출판사 서평
고객의 마음을 뒤흔들 아이디어, 누구도 따라올 수 없는 기술력, 불꽃같은 실행력과 똑똑한 인재…
이 모든 것을 갖추었는데도 혁신에 실패하는 이유는 무엇인가?
혁신 지옥 사회에 던지는 단 하나의? 메시지, 성공하고 싶다면 ‘연결’하라!
‘혁신\u003d외로운 도전’이라는 문제적 공식을 뒤집는 새로운 혁신 패러다임 제안! 제때, 모두를 만족시키면서, 올바르게 성공하려면 혼자 혁신하지 마라! 더 나은 기술이 아닌 더 나은 ‘해결책’에 지갑을 여는 소비자를 사로잡으려면 모두가 ‘협력’해야 하는 시대가 왔다. 10년간 기업이 혁신에 성공하고 실...
고객의 마음을 뒤흔들 아이디어, 누구도 따라올 수 없는 기술력, 불꽃같은 실행력과 똑똑한 인재…
이 모든 것을 갖추었는데도 혁신에 실패하는 이유는 무엇인가?
혁신 지옥 사회에 던지는 단 하나의 메시지, 성공하고 싶다면 ‘연결’하라!
‘혁신\u003d외로운 도전’이라는 문제적 공식을 뒤집는 새로운 혁신 패러다임 제안! 제때, 모두를 만족시키면서, 올바르게 성공하려면 혼자 혁신하지 마라! 더 나은 기술이 아닌 더 나은 ‘해결책’에 지갑을 여는 소비자를 사로잡으려면 모두가 ‘협력’해야 하는 시대가 왔다. 10년간 기업이 혁신에 성공하고 실패하는 근본 원인들을 연구한 론 애드너 교수가 제안하는 새로운 혁신 모델과 실용적 방법론. ‘가치 청사진’, ‘리더십 프리즘’, ‘통합적 지렛대’를 비롯한 ‘와이드 렌즈’ 도구를 활용해 “나만 잘하면 된다”는 전통적이고 폐쇄적인 혁신 공식에서 벗어나 혁신을 생태계 관점에서 보고 그 안에서의 역할을 재정비할 것을 제안한다.
2007년 7월 23일, 애플의 첫 휴대전화 아이폰이 출시됐다. 많은 사람이 아이폰 출시를 계기로 3G 서비스가 제공하는 놀라운 세상을 경험했고 스마트폰 산업은 호황기를 맞았다. 하지만 이 혁신적 제품을 최초로 만든 장본인이 ‘애플’이 아니라 노키아라는 사실을 알고 있는가? 이동통신 시장이 폭발적으로 성장하던 20년 전만 해도 노키아는 모두가 우러러보는 세계 휴대폰 시장 점유율 1등 기업이었다. 10년간 굳건히 왕좌를 지키던 노키아는 1999년 무렵 삼성, 소니, 모토로라 등 뛰어난 기술과 디자인을 갖춘 경쟁 기업들이 등장하자 새로운 수익원 확보를 위해 3세대 이동통신 단말기를 개발하기 시작했다. 그리고 2002년 세계 최초로 3G 서비스를 이용할 수 있는 스마트폰을 선보였다. 당시 노키아는 출시 직후 3억 대 이상의 단말기가 판매될 것이라고 예상하며 또 다시 세상을 놀라게 할 생각에 들떠 있었다. 그런데 왜 노키아는 끝없이 추락하며 아이폰의 성공을 그저 지켜볼 수밖에 없었을까?
답은 애플은 보았지만 노키아가 보지 못한 것, 다양하게 연결되어 있는 혁신 생태계에 있다. 음성 통화뿐 아니라 인터넷을 이용해 음악, 영상 등을 실시간 즐길 수 있는 스마트폰이 성공하려면 단말기 제조사와 함께 혁신을 일으킬 산업 파트너(통신사업자, 망제공자, 멀티미어 서비스 제공자)들이 필요했다. 이점을 잘 이해하고 있던 애플은 단말기 출시와 함께 소비자들이 이용할 수 있는 다양한 서비스(지도, 이메일 사용, 동영상 시청, 음악 다운로드 등)를 제공했다. 하지만 노키아는 단말기 개발에만 매달렸을 뿐 전체 혁신의 그림을 그리지도, 분위기를 만들지도 못했다. 단말기만 있을 뿐 이를 상용화할 서비스가 없었던 노키아는 3G 이동통신 서비스가 무르익은 2008년에야 겨우 목표했던 매출을 달성할 수 있었다.
10년간 기업이 혁신에 성공하고 실패하는 근본 원인들을 연구한 혁신 전문가 론 애드너(Ron Adner) 터크 경영대학원 교수는 고객에 대한 통찰, 핵심 역량 구축, 뛰어난 실행만으로 혁신할 수 있는 시대는 끝났다고 단언한다. 갈수록 상호의존성이 높아지는 글로벌 경제 환경 속에서 살아남기 위해 필요한 것은 ‘혁신 생태계’에 대한 명확한 이해와 활용이다. 애드너 교수는 저서 《혁신은 천 개의 가닥으로 이어져 있다(원제 : The Wide Lens)》에서 비즈니스 세계의 의존관계는 겉으로 잘 드러나 있지 않지만 모세혈관처럼 촘촘히 연결되어 있다고 말하며 “상호의존적인 세계에서 공동 혁신자들의 참여 없이 최초, 최고가 되려고 노력하는 것은 의미가 없거나 해로울 수 있다”고 경고한다. 경영자와 리더, 혁신과 관계된 모든 사람이 혁신 생태계 안에서 숨겨진 의존관계를 인식하고 이를 바탕으로 성공 가능성이 큰 전략을 개발하는 법을 체득해야 한다는 것이다. 그리고 자신이 개발한 ‘가치 청사진’, ‘리더십 프리즘’, ‘통합적 지렛대’를 비롯한 ‘와이드 렌즈’ 도구를 제시하며 “나만 잘하면 된다”는 전통적이고 폐쇄적인 혁신 공식에서 벗어나 혁신을 생태계 관점에서 보고 그 안에서의 역할을 재정비할 것을 제안한다.
생태계에 속한 하나의 행위자로서 의존관계를 이해했을 때 혁신에 성공할 수 있다고 말하는 이 책은 지난 100년간 벌어진 전투적인 혁신법과 결별하고 새로운 혁신 패러다임을 제시한다. 20세기 초반에는 포드, GE, IBM처럼 수직적으로 통합된 기업이 큰 규모, 특화된 연구를 통해 우월한 변화를 창출했다. 그리고 20세기 말에는 델, 도요타, 네슬레 같은 기업이 외주업체를 이용해 고정비 감소, 조직 유연성 확보로 혁신을 이끌었다. 결국 혁신에 필요한 모든 과정을 단일 기업이 이끌었던 이러한 혁신은 ‘혁신\u003d외로운 길’이라는 문제적 공식을 경영자들에게 인식시켰다. 그러나 현대 비즈니스 환경에서는 이 공식이 절대 통하지 않는다. 첨단 기술만으로는 부족하다. 이를 뒷받침하는 각종 서비스와 제품이 동시에 고객에게 다양한 경험을 제공하고 만족을 안겨줘야 한다. 놀라운 기술혁신 제품인 노키아의 스마트폰(2장), 필립스의 HDTV(16쪽), 소니의 전자책 단말기(4장)가 끝내 실패한 이유가 바로 여기에 있다. 책은 더 나은 기술이 아닌 더 나은 ‘해결책’에 지갑을 여는 소비자들을 사로잡기 위해서 모두가 ‘협력’해야 하는 시대가 왔음을 알리며 이를 이해하고 활용하는 기업만이 성공을 지속할 수 있다고 말한다.
이 책을 감수한 가톨릭대학교 경영학과 이동현 교수는 우리나라 경영자들이 ‘혁신 피로’에 사로잡혀 있다고 말한다. 매일 ‘어떻게 혁신할 것인가’를 고민하지만 정작 경영자 스스로 혁신은 시장의 판도를 바꿀 첨단 기술이나 획기적인 신제품 개발이 전부라는 좁은 시각에 사로잡혀 어리석은 실수를 반복하고 있다는 것이다. 이 교수는 각종 기관이 발표하는 ‘세계에서 가장 혁신적인 기업(The World's Most Innovative Companies)’ 명단에 우리나라 기업의 이름을 찾기 힘들다는 사실은 우리가 이 시대에 필요한 혁신에 대해 잘 모르고 있다는 것을 대변해준다고 말한다. 그러한 점에서 지금 우리나라 기업에 필요한 것은 혁신을 제한적으로 생각하는 오류를 범하지 않는 것과 혁신의 의미와 과정을 제대로 이해하는 작업이라고 역설하며 이 책이 “혁신은 산업 전체의 생태계 참가자와 이들의 연결고리를 파악하는 통찰력에서 비롯된다는 점을 일깨워줄 것”이라고 평가한다.
《혁신은 천 개의 가닥으로 이어져 있다》는 뛰어난 실행력, 고객 통찰보다 중요한 것은 경영자와 리더, 혁신과 관계된 모든 사람 사이에 숨겨진 의존관계를 파악하는 것이라고 말한다. 눈앞의 혁신 환경이 아닌 생태계에 초점을 맞춰 의존관계를 명확하게 보고 전체 생태계를 고려해 혁신의 이점을 적극 활용하는 방법을 찾는 것. 성공을 앞당기는 비밀은 바로 여기에 있다.
적시에, 필요조건에 맞춘 올바른 혁신으로 경쟁자를 물리치려면 무엇이 필요한가?
아무리 뛰어난 기업도, 세상을 놀라게 할 기술도 생태계 내의 협력 없이는 무의미해…
혁신 맹점을 파괴하고 와이드 렌즈로 생태계 곳곳에 숨어 있는 기회를 포착하라
책은 혁신 생태계를 간과한 대표적인 사례로 미셰린의 ‘런 플랫 타이어’ 개발을 소개한다.(1장) 타이어 산업 세계 1위 기업 미셰린은 1998년 ‘펑크 난 상태로 200킬로미터를 달릴 수 있는’ 런 플랫 타이어(Run-Flat Tire)를 개발했다. 이는 수익성을 더욱 강화하는 한편 소비자의 생활을 보다 안전하게 만들어줄 대단한 혁신이었다. 소비자들은 타이어의 안정성에 열광했고, 미셰린을 따라잡을 기술을 갖춘 경쟁 업체도

아무리 놀라운 혁신도 가치 창출에 필요한 다른 혁신이 적시에 등장하지 않으면 성공할 수 없다. 필립스의 경우에는 HDTV에 필요한 고해상도 카메라와 전송 표준이 제때에 뒤따르지 않았다. 결국 필립스는 25억 달러의 자산 가치 하락을 감수해야 했고, 그로부터 20년 후 HDTV가 주류로 올라설 무렵에는 선구적인 노력에 비해 보여줄 것이 거의 없었다. (16쪽)

어떻게 하면 수익성 있는 성장을 지속할 수 있을까? 혁신하라! 어떻게 하면 효율성을 늘리고 낭비를 줄일 수 있을까? 혁신하라! 어떻게 하면 고객 충성도와 만족도를 높일 수 있을까? 혁신하라! 혁신은 모든 문제의 해결책이자 모두의 문제다.(18쪽)

눈앞의 혁신 환경이 아닌 생태계에 초점을 맞추는 일은 기회와 위협의 우선순위를 정하는 방식부터 시장 타이밍과 자리매김을 생각하는 방식, 성공의 정의 및 측정 방식에 이르기까지 모든 것을 바꿔놓는다. 이 새로운 패러다임은 혁신가들이 전반적인 의존관계를 더욱 명확하게 보도록 렌즈를 넓힘으로써 전체 생태계를 고려하게 한다. 물론 뛰어난 고객 통찰과 실행은 여전히 중요하지만 그것은 성공의 충분조건이 아니라 필요조건일 뿐이다. (20쪽)

기존의 산업 관행을 깨뜨리는 모든 새로운 가치 제안의 핵심에는 생태계 재구성이 있다. 큐리그(Keurig), 네스프레소가 커피메이커와 일회용 캡슐을 합치는 일의 성패는 유통업체와의 관계를 변환하는 데 달려 있다. 캐터필러가 차단 관리(fleet management), 원격 모니터링, 건설 기계 운용 서비스를 제공하는 일의 성패는 건설 현장에서 새로운 상호작용을 창출하는 데 달려 있다. 메리어트 호텔이 객실에서 여행 패키지로 영역을 확장하는 일의 성패는 새로운 파트너들 사이의 긴밀한 통합에 달려 있다.
독자적인 제품에서 통합된 해결책으로, 분리된 프로젝트에서 협력적 시스템으로 이동하고자 하는 모든 조직은 이러한 변환에 참여하게 된다. 이들 전략이 성공하려면 독자적인 혁신을 관리하는 것만으로는 충분치 않다. 이제는 혁신 생태계를 관리해야 한다. (48쪽)

유능한 경영자는 성공하려면 역량, 고객, 경쟁에 강박적으로 초점을 맞춰야 한다는 사실을 알고 있다. 그럼에도 그들은 빈번하게 ‘공동 혁신 위험’의 맹점에 희생된다. 많은 경영자가 독자적인 실행 과제(“이 프로젝트를 적시에, 필요조건에 맞춰 경쟁자보다 빨리 달성하려면 무엇을 해야 하는가?”)의 평가 및 관리에 따른 다양한 절차를 거치지만, 공동 혁신 과제(“프로젝트의 성공을 위해 동반되어야 할 다른 혁신이 직면한 걸림돌은 무엇인가?”)에 대한 파트너들의 의존관계를 완전히 이해하지 못하는 까닭이다.(57쪽)

노키아는 경주에서 이겼지만 목표에서는 어긋났다. 노키아는 왜 일을 그르쳤을까? 투자가 부족하거나 임원들의 동기가 약하거나 경영진의 역량이 부족해서가 아니었다. 그 이유는 모든 에너지를 자사의 프로젝트와 약속을 이행하는 데 쏟아 부었기 때문이다. 물론 그것은 존중할 만한 일이지만 성공이 다른 파트너들의 진전에 좌우될 때는 ‘단지’ 자기 일만 잘하는 것으로는 부족하다.(64쪽)

1999년 2월 <뉴욕타임스>는 “디지털 영사기가 영화 산업에 큰 변화를 일으킬 것”이라고 보도했다. 그런데 시스템의 실행 가능성과 가용성, 수백만 달러의 비용을 줄이고 대신 수백만 달러의 매출을 더할 수 있는 잠재력에도 불구하고 디지털 영화는 이후 7년간 지지부진한 상태에 놓여 있었다. 다행히 2006년 말 미국 영화 스크린의 5퍼센트 미만만 사용하던 디지털 영사기는 2010년 말 거의 40퍼센트가 사용하게 되었다.8 이 놀라운 신기술이 소수의 영화광을 넘어 대중에게 도달하는 데 거의 10년이라는 시간이 필요했던 이유는 무엇일까? 그리고 무슨 이유로 갑자기 보급 속도가 빨라진 것일까? 그 답은 수용 사슬에 있다.(91쪽)

가치 청사진을 그리는 일은 전체 파트너를 파악하고 그들의 위치를 명시하는 데서 시작된다. 여기에는 프로젝트가 의존하는 공급업체, 당신과 최종 소비자 사이에 자리한 중간자, 경로를 따라 다른 지점에서 그들의 제안과 함께 연관되는 보완자가 포함된다. 그다음으로 각 참가자에게 기대하는 활동과 연결고리의 변화를 파악한다. 끝으로 이러한 변화가 전체 시스템이 가치 제안 달성을 위해 실제로 협력할 가능성에 어떤 영향을 미칠지 평가한다. (112쪽)

e북 시장을 정복하기 위한 아마존과 소니의 노력은 반대로 이뤄졌다. 소니는 하드웨어에서 뛰어난 역량을 지녔지만 생태계에는 익숙지 않았다. 아마존은 생태계에서 좋은 위치를 확보했지만 하드웨어에 대한 역량은 뒤떨어졌다. 소니는 하드웨어에 과도하게 집중했고 이는 궁극적으로 노력을 무효화하는 거대한 맹점을 남겼다. 소니의 리더는 2006년에 최초로 시장에 등장했지만 2010년에는 5위 자리를 지키기 위해 싸워야 했다. 반면 전체 시스템을 밀고 나갈 계획을 세워 싸움에 뛰어든 아마존의 e북은 힘을 받았고 모든 방향이 아마존의 협정을 따랐다. (129쪽)

아이팟이 다른 모든 MP3 플레이어를 능가하는 뛰어난 제품이라는 사실을 부정할 사람은 거의 없다. 그렇다면 아이팟은 실제로 여섯 배나 더 뛰어난 것일까? 왜 현명한 기존 기업이 거의 진전을 이루지 못한 시장에서 애플은 이토록 큰 성공을 거둔 것일까? 더구나 애플은 3년이나 늦게 시장에 들어왔다. 이러한 사실은 뒤집어서 생각해볼 수도 있다. 다시 말해 다른 모든 기업이 3년이나 일찍 시장에 들어간 것이다. (186쪽)

참신한 제품이나 완전히 새로운 기술을 위한 현명한 타이밍을 잡으려면 누가, 다른 무엇이 도움 혹은 방해가 될지 냉정하게 파악해야 한다. 이런 역할을 이해하는 것은 의사결정권자가 앞으로 나아가는 적극성의 수준을 높이거나 낮추는 데 도움을 준다. 생태계가 갈수록 보편화하면서 ‘워크맨 세상에 있는지 아니면 아이팟 세상에 있는지’ 질문하는 일이 중요해졌다. 치고 나갈 시기를 선택할 때 생태계 구조와 그 속에서 당신이 차지하는 역할을 파악하면 성공을 위한 보다 나은 입지에 설 수 있다. 물론 불확실성은 여전히 존재한다. (197쪽)

야간 배송에서 일련의 공급 사슬 및 재고 관리 서비스로 나아간 페덱스의 성장, 온라인 경매장(초기 최소 실행 가능 범위)에서 가상 쇼핑몰.전자 지불 중개업체(페이팔).신용 제공업체(빌 미 레이터[Bill Me Later])로 나아간 이베이의 확장, 소셜 네트워크에서 미디어 플랫폼으로 나아간 페이스북의 확장, 소매 사업에 더해 기업 간 서비스를 만든 아마존의 사례는 모두 최소 실행 가능 범위, 단계별 확장, 생태계 이월이라는 같은 원칙을 따른다. 이들 기업은 고유한 역량에 명확한 초점을 맞추는 일을 넘어 그 역량을 ‘둘러싼’ 외부적 요소들을 구성하기 위해 세심한 접근법을 취했다(253쪽)

애플의 숨겨진 차별화 지점은 멋진 제품이 아니라 한 생태계에서 얻은 우위를 다른 생태계에 활용하는 접근법에 있다. 애플은 MP3 플레이어에서 스마트폰을 거쳐 최근에는 태블릿 기기까지 영역을 확장하며 그것을 반복했다. 애플의 독특한 성공이 언제까지 유지될지는 불확실하다. 그러나 그 접근법은 시간을 초월한다. (257쪽)

많은 경쟁사가 애플의 성공을 와이드 렌즈로 바라보지 않는다. 탓에 그들은 급히 조각을 맞추려고 하다가 전체 생태계를 일관된 통일체로 만든 중요한 연결고리를 놓친다. 물론 그들은 많은 돈과 재능, 열정을 가지고 경쟁에 뛰어들었다. 그러나 이 글을 쓰는 지금까지 소수의 예외(대표적으로 아마존)를 제외하면 그들의 전략이 가치제안을 촉진하기 위해 생태계 이월의 방식으로 들여온 것은 거의 없었다. 이런 이유로 그들은 스마트폰, 음악 재생기, 태블릿 시장에서 처음부터 비싼 참가비와 파트너 보조금을 지불해야 했다.(272쪽)

상호의존관계의 맹점을 제거하는 일은 모두의 문제다. 당신이 CEO든 투자자든 아니면 프로젝트 팀원이든, 다국적 기업에서 일하든 떠오르는 신생 기업에서 일하든, 기업 부문에서 일하든 비영리 부문에서 일하든 협력적 노력에 참여하고 있다면 당신의 노력뿐 아니라 파트너의 능력, 의지, 성공 가능성에 성공이 좌우된다.(280쪽)

목차
감수의 말 _ 혁신 지옥에서 살아남는 법은 ‘연결’뿐이다
서문 _ 함께 하면 더 빨리, 더 멀리 간다
1부. 생태계의 특성을 파악하라
1장. 일을 제대로 했는데 왜 결과가 엉망일까
미셰린의 펑크 난 여정 l 왜 모든 것이 완벽해 보였을까 l 미셰린의 치명적 맹점 l 혁신을 가로막는 장벽 제거법
2장. 혁신은 외로운 도전이 아니다
1등 기업 노키아가 간과한 위험 l 최초로 만든 3G 전화의 참혹한 실패 l 무엇이, 어디서 잘못된 것인가 l ‘협력\u003d의존’이라는 명제 l 공동 혁신 위험을 관리하라 l 도로 없는 세상에 등장한 스포츠카 l 언제 생태계를 정비할 수 있는가를 고민하라 l 위험의 내용을 알면 대비할 수 있다
3장. 모든 파트너가 혁신에 긍정적인가
총비용과 상대적 비용의 상관관계 l 시장이 외면한 초연마재 연마숫돌 l 혁신자와 최종 소비자를 연결하는 수용 사슬 l 마이너스에서 플러스로 뛰어오른 디지털 영화 l 헐리우드식 사슬 고리 연결법 l 디지털 영화의 성공에 대한 평가 l 현명한 혁신자의 관점
2부. 진짜 혁신은 위치 선택에서 시작된다
4장. 누가, 어디에서, 무엇을 하는지 파악하라
가치 제안에서 가치 청사진으로 l 성공하기 힘든 e북 리더 l 청사진 속의 단서 l 킨들의 정복 l e북 가치 청사진의 해체 l 흡입형 인슐린의 화려한 등장 l 사망 상태로 도착한 매출 l 흡입형 인슐린의 맹점 l 가치 청사진의 가치
5장. 이끌 것인가, 따를 것인가
의료 과실을 해결하기 위해 등장한 전자 의료기록 l 이론적 혜택과 기회비용 사이의 갈등 l 누가 이끌 것인가 l 추종자를 위한 조언 l 리더십 재검토
6장 일찍 일어나는 새는 언제 벌레를 잡는가
선발주자는 언제나 유리한가 l 3년 늦게 나타난 아이팟의 승리 l 제품에 따른 선발주자의 이점 vs 생태계에 따른 선발주자의 이점 l 선발주자의 이점 도표를 활용한 분석 l 현명한 주자의 이점
3부. 실패는 피하고 성공무대를 넓혀라
7장. 게임의 판도를 바꾸는 법
전기차의 등장과 도전 l 전기차 생태계의 과제 l 전기차가 극복해야 할 세 가지 위협 l 개별적 실행과 시스템 타당성 문제 l 생태계 재구성을 위한 다섯 가지 지렛대 l 베터 플레이스의 도전 l 함께 승리하기 위한 의존관계 관리 l 성공을 위한 생태계 재구성 l 훌륭한 전략, 좋은 출발
8장. 성공 시스템을 구축하라
금융 소외 인구를 위한 모바일 뱅킹 서비스 l 생태계를 단순하게 구성하는 법 l 최소 실행 가능 범위에서 단계별 확장으로 l 성공에 도달하는 두 가지 경로 l 페덱스, 이베이, 페이스북의 공통점 l 새천년에 거둔 애플의 성공 l 아이폰의 등장 l 생태계 이월, 성공의 숨은 열쇠 l 아이폰 생태계의 단계별 확장 l 새로운 시장 개척 l 생태계를 탄탄하게 구성하고 확장한 애플
9장. 성공 확률을 두 배로 높이는 전략
와이드 렌즈 도구 상자 l 기적을 바라지 않고 성공하는 법 l 상호의존 세계를 적극적으로 관리하라
감사의 말
주석