고 싶다면, 입에 쓴 처방에 귀 기울여라!
시장의 변화에 일희일비하지 않고, 성장을 만들어가는 강한 조직의 비결
어떤 조직이든 1년 반짝 잘할 수는 있다. 호황일 때는 뾰족한 전략이나 고민 없이도 잘나갈 수 있다. 하지만 환경이 바뀌고 승부의 룰이 달라지면 어떤가? 뛰어난 전략과 마케팅 중심의 현장주의 사고방식과 실행방법이 없이는 살아남을 수 없다. 무엇이 우리의 경쟁력을 유지시켜주고, 해가 지날수록 더욱 강해지는 체질로 만들어줄 것인가? 저자 김진동은 바로 이런 근본적인 질문에서부터 이 책의 서두를 연다.
‘평균의 함정’이란 무엇인가?
‘업계 수준과 비교했을 때 적당히 잘하고 있다’, ‘우리는 그래도 최선을 다해 열심히 해왔다’, ‘이 정도면 충분히 잘하고 있다’, ‘시장상황이 어려운 걸 어떡하는가, 돌파란 쉬운 일이 아니다’ 등등 스스로를 위안하며 그 자리에 안주하려는 사고방식이다. 더 나아가서는 ‘조금 더 편한 방법’, ‘남보다 앞질러 갈 수 있는 지름길’만을 찾는 안일한 태도다. 저자는 바로 이런 사고방식과 태도가 기업경쟁력을 갉아먹고 조직을 정체되게 하는 첩경이라 말한다.
[이기는 습관] 1편이 고객 중심의 집요한 실행력과 조직력으로 승부하는 법에 초점을 맞췄다면, [이기는 습관 2]는 다분히 원칙적이고도 기본적인 ‘일의 방법론’을 알려주는 데 집중한다. 그저 ‘했다’는 위안으로 그치는 일, 시장의 판도를 바꾸어놓지 못하는 전시용 전략, 엉뚱한 데 힘을 빼앗기는 실속 없는 마케팅 방법론 등을 나열하면서 ‘생각의 밑바닥’부터 확 뜯어고치라고 말한다. 마치 입에 쓴 약처럼, 촌철살인의 한마디 한마디는 직장 초년생을 비롯해 어느 정도 성공했다고 자부하는 이들에게 주는 ‘실천적 처방’과도 같다.
이기는 습관 1. 평균의 함정을 뛰어넘어라, ‘전략적 사고’
‘전략’이란 거창한 것이 아니라고 저자는 말한다. ‘이걸 하면 남는 장사가 될 것인가’, ‘장기간 유효한 방법인가’, ‘비용이 절감되고 조직의 체질을 강하게 만들어주는 일인가’ 등등 실용적인 ‘질문’으로 시작해 시나리오를 그리고, 실행을 통해 직접 검증하는 일련의 과정이 바로 전략이다. 그러나 우리는 어떤가? 대세에 영향을 주기 힘든 아류전략, 반짝 하고 그만인 임시방편, 윗선에 보고하기 위해 장황한 이론과 설명만 가득한 전략, 숫자에 집중해 골몰한 결과로 도출된 것이 아닌 땜방 전략이 난무한다. 저자는 1부 ‘전략적 사고’ 편에서, ‘이기는 조직’이라면 어떤 마인드와 프로세스를 통해 전략을 도출해야 하는지 하나하나 짚어낸다.
이기는 습관 2. 그저 하지 말고, ‘되게’ 하라, ‘결과 중심의 일처리’
2부는 현장 직원들에게 주는 직접적인 메시지에 좀 더 ...초점이 맞춰져 있다. 일을 한다고 해서
다 일이 아니라는 것, ‘이기는 일’에는 정확한 원칙과 방법론이 있다는 것, 무조건 연봉 많이 받고 전문가 대우 받기를 바라지 말고 맡겨진 임무와 시기에 따라 자신에게 맞는 자기 발전의 원동력을 스스로 찾아야 한다는 것 등등을 ‘비즈니스 선배’ 입장에서 조곤조곤 꼬집어준다.
특히 현장에서 꼬치꼬치 이야기하기는 껄끄럽지만, 조직 구성원들이 꼭 알아야 할 ‘일의 기본기와 원칙’에 대해 체계적으로 정리해 ‘구성원 교육’에 갈증을 느끼는 경영자나 관리자들 입장에서 전달하고 싶은 이야기를 총망라했다.
이기는 습관 3. 립 서비스 말고 실력으로 말하라, ‘불황에 강한 정공법’
이기는 습관 4. 공짜보다 진심이 이긴다, ‘기업을 살리는 고객경영’
이 책의 3부와 4부는 주로 ‘마케팅 전략’ 쪽에 초점이 맞춰져 있다. 저자는 삼성전자, 위니아만도 등에서 자신이 기획하고 실행했던 시장과 고객 확대를 위한 전략들을 흥미롭게 소개하면서, 경기가 흔들리고 변화가 극심할 때 기업은 어떤 측면에 초점을 맞추고 행보를 해야 하는지 아주 현실적인 필치로 그려내고 있다. 특히 탁월한 마케팅 사례로 꼽히는 위니아만도의 ‘딤채’가 구사했던 마케팅 전략, 수익률을 높이고 시장의 질서를 지키면서 다른 기업보다 앞서갈 수 있는 방법론, 고객의 마음을 사로잡는 대 고객 전략 등 실용적인 방법론들이 오롯이 펼쳐진다.
이기는 습관 5. 원칙이 가장 뛰어난 전략이다, ‘누수 없는 원칙과 기본기’
이기는 습관 6. 결과와 성과만 주문하라, ‘실용주의 리더십’
5부와 6부는 ‘조직경영’의 방법론에 초점을 맞춰 할애됐다. 아부와 편법, 변칙과 잔머리를 조직에서 뽑아내고 치열한 시장에서의 장기전에 살아남을 수 있는 기본적인 ‘비즈니스 병법’들을 정리했다. 특히 다른 책에서는 찾아볼 수 없는 ‘원가 절감’과 ‘비용 관리’, 또 아부나 줄타기가 아닌 일로 승부하는 조직을 만들기 위한 리더들의 자기경영법 등 독특한 컨텐츠들이 선보인다.
‘이기는 사람은 생각하는 법, 움직이는 법이 다르다!’
현명하게 일하는 조직은 핑계보다는 정공법, 조직논리보다는 정면승부가 익숙하다. 현명한 경영자일수록 장황한 보고서보다 본질을 꿰뚫는 한 줄의 전략에 목마르다. 이제, [이기는 습관 2]를 통해 당신의 조직, 당신의 일터에 현장 싸움에 강한 ‘진검승부의 기술’을 심자! 그 어떤 책보다 현실적이고 통쾌한 이야기들이 다시 한 번 당신의 직장 현장에 실천적 해법을 제시해줄 것이다.
저자 소개
'1년 반짝 잘할 수는 있다!
그러나 장기적인 승리, 시장에서의 명승부를 어떻게 만들어낼 것인가?
지금 당장, 탁월한 전략과 마케팅력으로 평균의 함정을 뛰어넘어라!'
김진동 대표는 마케팅 분야에서 내로라하는? ‘전략가’로 꼽힌다. 특히 곪거나 적체된 조직의 체질 개선, 구조적 모순의 핵심을 짚어내는 ‘경쟁력 확보의 마이더스 손’으로 꼽히는 그는 ‘입에 쓴 약’과도 같은 존재다. 증상의 언저리만 건드리지 않고, 폐부를 찔러 원초적으로 처방하는 그의 비즈니스 컨설팅 기법은 이미 업계에서 정평이 나 있다.
저자는 삼성전자에서 현장 마케터로 잔뼈가 굵었다. 현장 영업 일선에서는 4년 연속 1위 지점을 경영했고, 부진한 지점으로 자진 부임해 변화를 일군 주인공으로 주목을 받았다. 국내 영업본부와 해외법인 정상화 TF 등을 거치면서, 현장을 관통해 전략을 뽑아내는 실력을 대내외적으로 인정받았다. 이후 소니코리아, 위니아만도 등의 마케팅 총괄본부장을 거치면서, 매출 드라이브의 허장성세가 아니라 수익률과 현금회전율 등 알짜배기 성과를 귀신같이 창출하는 신화적 인물로 조명을 받아왔다. 또한 조직의 비능률을 척결하고 현장 중심의 ‘실용 전략’을 구사함으로써, 업계에서 인정받는 ‘승부사’이자 조직구성원들이 두려워하면서도 좋아하는 리더로서의 위치를 확고히 해왔다.
1955년 경남 합천에서 태어나 성균관대학교 경상대학을 졸업했으며, 1982년부터 2002년까지 삼성전자에서 근무했다. 삼성전자 국내 영업본부, 국내 마케팅, 중국 지역전문가, 해외법인 정상화 TF 등 현장의 요직을 거쳐, 사장 직속의 상품기획센터에서 비즈니스 크리에이터로 일했다. 2002년부터 2004년까지 소니코리아 영업본부장을 맡으면서 매출 1.5배 확대의 변화를 일궜으며, 2004년부터 2007년까지 위니아만도 마케팅·영업·서비스 총괄본부장을 역임하며 이익률 3.5배 성장이라는 신화를 만들었다.
책 속에서
당신 회사의 매출 장부, 원가율, 현금회전율, 수금률, 수익률…, 그 모든 것은 이미 문제의 원인을 생생하게 가리키고 있다. 유능한 경영자나 구성원으로서, 회계에 능통하라는 말이 아니다. 무엇에서부터 어떻게 문제의 핵심으로 관통할 수 있는지, 그 통로를 찾아가는 습관을 들여야 한다. 좋은 물건 만들어 잘 팔리기만 하면 ‘성공할 것이다’ 하는 막연한 감(感)으로는 아무것도 잡을 수 없다. 숫자를 제대로 보라. 숫자는 거짓말을 하지 않는다.
( /p.45)
‘왜 나한테는 중요한 프로젝트가 오지 않고 매양 허드렛일만 주어지나?’ 한탄하고 있는 사람이 있다면, 스스로에게 되묻기를 바란다. ‘그 허드렛일조차 완벽하게 해내고 있냐’고. 사소한 시간 약속을 지키지 않는 사람은 대개 다른 일도 완벽하게 처리하지 못하는 경향이 많다고 한다. 남들이 하던 대로 따라 하는 것에 급급하고 새로운 일을 시도하는 것은 ‘귀찮아’ 하면서, 주어지기만 한다면 ‘엄청난 일’을 해낼 수 있다고 착각하지 마라. 꿈에서조차 고민을 이어갈 정도로 집중하지 않는다면 어떤 분야에서든 탁월한 답은 나올 수 없을 것이다.
( /p.66)
기업은 성과가 기본이다. 성과 없는 조직은 지속할 가치가 없다. 일정한 성과를 ‘반복적으로’ 만들어내는 조직만이 살아남는다. 평생을 같이 할 것 같지만, 실제 기업들의 수명은 채 30년을 넘기기 힘들다. 그 기업의 비전을 누가 만들어갈 것인가? 장애물이 닥쳤을 때 그것을 어떻게 힘을 합쳐 제거할 것인가? 경영자나 리더들에게는 배의 키를 쥐어달라고 요구하면서, 정작 직원들은 여차하면 도망갈 궁리가 하는 기업이 오래 갈 수 없다.
( /p.104)
상사는 대략적인 업무지침 방향을 가지고 업무지시를 한다. 시시콜콜 구체적으로 ‘이건 이렇게 하고 저건 저렇게 하고’ 어린애 가르치듯 지시할 수는 없다. 그렇게 지시하느니 차라리 상사가 대신 해버리는 게 낫다. 어차피 세부적인 것은 담당자의 몫이다. 상사를 잘 부리는 것도 능력이다. 잘못해서 ‘이 친구는 죄다 나한테 물어봐서 해결하려고 하네. 지는 손도 안 대고 코 풀겠단 말이지?’ 하는 오해를 살 수도 있다. 그러나 자연스럽게 부담 없는 시간을 활용해 대화를 이끌어내고 상사의 마음속에 숨겨져 있는 지식을 빼낼 수 있다면 최대한 그렇게 하는 것이 좋다. 대부분의 상사들은 가르치기를 좋아한다. 상사를 무서워하지 말고 가까이 하라.
( /p.120)
직장인들은 너무나 종종 ‘슬럼프’를 당연한 것으로 여긴다. 그리고 그 원인을 자기 자신이 아닌 다른 곳에서 찾으려고 애쓴다. ‘역시 이 일은 나한테 안 맞아’, ‘이 조직은 내 진가를 알아주지 못해’, ‘나는 이 정도 대접 받을 사람이 아니야’! 오히려 슬럼프에 빠진 스스로를 위로한다. 매너리즘은 그 속성상 ‘위로의 감정’을 먹고 더 잘 자란다. ‘나는 성격상 주기적으로 자주 슬럼프가 와.’ 하고 믿는 사람은 그 사이클을 한 번 잘 관찰해보길 바란다. 처음엔 2년 터울이었던 것이 나중에는 점점 더 잦아진다. 왜? 자기가 도망갈 구석을 마련해두고 있기 때문에.
( /p.136)
현장을 중요하게 여겨야 하는 이유는 또 있다. 나의 모든 업무의 근거가 바로 그 현장으로부터 나오기 때문이다. 현장을 모르고서는 현장에서 해야 할 ‘일의 방향’을 제시할 수가 없다. 내가 하는 의사결정이나 지시의 절반은 맞고, 절반은 틀리다면 어떨까? 끔찍하지 않은가.
잘되고 있을 때는 전략을 짜기도 수월하다. 이미 잘되고 있기 때문에, 전략 덕분에 잘되는 것인지 원래 잘되는 것인지 분간하기도 힘들다. 반면 어려울 때는 그렇지 않다. 별의별 아이디어를 총동원 해봐도 백전백패인 경우가 많다.... 그때 현장은 교과서고 선생님이다.
( /p.159)
창의력 운운하지만 결국 밑바닥까지 들어가 보면, 그것은 감성이나 집요함, 끈기, 열정 같은 점액질처럼 끈끈한 무언가로 귀결된다. 굳어져 있는 3차원의 딱딱한 제품만 가지고는 어필할 수 없을 때, 결국 감동을 끌어내는 무기를 누가 가졌느냐가 경쟁의 사활을 좌우할 것이다.
( /p.195)
그런 경우에 누가 챙겨야 하나? 일의 첫 단추를 끼운 사람이다. 처음 일을 시작한 사람은 반드시 일의 끝을 확인해야 한다. 상사의 지시를 받은 사람은 반드시 그 일을 ‘해낼’ 뿐 아니라 그 일의 결과를 ‘보고’해야 한다. 그런데 많은 경우 그게 그렇게 안 된다. 철저하지 못하기 때문이다. ‘내 일’이라고 생각하지 않기 때문이다. 화려한 테크닉과 빠른 속도를 자랑하는 사람이 일 잘하는 사람이 아니다. 일의 끝을 확인하고 누락이 없는지 반드시 체크하는 사람이 진정으로 일을 잘하는 사람이다.
( /p.223)
( /p.45)
‘왜 나한테는 중요한 프로젝트가 오지 않고 매양 허드렛일만 주어지나?’ 한탄하고 있는 사람이 있다면, 스스로에게 되묻기를 바란다. ‘그 허드렛일조차 완벽하게 해내고 있냐’고. 사소한 시간 약속을 지키지 않는 사람은 대개 다른 일도 완벽하게 처리하지 못하는 경향이 많다고 한다. 남들이 하던 대로 따라 하는 것에 급급하고 새로운 일을 시도하는 것은 ‘귀찮아’ 하면서, 주어지기만 한다면 ‘엄청난 일’을 해낼 수 있다고 착각하지 마라. 꿈에서조차 고민을 이어갈 정도로 집중하지 않는다면 어떤 분야에서든 탁월한 답은 나올 수 없을 것이다.
( /p.66)
기업은 성과가 기본이다. 성과 없는 조직은 지속할 가치가 없다. 일정한 성과를 ‘반복적으로’ 만들어내는 조직만이 살아남는다. 평생을 같이 할 것 같지만, 실제 기업들의 수명은 채 30년을 넘기기 힘들다. 그 기업의 비전을 누가 만들어갈 것인가? 장애물이 닥쳤을 때 그것을 어떻게 힘을 합쳐 제거할 것인가? 경영자나 리더들에게는 배의 키를 쥐어달라고 요구하면서, 정작 직원들은 여차하면 도망갈 궁리가 하는 기업이 오래 갈 수 없다.
( /p.104)
상사는 대략적인 업무지침 방향을 가지고 업무지시를 한다. 시시콜콜 구체적으로 ‘이건 이렇게 하고 저건 저렇게 하고’ 어린애 가르치듯 지시할 수는 없다. 그렇게 지시하느니 차라리 상사가 대신 해버리는 게 낫다. 어차피 세부적인 것은 담당자의 몫이다. 상사를 잘 부리는 것도 능력이다. 잘못해서 ‘이 친구는 죄다 나한테 물어봐서 해결하려고 하네. 지는 손도 안 대고 코 풀겠단 말이지?’ 하는 오해를 살 수도 있다. 그러나 자연스럽게 부담 없는 시간을 활용해 대화를 이끌어내고 상사의 마음속에 숨겨져 있는 지식을 빼낼 수 있다면 최대한 그렇게 하는 것이 좋다. 대부분의 상사들은 가르치기를 좋아한다. 상사를 무서워하지 말고 가까이 하라.
( /p.120)
직장인들은 너무나 종종 ‘슬럼프’를 당연한 것으로 여긴다. 그리고 그 원인을 자기 자신이 아닌 다른 곳에서 찾으려고 애쓴다. ‘역시 이 일은 나한테 안 맞아’, ‘이 조직은 내 진가를 알아주지 못해’, ‘나는 이 정도 대접 받을 사람이 아니야’! 오히려 슬럼프에 빠진 스스로를 위로한다. 매너리즘은 그 속성상 ‘위로의 감정’을 먹고 더 잘 자란다. ‘나는 성격상 주기적으로 자주 슬럼프가 와.’ 하고 믿는 사람은 그 사이클을 한 번 잘 관찰해보길 바란다. 처음엔 2년 터울이었던 것이 나중에는 점점 더 잦아진다. 왜? 자기가 도망갈 구석을 마련해두고 있기 때문에.
( /p.136)
현장을 중요하게 여겨야 하는 이유는 또 있다. 나의 모든 업무의 근거가 바로 그 현장으로부터 나오기 때문이다. 현장을 모르고서는 현장에서 해야 할 ‘일의 방향’을 제시할 수가 없다. 내가 하는 의사결정이나 지시의 절반은 맞고, 절반은 틀리다면 어떨까? 끔찍하지 않은가.
잘되고 있을 때는 전략을 짜기도 수월하다. 이미 잘되고 있기 때문에, 전략 덕분에 잘되는 것인지 원래 잘되는 것인지 분간하기도 힘들다. 반면 어려울 때는 그렇지 않다. 별의별 아이디어를 총동원 해봐도 백전백패인 경우가 많다.... 그때 현장은 교과서고 선생님이다.
( /p.159)
창의력 운운하지만 결국 밑바닥까지 들어가 보면, 그것은 감성이나 집요함, 끈기, 열정 같은 점액질처럼 끈끈한 무언가로 귀결된다. 굳어져 있는 3차원의 딱딱한 제품만 가지고는 어필할 수 없을 때, 결국 감동을 끌어내는 무기를 누가 가졌느냐가 경쟁의 사활을 좌우할 것이다.
( /p.195)
그런 경우에 누가 챙겨야 하나? 일의 첫 단추를 끼운 사람이다. 처음 일을 시작한 사람은 반드시 일의 끝을 확인해야 한다. 상사의 지시를 받은 사람은 반드시 그 일을 ‘해낼’ 뿐 아니라 그 일의 결과를 ‘보고’해야 한다. 그런데 많은 경우 그게 그렇게 안 된다. 철저하지 못하기 때문이다. ‘내 일’이라고 생각하지 않기 때문이다. 화려한 테크닉과 빠른 속도를 자랑하는 사람이 일 잘하는 사람이 아니다. 일의 끝을 확인하고 누락이 없는지 반드시 체크하는 사람이 진정으로 일을 잘하는 사람이다.
( /p.223)
목차
목차
프롤로그 _ ‘원칙’과 ‘기본기’에 충실한 조직은 풍랑에 흔들리지 않는다!
Part 1. 평균의 함정을 뛰어넘어라, ‘전략적 사고’
이기는 습관 01_ 회사가 월급 주는 이유를 망각하지 마라
싸우는 것 자체보다 이기는 것이 중요하다 | 모든 마인드를 실용적으로 세팅하라
이기는 습관 02_ 탁월한 전략가는 숫자로 말한다
데이터를 보라, 답이 들어 있다 | 지금 조금 이기기보다, 3년 후에 확실히 이긴다! | 고민을 넘어 전략을 탄생시킨 OX 노트 | 꿀을 따게 해주면 꿀벌들은 모여들게 돼 있다
이기는 습관 03_ 제대로 된 질문을 던져야 진짜 답이 나온다
엉뚱한 질문을 던지면 엉뚱한 답이 나온다
Part 2. 그저 하지 말고, ‘되게’ 하라, ‘결과 중심의 일처리’
이기는 습관 04_ 한술에 배부를 리 없다, ‘일하는 힘’을 축적하라
일은 ‘하는’ 것이 아니라 ‘되게 하는’ 것이다 | 창의성의 출발은 결과가 나올 때까지 멈추지 않는 것 | 첫술에 배 부르려는 건 놀부 심보다
이기는 습관 05_ 의미 있는 목표가 차이를 만든다
조직 안에서 죽어버린, ‘박제된 목표’는 내다버려라 | 허울 뒤에 숨은 진실을 읽어라 | 다음 달에 잘하는 것보다 3개월 후에 잘하...는 것이 중요하다
이기는 습관 06_ 사람이 일을 한다, 이기는 조직으로 변화시켜라
그저 잘난 놈이 아니라, 열정이 있는 놈을 뽑아라 | 회사 입구에 들어서면서부터 문화는 향기를 풍긴다 | 조직을 내전(內戰)에 시달리게 하지 마라
이기는 습관 07_ 일을 잘하는 데도 요령이 있다
100분 동안 도시락 120개를 파는 사나이 | 학교성적표가 사회성적표는 아니다, 끝없이 배워라 | 뭐든 한 줄로 명쾌하게 설명하는 습관을 들여라 | 시간이 생명이다, 데드라인을 사수하라 | 상사를 활용하라, 답을 얻고 시작한다 | 모든 것을 철저히 준비하고 또 준비하라 | 숫자는 신뢰다, 데이터 뱅크가 되어라 | 나쁜 일일수록 하루라도 빨리 보고하라 | 요행을 바라지 마라, 제대로 된 준비가 우선이다
이기는 습관 08_ 성공과 좌절의 매너리즘을 경계하라
달리기를 멈춘 기차바퀴는 녹이 슨다 | 자기 자신에게 어리광 부리지 마라
Part 3. 립 서비스 말고 실력으로 말하라, ‘불황에 강한 정공법’
이기는 습관 09_ 시장과 고객에 대해 소설 쓰지 마라
현장을 가본다고 하는 것의 의미 | 타깃 시장을 제대로 정의한다는 것 | 소비자가 찾을 때 집중하라 | 소설을 쓰지 말고 시나리오를 써라
이기는 습관 10_ 경제연구소 직원이 현장에서 유능할 수 없는 이유
‘잘 안다’고 생각하는 사람이 가장 위험하다 | 무늬만 이론가가 되지 말고 현장 전도사가 돼라
이기는 습관 11_ 차별화는 구두 뒷굽에서 나온다
평균까지는 누구나 비슷하다, 거기부터가 승부다 | 획기적인 아이디어는 모두 ‘집중’과 ‘노력’의 선물이다
Part 4. 공짜보다 진심이 이긴다, ‘아날로그식 고객경영’
이기는 습관 12_ 살 수밖에 없는 제품을 만들어라
천편일률적인 상식의 눈을 벗겨내라 | 나만의 강점 테마로 승부하라 | 사지 않으면 불안하게 만들어라
이기는 습관 13_ 당신의 생사여탈권은 고객이 쥐고 있다
무시하지 마라, 그들은 고객을 보호하고 있다 | CRM을 백지에서부터 다시 정의하라 | 고객은 공짜보다 감동을 원한다
이기는 습관 14_ 고객의 돈을 뺏지 말고, 마음을 얻어라
장황한 업무 매뉴얼보다 마음씀씀이 | 고객의 입장에서 생각하라, 제발! | 고객의 이야기는 참고사항이 아니다
이기는 습관 15_ 포화상태의 시장에 아날로그 감성으로 어필하라
고객과 눈높이를 맞추고 게임을 하라 | 고객이 어느 곳을 바라보는지 그 방향을 읽어라 | 포화상태일수록 싸우기보다 동침을 하라
이기는 습관 16_ 22세기형 성공 비결은 소프트 스킬에 있다
따뜻함이 담긴 말 한마디의 힘 | 고객들의 호흡소리까지도 읽어라
Part 5. 원칙이 가장 뛰어난 전략이다, ‘누수 없는 원칙과 기본기’
이기는 습관 17_ 빈틈을 메워라, 솔선수범이 경쟁력이다
확인하고 확인하고 또 확인하라 | 알아서, 찾아서, 현명하게 하라 | 업무의 최종 고지는 목표를 달성하는 것이다
이기는 습관 18_ 쓰지 않고 벌 수 없다, 그러나 제대로 써라
정말 써야 할 곳에 제대로 써라 | 출구를 통제하지 말고 배관을 통제하라 | 연구개발, 시간이 곧 비용이다 | 사람에 대한 지출을 아끼지 말되 뒤탈 없이 써라 | 가랑비에 옷 젖는다, 효과 없는 선심성 지출은 줄여라
이기는 습관 19_ 잘되고 있을 때 더 경계하라
혁신목표를 나노 식으로 쪼개라 | 문제가 될 수 있는 소지는 미리 없애라 | 건전한 스와핑을 즐겨라 | 적당한 체중 조절이 건강의 보약이다
Part 6. 결과와 성과만 주문하라, ‘실용주의 리더십’
이기는 습관 20_ 리더의 몰입도가 조직의 몰입도다
리더여, 관대해지지 마라 | 최고의 머리, 최고의 손발을 빌려서라도 하라 | 숫자를 읽고 목표를 경영하는 안목 | 군사를 효율적으로 사용하는 명장이 돼라
이기는 습관 21_ 생산적이지 않은 것에 한눈팔게 하지 마라
직원을 편견의 스펙트럼으로 재단하지 마라 | 제대로 관찰하라, 바나나는 하얀색이다 | 상대방을 자신에게 끼워 맞추지 마라 | 부정이 싹틀 여지를 잘라라
이기는 습관 22_ 열정을 가진 조직의 경쟁력을 갖춰라
창의성의 진정한 원천은 ‘열정’이다 | 열정의 조직, 무엇으로 만들 것인가?
에필로그 _ 일과 성과로 승부하는 조직은 고객과 시장에 대해 소설 쓰지 않는다
프롤로그 _ ‘원칙’과 ‘기본기’에 충실한 조직은 풍랑에 흔들리지 않는다!
Part 1. 평균의 함정을 뛰어넘어라, ‘전략적 사고’
이기는 습관 01_ 회사가 월급 주는 이유를 망각하지 마라
싸우는 것 자체보다 이기는 것이 중요하다 | 모든 마인드를 실용적으로 세팅하라
이기는 습관 02_ 탁월한 전략가는 숫자로 말한다
데이터를 보라, 답이 들어 있다 | 지금 조금 이기기보다, 3년 후에 확실히 이긴다! | 고민을 넘어 전략을 탄생시킨 OX 노트 | 꿀을 따게 해주면 꿀벌들은 모여들게 돼 있다
이기는 습관 03_ 제대로 된 질문을 던져야 진짜 답이 나온다
엉뚱한 질문을 던지면 엉뚱한 답이 나온다
Part 2. 그저 하지 말고, ‘되게’ 하라, ‘결과 중심의 일처리’
이기는 습관 04_ 한술에 배부를 리 없다, ‘일하는 힘’을 축적하라
일은 ‘하는’ 것이 아니라 ‘되게 하는’ 것이다 | 창의성의 출발은 결과가 나올 때까지 멈추지 않는 것 | 첫술에 배 부르려는 건 놀부 심보다
이기는 습관 05_ 의미 있는 목표가 차이를 만든다
조직 안에서 죽어버린, ‘박제된 목표’는 내다버려라 | 허울 뒤에 숨은 진실을 읽어라 | 다음 달에 잘하는 것보다 3개월 후에 잘하...는 것이 중요하다
이기는 습관 06_ 사람이 일을 한다, 이기는 조직으로 변화시켜라
그저 잘난 놈이 아니라, 열정이 있는 놈을 뽑아라 | 회사 입구에 들어서면서부터 문화는 향기를 풍긴다 | 조직을 내전(內戰)에 시달리게 하지 마라
이기는 습관 07_ 일을 잘하는 데도 요령이 있다
100분 동안 도시락 120개를 파는 사나이 | 학교성적표가 사회성적표는 아니다, 끝없이 배워라 | 뭐든 한 줄로 명쾌하게 설명하는 습관을 들여라 | 시간이 생명이다, 데드라인을 사수하라 | 상사를 활용하라, 답을 얻고 시작한다 | 모든 것을 철저히 준비하고 또 준비하라 | 숫자는 신뢰다, 데이터 뱅크가 되어라 | 나쁜 일일수록 하루라도 빨리 보고하라 | 요행을 바라지 마라, 제대로 된 준비가 우선이다
이기는 습관 08_ 성공과 좌절의 매너리즘을 경계하라
달리기를 멈춘 기차바퀴는 녹이 슨다 | 자기 자신에게 어리광 부리지 마라
Part 3. 립 서비스 말고 실력으로 말하라, ‘불황에 강한 정공법’
이기는 습관 09_ 시장과 고객에 대해 소설 쓰지 마라
현장을 가본다고 하는 것의 의미 | 타깃 시장을 제대로 정의한다는 것 | 소비자가 찾을 때 집중하라 | 소설을 쓰지 말고 시나리오를 써라
이기는 습관 10_ 경제연구소 직원이 현장에서 유능할 수 없는 이유
‘잘 안다’고 생각하는 사람이 가장 위험하다 | 무늬만 이론가가 되지 말고 현장 전도사가 돼라
이기는 습관 11_ 차별화는 구두 뒷굽에서 나온다
평균까지는 누구나 비슷하다, 거기부터가 승부다 | 획기적인 아이디어는 모두 ‘집중’과 ‘노력’의 선물이다
Part 4. 공짜보다 진심이 이긴다, ‘아날로그식 고객경영’
이기는 습관 12_ 살 수밖에 없는 제품을 만들어라
천편일률적인 상식의 눈을 벗겨내라 | 나만의 강점 테마로 승부하라 | 사지 않으면 불안하게 만들어라
이기는 습관 13_ 당신의 생사여탈권은 고객이 쥐고 있다
무시하지 마라, 그들은 고객을 보호하고 있다 | CRM을 백지에서부터 다시 정의하라 | 고객은 공짜보다 감동을 원한다
이기는 습관 14_ 고객의 돈을 뺏지 말고, 마음을 얻어라
장황한 업무 매뉴얼보다 마음씀씀이 | 고객의 입장에서 생각하라, 제발! | 고객의 이야기는 참고사항이 아니다
이기는 습관 15_ 포화상태의 시장에 아날로그 감성으로 어필하라
고객과 눈높이를 맞추고 게임을 하라 | 고객이 어느 곳을 바라보는지 그 방향을 읽어라 | 포화상태일수록 싸우기보다 동침을 하라
이기는 습관 16_ 22세기형 성공 비결은 소프트 스킬에 있다
따뜻함이 담긴 말 한마디의 힘 | 고객들의 호흡소리까지도 읽어라
Part 5. 원칙이 가장 뛰어난 전략이다, ‘누수 없는 원칙과 기본기’
이기는 습관 17_ 빈틈을 메워라, 솔선수범이 경쟁력이다
확인하고 확인하고 또 확인하라 | 알아서, 찾아서, 현명하게 하라 | 업무의 최종 고지는 목표를 달성하는 것이다
이기는 습관 18_ 쓰지 않고 벌 수 없다, 그러나 제대로 써라
정말 써야 할 곳에 제대로 써라 | 출구를 통제하지 말고 배관을 통제하라 | 연구개발, 시간이 곧 비용이다 | 사람에 대한 지출을 아끼지 말되 뒤탈 없이 써라 | 가랑비에 옷 젖는다, 효과 없는 선심성 지출은 줄여라
이기는 습관 19_ 잘되고 있을 때 더 경계하라
혁신목표를 나노 식으로 쪼개라 | 문제가 될 수 있는 소지는 미리 없애라 | 건전한 스와핑을 즐겨라 | 적당한 체중 조절이 건강의 보약이다
Part 6. 결과와 성과만 주문하라, ‘실용주의 리더십’
이기는 습관 20_ 리더의 몰입도가 조직의 몰입도다
리더여, 관대해지지 마라 | 최고의 머리, 최고의 손발을 빌려서라도 하라 | 숫자를 읽고 목표를 경영하는 안목 | 군사를 효율적으로 사용하는 명장이 돼라
이기는 습관 21_ 생산적이지 않은 것에 한눈팔게 하지 마라
직원을 편견의 스펙트럼으로 재단하지 마라 | 제대로 관찰하라, 바나나는 하얀색이다 | 상대방을 자신에게 끼워 맞추지 마라 | 부정이 싹틀 여지를 잘라라
이기는 습관 22_ 열정을 가진 조직의 경쟁력을 갖춰라
창의성의 진정한 원천은 ‘열정’이다 | 열정의 조직, 무엇으로 만들 것인가?
에필로그 _ 일과 성과로 승부하는 조직은 고객과 시장에 대해 소설 쓰지 않는다
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