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ISBN: 9788991819337
208쪽
132 x 197 (㎜)
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책 소개
이 책은
출판사 리뷰
이익이 나지 않으면 아무도 힘이 나지 않습니다. 회사는 이익이 나야만 살아남습니다.
이익을 내지 못하는 경영자는 어떤 회사를 경영해도 마찬가지입니다.
‘무슨 일이 있어도 해내고 말겠다’는 각오로 집중하십시오.
그러면 어떻게 해야 회사에 이익을 낼 수 있는지 자연스럽게 눈에 들어올 것입니다.
이나모리 가즈오에게 배우는 기업의 생존전략과 고수익기업의 해법,
《경영의 원점, 이익이 없으면 회사가 아니다》
어떻게 하면 생산성과 이익률을 높일 수 있을까? 인원과 급여를 줄여야 할 때 가장 효율적인 방법은 무엇일까?...
이익이 나지 않으면 아무도 힘이 나지 않습니다. 회사는 이익이 나야만 살아남습니다.
이익을 내지 못하는 경영자는 어떤 회사를 경영해도 마찬가지입니다.
‘무슨 일이 있어도 해내고 말겠다’는 각오로 집중하십시오.
그러면 어떻게 해야 회사에 이익을 낼 수 있는지 자연스럽게 눈에 들어올 것입니다.
이나모리 가즈오에게 배우는 기업의 생존전략과 고수익기업의 해법,
《경영의 원점, 이익이 없으면 회사가 아니다》
어떻게 하면 생산성과 이익률을 높일 수 있을까? 인원과 급여를 줄여야 할 때 가장 효율적인 방법은 무엇일까? 사업을 확장할 때 반드시 유념해야 할 것은? 실적이 좋지 않은 직원이나 게으른 임원들은 어떻게 다루어야 할까? 다양한 경영기법이나 시스템, 급여제도를 도입하면서 생기는 부작용을 최소화 하려면 어떻게 해야 할까?
마쓰시타 고노스케(마쓰시타 전기그룹 창업자), 혼다 소이치로(혼다자동차 창업자)와 함께 ‘일본 3대 경영의 신’으로 불리며, 그 가운데 유일하게 생존해 있는 경영자 이나모리 가즈오. 그는 윤리경영, 정도경영의 원조이자 일본에서 ‘CEO들이 존경하는 CEO’로 손꼽힌다. 이나모리 가즈오가 경영인 모임 세이와주쿠에서 젊은 경영자들과 나눈 실천적인 경영기법을 《경영의 원점, 이익이 없으면 회사가 아니다》(서돌)를 통해 모든 경영자들에게 공개한다.
《카르마 경영》에서 자신의 독창적인 경영철학, 교세라와 KDDI를 키운 경영 노하우를 소개한 이나모리 가즈오는 《경영의 원점, 이익이 없으면 회사가 아니다》에서 회사의 수익을 올리기 위해 꼭 필요한 세부적인 사안에서 효율적인 직원관리, 인사제도, 경영방침에 이르기까지, 회사를 고수익 기업으로 키우는 효과적인 방법을 알려준다. 기업을 경영하거나 키울 때 대부분의 경영자들이 부딪히는 문제들에 대한 실천적인 경영기법 16가지를 소개한 이 책은 모든 경영자들에게 기업의 생존전략과 고수익기업의 해법을 제시해줄 것이다.
‘이나모리즘’과 세이와주쿠
일본 경영자들과 경제계는 극심한 불황을 타개하기 위한 해결책으로 이나모리즘을 첫손에 꼽고 있으며, 학계 역시 이나모리즘 연구가 한창이다. 이나모리즘이란 일본 교세라 그룹 명예회장인 이나모리 가즈오의 이름을 딴 경영철학으로, 그가 세계 최고의 전자부품 회사(교세라)와 일본의 거대 전기통신회사(KDDI)를 키운 비법이기도 하다.
1959년 자본금 300만 엔으로 출발한 영세 회사. 그러나 연평균 이익률 20%, 연평균 매출액 27% 증가, 최고수익률 42%, 버블붕괴로 대형도산이 잇따를 때조차 매출액 대비 경상이익률 13.4%를 달성했고, 단 한 번의 적자도 내지 않은 교세라 그룹. 특히 2008년에 이룬 영업이익률 10.1%는 경제 불황이 한창이던 일본 내에서 놀라운 성과였다.
단 한 번의 은행 차입도 없이 교세라 그룹을 세계적인 기업으로 키운 이나모리 가즈오. 그의 경영 노하우에 대한 연구는 오래 전부터 논의되었다. 하지만 지금, 경제 불황으로 허덕이는 일본인들에게 이나모리즘은 경제위기를 극복하는 가장 중요한 키포인트로 평가받고 있다. 그래서 일본인들, 특히 젊은 경영자들은 이나모리즘을 배우고 활용하기 위해 세이와주쿠로 모여들고 있다.
세이와주쿠는 우리에게는 매우 낯설지만, 일본 벤처기업가들이라면 반드시 들어가야 할 필수코스가 되었다. 이나모리 가즈오를 존경하는 청년 기업인들이 그의 경영철학을 연구하기 위해 1980년에 시작한 경영자 모임 세이와주쿠는 1991년 전국적인 조직으로 확대되었으며, 현재 3,000여 명의 경영자들로 늘 붐비고 있다. 이나모리 가즈오는 이 모임에서 실천적인 경영기법을 가르치면서 그와 관련된 상담에도 적극 응하고 있다.
하지만 세이와주쿠에 참여하지 못하는 경영자들을 위해, 세이와주쿠 사무국에서는 이나모리 가즈오가 벤처기업, 중소기업 경영자들과 나눈 상답들 중에서 경영자라면 누구나 고민하는 문제들과 그에 대한 이나모리 가즈오의 경영 해법을 추려서 한 권의 책으로 엮었다. 그것이 바로 《경영의 원점, 이익이 없으면 회사가 아니다》이다.
책속으로 추가
4장 ｜ 회사의 주인은 바로 당신이다 __ 아메바 경영으로 업무를 분산하라
“경쟁업체와는 달리 왜 우리 회사 간부들은 게으를까요?”, “능력 없는 직원은 얼른 내보내야 옳지 않을까요?”, “회사를 믿고 맡길 수 있는 리더를 키우려면 어떻게 해야 하나요?”, “왜 우리 회사는 다른 회사와 달리 경영이 잘 되지 않을까요?”
이에 대해 이나모리 가즈오는 단언한다. 그것은 경영자가 직원들의 업무능률과 회사의 사업을 제대로 이해하고 있지 못하기 때문이라고. 경영자는 혼자의 힘으로 회사를 꾸려갈 수 없다. 결국 자기를 보좌해서 회사를 이끌어줄 중간 리더와 회사에 이익을 내는 직원들이 필요하다. 그래서 그는 그만의 경영 방식을 창안했는데, 그것이 바로 불황 속에서도 교세라 그룹이 최고의 수익률을 자랑하는 경영비법이기도 한 아메바 경영이다.
회사 조직을 소집단인 아메바로 나누고 각 아메바마다 그 리더를 두어 그 조직의 경영을 맡깁니다. 리더는 회사 방침에 따르면서 그가 속한 조직의 목표를 세우고 그것을 이루기 위해 조직을 이끌어야 합니다. 리더는 경영진의 일원으로서 경영을 책임져야 합니다. ― 4장 본문 중에서
저자 소개
지은이 ｜ 이나모리 가즈오
‘일본인들이 가장 존경하는 기업가’ 중 한 명이자 ‘경영의 신’으로 불린다. 교세라 그룹 명예회장으로, 도덕경영, 정도경영의 원조이며 일본 벤처업계의 선구자이기도 하다. 27세 때인 1959년 영세 전자부품회사인 교세라를 창업한 후 1997년 명예회장으로 일선에서 물러나기까지 세계 100대 기업으로 키웠다. 그의 경영철학을 전수하기 위해 시작한 경영인모임 ‘세이와주쿠’는 현재 세계 각국에 퍼질 정도로 성장했으며, 손정의 소프트뱅크 회장, 시게다 야쓰미쓰 히카리통신 사장 등이 이곳 출신이다. 사회사업에도 힘을 써 과학자와 예술가들을 대상으로 한 ‘교토상’을 제정했는데, 비디오 아티스트 백남준이 아시아인 중 최초로 이 상을 수상했다.
국내에 소개된 주요 저서로는 《카르마 경영》, 《아메바 경영》, 《소호카의 꿈》, 《CEO to CEO》 등이 있다.
옮긴이 ｜ 양준호
일본 교토대 경제학부 경제학과를 졸업하고 동대학원에서 경제학 박사학위를 수여했다. 삼성경제연구소 글로벌경제실 수석연구원을 역임했으며, 현재 인천대 동북아경제통상대학 경제학과 교수, 일본경제경영연구회 간사를 맡고 있다.
저서로는 《현대자본주의 분석》·《한국경제 20년의 재조명》등이 있고, 역서로는 《도전하지 않으려면 일하지 마라》, 《현장이 답이다》 등이 있다.
역자 소개
- 국적 : 대한민국
- 분류 : 역사/종교학자 , 경제/경영/자기계발 저자 , 기타
- 인기지수 : 2,335
본 교토 대학교 경제학과를 졸업하고 동 대학원에서 경제학 박사학위를 취득했다. 삼성경제연구소 글로벌연구실 수석연구원을 역임했으며, 인천대학교 동북아경제통상대학 경제학과 교수로 재직 중이다. 한국, 일본, 나아가 동북아시아의 자본주의 제도와 거시경제 간의 인과관계에 관한 이론적·실증적 연구, 일본의 기업 및 개별 기업 간 관계에 대한 제도주의적 연구와 일본 경제 전반에 관한 연구, 한국과 일본의 거시경제적 불안정성의 원인을 금융구조개혁 및 노동개혁 등의 제도적 요인에서 찾는 연구를 해왔다. 저서로 《현대자본주의 분석》, 《한국경제 20년의 재조명》 등이 있고, 역서로 《일심일언》, 《경영의 원점, 이익이 없으면 회사가 아니다》, 《현장이 답이다》, 《도전하지 않으려면 일하지 마라》 등이 있다.
책 속에서
1장 ｜ 이익이 없으면 회사가 아니다 __ 이익을 내려면 어떻게 해야 하는가?
“시설에 투자하고 싶은데 그만큼 이익을 낼지 고민입니다”, “회사를 키우고 싶은데 직원들이 뜻대로 따라주지 않습니다”, “하청 일을 하는데, 이 일로 수익을 낼 수 있을까요?”, “저희 회사만의 브랜드를 만들고 싶지만 이익이 따라줄지 걱정이 앞섭니다.”
회사를 번듯하게 키우고 싶은 마음이야 모든 경영자가 마찬가지다. 하지만 이익도 나지 않으면서 어떻게 회사를 키우겠는가. 이익이 없으면 투자할 수도 없고, 업무 의욕도 생기지 않는다. 저자는 이 책에서 아무리 하청 일을 해도 이익을 내기 위해 노력하라고, 먼 곳을 꿈꾸기보다 지금 하는 일에서 고수익을 내는 회사가 되라고 강조한다. 이익이 없으면 회사의 존재가치도 없기 때문이다.
문제를 해결하는 방법부터 찾아보고, 생산비를 낮추면서도 이익률을 10% 올려보십시오. 발상을 바꾸면 생산성을 올리는 것은 문제가 아닙니다. 매일 현장에서 직원들과 부대끼면서 생산성을 올릴 방법을 궁리해보십시오. 지금의 5배, 10배로 생산성을 끌어올린다면 지금 사업구조만으로도 높은 이익을 실현할 수 있을 것입니다. --- 1장 본문 중에서
2장 ｜ 도전하는 회사만이 살아남는다 __ 사업 다각화, 어떻게 해야 하는가?
“경쟁이 심한 지금 어떻게 해야 회사를 크게 키울 수 있을까요?”, “사업은 여러 개일수록 안전하지 않을까요?”, “다른 회사를 인수할 때 직원들 간에 불협화음이 생기면 어떻게 해야 하나요?”, “새로운 사업을 할 때 리스크는 줄이면서도 수익은 높이는 방법이 있나요?”
회사를 크게 키우고 싶은 경영자라면 새로운 사업을 모색하기 마련이다. 특히 한 가지 사업의 성공 여부에 회사 운명이 좌우되지 않기 위해서라도 다각화를 모색한다. 그래서 다각화는 기업이 새롭게 거듭나는 데 반드시 거쳐야 할 통과의례다. 교세라 역시 다각화로 성공한 기업 중 하나다.
다각화는 교세라의 생존전략이었다. 직원이 28명밖에 안 되던 교토의 영세기업이 오늘날의 교세라 그룹이 된 것도 사업을 다각화했기에 가능했다. 그러나 저자는 각오와 고도의 집중력이 없다면 새로운 사업에 뛰어들 생각은 하지도 말라고 지적한다.
기업의 경영 활동을 여러 분야로 넓히는 데에는 막대한 리스크와 어려움이 따르므로 그에 맞게 준비해야 합니다. 그러려면 기존 사업을 고수익 체질로 만들어, 다소 손실을 입더라도 흔들리지 않을 만큼 재무기반을 튼튼하게 해야 합니다. 다각화란 험하고 가파른 비탈길을 오르는 것과 같습니다. 경영자에게는 어떤 어려움에도 지지 않을 각오와 고도의 집중력을 요구합니다. --- 2장 본문 중에서
3장 ｜ 회사는 혼자 굴러가지 않는다 __ 직원들의 업무능률을 높이려면
“급여를 실적 위주로 바꾸면 직원들이 더 열심히 하지 않을까요?”, “성과급으로 바꾸었는데도 왜 우리 회사만 업무능률이 떨어질까요?”, “같은 급여라도 직원들이 동의할 수 있는 방법은 없을까요?”, “회사가 어려워 인원을 줄여야 하는데, 그래도 괜찮을까요?”
경기침체의 여파는 세계적인 문제가 되고 있다. 일본 대기업들조차 인원 감축에 이어 급여를 성과급으로 전환해야 한다는 목소리가 높다. 중소기업 경영자라면 이 문제에 더욱 민감할 것이다. 그런데 교세라 그룹은 경기불황 속에서도 절대로 직원을 내보내지 않았다. 교세라가 다른 기업들과 다른 점이 있다면 바로 경영자와 직원들 간의 신뢰감이다. 급여 문제 역시 신뢰감을 바탕으로 책정한다.
금전적인 수단만으로는 동기를 부여하기가 불가능합니다. 그래서 열심히 일해서 높은 시간당 부가가치를 창출하고 회사에 공헌한 직원들에게는 공개적으로 영예를 부여했습니다. 시간당 부가가치라는 채산지표는 없지만 저는 간접부문 직원들도 공평하게 대우해왔습니다. 회사 실적이 크게 올랐을 때는 모두의 노력에 공평하게 보상하려고 모든 직원에게 임시 성과급을 지급했습니다. ---- 3장 본문 중에서
4장 ｜ 회사의 주인은 바로 당신이다 __ 아메바 경영으로 업무를 분산하라
“경쟁업체와는 달리 왜 우리 회사 간부들은 게으를까요?”, “능력 없는 직원은 얼른 내보내야 옳지 않을까요?”, “회사를 믿고 맡길 수 있는 리더를 키우려면 어떻게 해야 하나요?”, “왜 우리 회사는 다른 회사와 달리 경영이 잘 되지 않을까요?”
이에 대해 이나모리 가즈오는 단언한다. 그것은 경영자가 직원들의 업무능률과 회사의 사업을 제대로 이해하고 있지 못하기 때문이라고. 경영자는 혼자의 힘으로 회사를 꾸려갈 수 없다. 결국 자기를 보좌해서 회사를 이끌어줄 중간 리더와 회사에 이익을 내는 직원들이 필요하다. 그래서 그는 그만의 경영 방식을 창안했는데, 그것이 바로 불황 속에서도 교세라 그룹이 최고의 수익률을 자랑하는 경영비법이기도 한 아메바 경영이다.
회사 조직을 소집단인 아메바로 나누고 각 아메바마다 그 리더를 두어 그 조직의 경영을 맡깁니다. 리더는 회사 방침에 따르면서 그가 속한 조직의 목표를 세우고 그것을 이루기 위해 조직을 이끌어야 합니다. 리더는 경영진의 일원으로서 경영을 책임져야 합니다. --- 4장 본문 중에서
“시설에 투자하고 싶은데 그만큼 이익을 낼지 고민입니다”, “회사를 키우고 싶은데 직원들이 뜻대로 따라주지 않습니다”, “하청 일을 하는데, 이 일로 수익을 낼 수 있을까요?”, “저희 회사만의 브랜드를 만들고 싶지만 이익이 따라줄지 걱정이 앞섭니다.”
회사를 번듯하게 키우고 싶은 마음이야 모든 경영자가 마찬가지다. 하지만 이익도 나지 않으면서 어떻게 회사를 키우겠는가. 이익이 없으면 투자할 수도 없고, 업무 의욕도 생기지 않는다. 저자는 이 책에서 아무리 하청 일을 해도 이익을 내기 위해 노력하라고, 먼 곳을 꿈꾸기보다 지금 하는 일에서 고수익을 내는 회사가 되라고 강조한다. 이익이 없으면 회사의 존재가치도 없기 때문이다.
문제를 해결하는 방법부터 찾아보고, 생산비를 낮추면서도 이익률을 10% 올려보십시오. 발상을 바꾸면 생산성을 올리는 것은 문제가 아닙니다. 매일 현장에서 직원들과 부대끼면서 생산성을 올릴 방법을 궁리해보십시오. 지금의 5배, 10배로 생산성을 끌어올린다면 지금 사업구조만으로도 높은 이익을 실현할 수 있을 것입니다. --- 1장 본문 중에서
2장 ｜ 도전하는 회사만이 살아남는다 __ 사업 다각화, 어떻게 해야 하는가?
“경쟁이 심한 지금 어떻게 해야 회사를 크게 키울 수 있을까요?”, “사업은 여러 개일수록 안전하지 않을까요?”, “다른 회사를 인수할 때 직원들 간에 불협화음이 생기면 어떻게 해야 하나요?”, “새로운 사업을 할 때 리스크는 줄이면서도 수익은 높이는 방법이 있나요?”
회사를 크게 키우고 싶은 경영자라면 새로운 사업을 모색하기 마련이다. 특히 한 가지 사업의 성공 여부에 회사 운명이 좌우되지 않기 위해서라도 다각화를 모색한다. 그래서 다각화는 기업이 새롭게 거듭나는 데 반드시 거쳐야 할 통과의례다. 교세라 역시 다각화로 성공한 기업 중 하나다.
다각화는 교세라의 생존전략이었다. 직원이 28명밖에 안 되던 교토의 영세기업이 오늘날의 교세라 그룹이 된 것도 사업을 다각화했기에 가능했다. 그러나 저자는 각오와 고도의 집중력이 없다면 새로운 사업에 뛰어들 생각은 하지도 말라고 지적한다.
기업의 경영 활동을 여러 분야로 넓히는 데에는 막대한 리스크와 어려움이 따르므로 그에 맞게 준비해야 합니다. 그러려면 기존 사업을 고수익 체질로 만들어, 다소 손실을 입더라도 흔들리지 않을 만큼 재무기반을 튼튼하게 해야 합니다. 다각화란 험하고 가파른 비탈길을 오르는 것과 같습니다. 경영자에게는 어떤 어려움에도 지지 않을 각오와 고도의 집중력을 요구합니다. --- 2장 본문 중에서
3장 ｜ 회사는 혼자 굴러가지 않는다 __ 직원들의 업무능률을 높이려면
“급여를 실적 위주로 바꾸면 직원들이 더 열심히 하지 않을까요?”, “성과급으로 바꾸었는데도 왜 우리 회사만 업무능률이 떨어질까요?”, “같은 급여라도 직원들이 동의할 수 있는 방법은 없을까요?”, “회사가 어려워 인원을 줄여야 하는데, 그래도 괜찮을까요?”
경기침체의 여파는 세계적인 문제가 되고 있다. 일본 대기업들조차 인원 감축에 이어 급여를 성과급으로 전환해야 한다는 목소리가 높다. 중소기업 경영자라면 이 문제에 더욱 민감할 것이다. 그런데 교세라 그룹은 경기불황 속에서도 절대로 직원을 내보내지 않았다. 교세라가 다른 기업들과 다른 점이 있다면 바로 경영자와 직원들 간의 신뢰감이다. 급여 문제 역시 신뢰감을 바탕으로 책정한다.
금전적인 수단만으로는 동기를 부여하기가 불가능합니다. 그래서 열심히 일해서 높은 시간당 부가가치를 창출하고 회사에 공헌한 직원들에게는 공개적으로 영예를 부여했습니다. 시간당 부가가치라는 채산지표는 없지만 저는 간접부문 직원들도 공평하게 대우해왔습니다. 회사 실적이 크게 올랐을 때는 모두의 노력에 공평하게 보상하려고 모든 직원에게 임시 성과급을 지급했습니다. ---- 3장 본문 중에서
4장 ｜ 회사의 주인은 바로 당신이다 __ 아메바 경영으로 업무를 분산하라
“경쟁업체와는 달리 왜 우리 회사 간부들은 게으를까요?”, “능력 없는 직원은 얼른 내보내야 옳지 않을까요?”, “회사를 믿고 맡길 수 있는 리더를 키우려면 어떻게 해야 하나요?”, “왜 우리 회사는 다른 회사와 달리 경영이 잘 되지 않을까요?”
이에 대해 이나모리 가즈오는 단언한다. 그것은 경영자가 직원들의 업무능률과 회사의 사업을 제대로 이해하고 있지 못하기 때문이라고. 경영자는 혼자의 힘으로 회사를 꾸려갈 수 없다. 결국 자기를 보좌해서 회사를 이끌어줄 중간 리더와 회사에 이익을 내는 직원들이 필요하다. 그래서 그는 그만의 경영 방식을 창안했는데, 그것이 바로 불황 속에서도 교세라 그룹이 최고의 수익률을 자랑하는 경영비법이기도 한 아메바 경영이다.
회사 조직을 소집단인 아메바로 나누고 각 아메바마다 그 리더를 두어 그 조직의 경영을 맡깁니다. 리더는 회사 방침에 따르면서 그가 속한 조직의 목표를 세우고 그것을 이루기 위해 조직을 이끌어야 합니다. 리더는 경영진의 일원으로서 경영을 책임져야 합니다. --- 4장 본문 중에서
목차
목차
프롤로그
1장 __ 이익이 없으면 회사가 아니다
Q 투자가 우선인가? 수익이 우선인가? ｜ A 수익성부터 따지고 투자하라
Q 생각은 많은데 뜨대로 안 된다? ｜ A 책상을 버리고, 현장에서 즐겨라
Q 다른 회사?에 기대지 않으려면? ｜ A 그 일에 집중해서 수익을 높여라
Q 남 일을 하기보다 내 일이 낫다? ｜ A 생산성보다 확실한 브랜드는 없다
2장 __ 도전하는 회사만이 살아남는다
Q 회사는 크면 클수록 좋다? ｜ A 큰 회사보다 알찬 회사가 성공한다
Q 리스크는 줄이고 수익은 높이려면? ｜ A 사소한 것일수록 큰 힘이 된다
Q 회사를 인수할 때 불협화음이 생기면? ｜ A 모두가 웃어야 모두가 성공한다
Q 사업은 여러 개일수록 안전하다? ｜ A 그 누구도 아닌 스스로를 믿어라
3장 __ 회사는 혼자 굴러가지 않는다
Q 실적 위주의 급여체계, 괜찮을까? ｜ A 직원들의 마음부터 어루만져라
Q 왜 우리만 업무능률이 떨어질까? ｜ A 회사는 혼자 굴러가지 않는다
Q 급여, 다 웃는 방법은 없을까? ｜ A 칭찬보다 훌륭한 성과급은 없다
Q 인원 감축, 해도 문제 안 해도 문제? ｜ A 회사를 믿고 떠날 수 있도록 하라
4장 __ 회사의 주인은 바로 당신이다
Q 믿고 맡길 수 있는 사람을 키우려면? ｜ A 경영자 의식이 우러나도록 배려하라
Q 왜 우리 회사 간부들은 게으를까? ｜ A 헌옷을 벗고 새 옷을 걸쳐라
Q 능력 없는 직원, 내보내야 옳을까? ｜ A 능력보다 중요한 것은 됨됨이다
Q 왜 매출은 좋은데 관리가 안 될까? ｜ A 현장과 사람에게서 길을 찾아라
에필로그
프롤로그
1장 __ 이익이 없으면 회사가 아니다
Q 투자가 우선인가? 수익이 우선인가? ｜ A 수익성부터 따지고 투자하라
Q 생각은 많은데 뜨대로 안 된다? ｜ A 책상을 버리고, 현장에서 즐겨라
Q 다른 회사?에 기대지 않으려면? ｜ A 그 일에 집중해서 수익을 높여라
Q 남 일을 하기보다 내 일이 낫다? ｜ A 생산성보다 확실한 브랜드는 없다
2장 __ 도전하는 회사만이 살아남는다
Q 회사는 크면 클수록 좋다? ｜ A 큰 회사보다 알찬 회사가 성공한다
Q 리스크는 줄이고 수익은 높이려면? ｜ A 사소한 것일수록 큰 힘이 된다
Q 회사를 인수할 때 불협화음이 생기면? ｜ A 모두가 웃어야 모두가 성공한다
Q 사업은 여러 개일수록 안전하다? ｜ A 그 누구도 아닌 스스로를 믿어라
3장 __ 회사는 혼자 굴러가지 않는다
Q 실적 위주의 급여체계, 괜찮을까? ｜ A 직원들의 마음부터 어루만져라
Q 왜 우리만 업무능률이 떨어질까? ｜ A 회사는 혼자 굴러가지 않는다
Q 급여, 다 웃는 방법은 없을까? ｜ A 칭찬보다 훌륭한 성과급은 없다
Q 인원 감축, 해도 문제 안 해도 문제? ｜ A 회사를 믿고 떠날 수 있도록 하라
4장 __ 회사의 주인은 바로 당신이다
Q 믿고 맡길 수 있는 사람을 키우려면? ｜ A 경영자 의식이 우러나도록 배려하라
Q 왜 우리 회사 간부들은 게으를까? ｜ A 헌옷을 벗고 새 옷을 걸쳐라
Q 능력 없는 직원, 내보내야 옳을까? ｜ A 능력보다 중요한 것은 됨됨이다
Q 왜 매출은 좋은데 관리가 안 될까? ｜ A 현장과 사람에게서 길을 찾아라
에필로그
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