출판사 서평
보스가 된다는 것은 무엇인가?
-비즈니스 현장에서 보스가 갖춰야 할 모든 것을 다룬 보스 실전 교과서!
이 책은 보스가 된다는 것은 무슨 의미인지, 보스가 해야 할 역할은 무엇인지, 상사와 부하가 보스에게 바라는 것은 무엇인지, 그것을 달성하기 위해서는 무엇을 어떻게 해야 하는지 등 비즈니스 현장에서 매우 현실적인 문제를 정면에서 구체적으로 다루고 있다. 특히 대한민국 최대 헤드헌팅회사인 커리어케어 신현만 회장이 신문사 기자와 헤드헌팅회사 경영자로 있으면서 생생한 비즈니스 현장에서 만났던 수많은 기업과 단체의 최고책임자들...
보스가 된다는 것은 무엇인가?
-비즈니스 현장에서 보스가 갖춰야 할 모든 것을 다룬 보스 실전 교과서!
이 책은 보스가 된다는 것은 무슨 의미인지, 보스가 해야 할 역할은 무엇인지, 상사와 부하가 보스에게 바라는 것은 무엇인지, 그것을 달성하기 위해서는 무엇을 어떻게 해야 하는지 등 비즈니스 현장에서 매우 현실적인 문제를 정면에서 구체적으로 다루고 있다. 특히 대한민국 최대 헤드헌팅회사인 커리어케어 신현만 회장이 신문사 기자와 헤드헌팅회사 경영자로 있으면서 생생한 비즈니스 현장에서 만났던 수많은 기업과 단체의 최고책임자들, 임원들, 직원들을 통해 기업에서 원하는 위대한 보스란 어떠해야 하는지를 알려준다. 최고경영자를 비롯한 경영진이 중간 간부나 신임 간부들에게 하고 싶은 이야기가 많이 들어 있다.
비즈니스에서 조직의 성패는 보스가 누구냐에 달려 있다고 해도 과언이 아니다. 그만큼 보스의 역할이 중요하다. 그럼 조직의 성과를 책임지는 탁월한 보스는 타고나는가? 그렇지 않다. 보스는 만들어진다. 우리 주위에는 마라도나처럼 사원이었을 때는 유능하다가 승진한 뒤 무능한 보스로 손가락질당하는 사람이 많다. 반대로 히딩크처럼 사원이었을 때는 지극히 평범했다가 승진한 뒤 승승장구한 사람도 적지 않다. 그 이유는 무엇일까? 직원과 보스는 각각 부여된 목표와 거두려는 성과가 다르기 때문에 필요한 자질과 역량도 다르기 때문이다. 따라서 우리는 누구나 위대한 보스가 되기 위해서는 훈련과 경험을 통해 자질과 역량을 키워나가야 한다.
“나는 보스가 아니고 될 생각도 없어!”
혹시 그런 생각을 하는 사람이 있을 수 있다. 하지만 직장에서 한 명이라도 부하직원이 있다면 그는 보스이다. 우리는 모두 직업을 갖고 일을 하는 한 모두가 보스가 될 수밖에 없다. 따라서 누구나 보스가 되기 전에 보스란 무엇인지 이해하고 보스의 자질과 역량이 무엇인지 파악하고 그것을 기르기 위해 노력해야 한다. 보스 연습을 하고 보스 훈련을 하라는 것이다.
그런 연습과 훈련 없이 보스가 된다는 것은 축하할 일이 아니라 저주해야 할 일이 된다. 최악의 경우 회사를 그만두어야 하는 일이 발생할 수도 있기 때문이다. 그럼 어떻게 해야 할까? 우선, 유능한 보스가 되려면 보스의 사고와 태도를 습관화해야 한다. 탁월한 보스가 되려면 더 많은 시간을 투입해야 한다. 많이 생각하고 준비할수록, 연습하고 훈련하는 기간이 늘어날수록, 경험의 폭이 늘어나고 깊이가 더할수록 성공한 보스가 될 확률은 높아질 것이다.
이 책은 대한민국 위대한 보스가 되는 21가지 방법을 다루고 있다. 보스들의 현장 고민을 명쾌하게 들려주고 해결 방안과 나아갈 방향까지 제시해준다. 보스 실전 바이블이 될 것이다.
리더와 보스는 무엇이 다른가?
우리는 매일 수시로 보스를 만난다. 보스는 직장의 직속상사이고 조직의 윗사람이다. 실권을 쥐고 있는 조직의 책임자다. 반면 리더는 조직이나 단체에서 전체를 이끌어가는 위치에 있다. 보통 ‘지도자’를 뜻한다. 따라서 보스는 리더에 비해 훨씬 현실적이고 구체적인 개념이다.
리더와 달리 일정한 수준의 현실적 강제력을 갖고 있다. 직원들은 과장, 부장, 이사를 “내 리더”라고 하지 않는다. “내 보스”라고 한다. 반대로 정치인이나 종교인 등 사회 지도자나 동호회 같은 모임의 회장은 “리더”라고 부른다. 절대 “보스”라고 부르지 않는다. 내 업무와 직결된 사람, 내 언행에 직접적 영향을 미치고 통제할 수 있는 권한을 갖고 있는 사람이 보스다. 직장은 ‘공동의 이익을 위해 함께 모여 일하는 곳’이다. 따라서 모든 직장에는 반드시 보스가 있다.
왜 회사 회의는 지루할까?
“이런 왜 계속하는 거야? 정말 지긋지긋하다.”
“회의 때문에 회사 오기 싫어. 이따 맥줏집에서 보자.”
아마 우리는 회사에서 팀원들이 그렇게 속삭이며 회의실을 나가는 것을 많이 봤을 것이다. 왜 회의는 대부분 지루할까? 그건 누군가 해법을 제시하는 사람이 없어서다. 그럼 해법은 누가 제시해야 할까? 해법을 제시할 책임은 회의를 주재하는 사람에게 있다. 바로 보스이다. 회의 주재자가 아무 생각 없이 회의를 주재하면 회의는 겉돌 수밖에 없다.
보스는 사장과 직원간의 전달자가 아니다. 보스는 해결사여야 한다. 보스가 갖춰야 할 가장 최우선 자격이다. 보스는 문제가 생겼을 때 책임지고 해결하겠다는 자세를 보여야 한다. 모 회사의 강 부장은 오후까지 중남미 시장 보고서를 제출하기로 했다. 그런데 담당자인 김 과장이 부친상을 당해서 어젯밤 급하게 고향으로 내려갔다. 그 바람에 마감시간을 맞추기가 어려워졌다. 강 부장은 본부장에게 다음과 같이 보고했다.
“김 과장이 갑자기 집안일로 자리를 비웠습니다. 오늘 중 제출하기가 어려울 것 같습니다.”
“그게 부장이 할 소리요?”
그 보고를 받은 본부장은 매우 신경질적인 반응을 보일 수밖에 없다. 무엇이 문제인가? 당신이라면 어떻게 보고하겠는가? 강 부장의 보고는 보고라기보다는 전달에 가깝다. 문제 상황을 그대로 본부장에게 들고 간 꼴이다. 문제를 책임지고 해결하겠다는 자세가 보이지 않는다. 부장이 상황을 전달하기만 하는 사람이라면 본부장은 굳이 그를 만날 필요가 없다. 부서원들을 직접 만나 업무를 파악하고 대책을 지시하는 것이 빠르고 효율적이다.
보고에는 상황과 함께 해법이 담겨 있어야 한다. 모든 보스는 이렇게 스스로 해결책을 찾아 대처하는 부하와 일하고 싶다. 강 부장 같은 사람은 문제해결의 책임이 자신에게 있다는 것을 모른다. ‘장’이라는 명칭이 왜 붙는가? 부하에게 책임을 돌리고 부하의 뒤에 숨는 상사. 이런 보스와 함께 일하는 부하직원들은 무척 피곤하다.
왜 유능한 보스 중에는 독재자 스타일이 많은가
비즈니스 현장에서 성공한 경영진이나 조직 책임자 중 ‘히틀러’라는 별명을 달고 있는 사람이 꽤 있다. 물론 독재는 조직에 부정적 영향을 끼친다. 단기적으로 성과를 끌어올릴지 모르지만 결국 구성원들이 보스를 거부하는 것으로 끝난다. 그러나 여기서 강조하는 유능한 독재자는 개념이 다르다. 자신과 다른 의견은 무시하고 유아독존의 자세로 밀어붙이는 사람들이 아니다. 독재자라는 나쁜 타이틀이 붙은 사람들이 왜 성과를 많이 낼까? 왜 성과를 내는 사람들은 인간성에서 부정적인 평가를 받을까?
2003년 4월 중국에선 사스SARS가 창궐했다. 중국 전체가 공포에 휩싸였다. 사태가 심각해지자 중국에 진출한 대다수 다국적 기업은 업무를 중단하고 주재원들을 철수시켰다. 공장의 생산설비를 모두 폐쇄했다. 그러나 당시 LG전자 중국지주 책임자인 노용학 부회장은 17개 중국 현지공장을 모두 정상가동했다. 주재원들은 모두 중국인들과 함께 정상근무했다. 60세의 노용학 LG전자 부회장은 사스가 가장 심각했던 시기에도 베이징을 떠나지 않았다. 평상시처럼 직원들과 함께 근무했다. 그가 타고 다니는 승용차에는 ‘I LOVE CHINA’라는 스티커가 붙어 있었다. LG전자 직원들은 한발 더 나아가 베이징-텐진 간 고속도로 톨게이트에서 소독면과 사스 예방법 전단을 배포했다. LG전자 상해법인은 그해 4월 30일 DVD 1,000만 대 생산목표를 달성했다. 심양 TV법인은 5월 8일 2기 확대 건설 기공식을 했다.
노 부회장의 공장 정상가동은 외국인들은 물론이고 일부 직원들의 눈에도 비합리적이고 비상식적인 조처였을 것이다. 자칫하다가는 직원들이 사스에 걸려 큰일을 당할 수도 있었다. 실제로 LG전자 임직원들은 노 부회장의 현장고수정책에 대해 비

❙ 보스의 권위는 고민의 폭과 깊이에 비례한다. 카리스마는 자기 성찰에서 나온다. 부하직원들이 보스의 판단을 따르는 이유는 그가 혹독한 고민을 한 끝에 뛰어난 안목으로 판단했으리라 믿기 때문이다. 외롭고 긴 자기 성찰과 사유를 거친 사람만이 합리적인 의사결정을 내릴 수 있다는 것을 직원들은 경험으로 알고 있다. 그런 과정을 거친 보스가 자기들을 목적지까지 잘 이끌어줄 것이라는 사실을 말이다. 만약 보스가 그런 성찰을 하지 않는다면 부하직원들은 그 사실을 금방 알아챌 것이다.
외로울수록 사유는 깊어진다. 그리고 사유가 깊어질수록 결정은 더 정확해진다. 만약 보스가 외로움의 무게를 견디지 못하고 사유를 중단하면 현실과 타협하게 된다. 현실과 타협한 결정은 조직을 망가뜨릴 가능성이 크다. 그래서 보스는 그 쓰디쓴 외로움을 즐길 줄 알아야 한다. 보스의 외로움은 조직을 더 풍성하게 만든다. 발전하게 한다. 외로움과 고독은 보약처럼 결코 보스를 배신하지 않는다.

❙ 예측력이 둔해지면 보스는 리더십을 상실하고 만다. 사자의 사냥술은 냄새로 소리로 눈으로 정보를 파악하고 예측하는 것이다. 힘은 사냥 성공의 작은 요소에 불과하다. 사자가 대장 지위를 잃는 것은 힘이 약해져서가 아니다. 예측력이 떨어져서다. 보스도 마찬가지다. 몸으로 부딪쳐 경험을 쌓고 끊임없이 연구해야 한다. 그렇지 않으면 미래를 읽는 능력을 상실한다. 결국 자리에서 밀려나게 된다. 또 그가 이끄는 조직도 쇠퇴의 길을 걷게 된다.
따라서 보스는 더 많은 시간을 미래에 투자해야 한다. 더 많은 시간 동안 미래에 대해 생각해야 한다. 미래에 대한 정보를 취득하고 다른 사람들과 미래에 관해 이야기해야 한다. 그래야 날카로운 예측력을 유지할 수 있다. 세상에는 공짜도 우연도 없다.

❙ 보스들이 자주 하는 생각, 그리고 자주 하는 말 중 하나가 ‘왜 내 뜻을 몰라줄까’다. ‘왜 내 말을 못 믿고, 내 진정성을 알아주지 않고, 내 뜻대로 안 따라오는지 모르겠다. 나는 진정으로 조직과 구성원들을 생각해서 선한 뜻으로 말했다. 내 계획대로만 하면 좋은 결과를 얻을 수 있다. 그런데도 따라올 생각은 하지 않고 앉아서 의심만 하고 있다.’
승진해서 보스가 된 사람들이 첫째로 하는 말도 바로 “직원들이 참 말을 듣지 않는다”는 것이다. 몇 명 되지도 않는 조직인데 이끌기가 정말 어렵다는 것이다. 조직이 움직이지 않는 이유는 대체로 조직의 철학이나 가치를 이해하지 못해서가 아니다. 보스를 이해하지 못하고 믿지 않기 때문이다. 그가 어떤 말을 해도 신뢰할 수 없어서다.

❙ 보스의 임무는 조직의 목표를 달성하는 것, 곧 성과를 내는 것이다. 그 임무에 충실하기 위해 갖춰야 할 것들이 여럿 있다. 그러나 핵심은 적임자를 구하는 능력이다. 어떤 사업에서도 성과를 내기에 적합한 사람들로 조직이 이뤄져 있는지가 성과의 크기를 좌우한다. 물론 조직구성은 회사에 의해 정해지는 경우가 많다. 하지만 보스의 의지에 따라 상당히 큰 폭으로 바뀔 수 있다. 어떤 구성원을 어떻게 배치하고 누구에게 어떤 과제를 부여할 것인가 하는 문제는 기본적으로 보스의 영향권에 놓여 있기 때문이다. 당연한 말이지만 성과를 내려면 보스는 유능한 구성원을 만나야 한다.

목차
프롤로그 _ 보스는 누구인가?
1장 보스의 자격
01 누가 해법을 내놔야 할까
보스는 해결사여야 한다 | 자기 책임으로 완수하라 | 목표까지 조직을 끌고 가라, 어떻게든! | 왜 회의는 늘 지루할까 | 세부사항?까지 꼼꼼히 체크하라
02 아무도 대신 결정해줄 수 없다
외로움은 소통할 사람이 없을 때 느낀다 | 외로움은 보스의 운명이다 | 모든 부탁을 다 들어줄 수 없다 | 얼마나 최선인가를 고민하라 | 외로울수록 사유는 깊어진다
03 왜 유능한 보스 중에는 독재자 스타일이 많은가
존경받는 독재자들 | 강력한 실행력을 독재라고 깎아내리지 마라 | 보스가 실행의 주체가 돼야 한다 | ‘독재자’ 소리 듣기를 두려워하지 마라
04 배짱은 보스를 빛나게 한다
내가 결정 안 하면 누군가는 한다 | 준비 없는 행동은 배짱이 아니다 | 배짱은 자기 확신이다 | 두려워 말고 도전하라
05 발언권은 어디서 생길까
조직은 희생자를 기억한다 | 발언권은 투입한 시간에 비례한다 | 자기 희생이 발언권을 높인다 | 모든 것을 내려놓으라
2장 보스의 미래 통찰력
06 몇 수 앞을 읽을 수 있는가
10분 뒤와 10년 뒤를 동시에 생각하라 | 보스의 예측이 잘못되면 조직은 무너진다 | 노이즈인가 시그널인가 | 항상 미래에 관심을 가져라
07 콘크리트처럼 굳은 조직을 바꾸는 법
조직 변화의 쌍두마차인 명분과 확신 | 명분이 약하면 헌신을 끌어낼 수 없다 | 확신의 크기만큼 능력도 향상된다 | 자세가 곧 능력이다
08 자기 왕국 설계도를 갖고 있는가
비전이 없는 조직은 해체된다 | 비전과 목표는 동의어가 아니다 | 공유되지 않는 비전은 보스의 욕심일 뿐 | 조직은 보스의 그릇만큼 큰다
09 성공한 보스는 속도의 마술사
빠른 자만이 살아남는다 | 코너가 기회다 | 공감이 속도를 높인다 | 속도를 내겠다고 완성도를 포기하는 바보들
10 보스는 혁신에 매진해야 한다
멈추면 제자리도 못 지킨다 | 혁신은 호기심에서 출발한다 | 익숙함과 결별하라 | 작은 혁신을 통해 선순환 구조를 만들어라
3장 보스의 조직 장악력
11 초보 보스를 실패하게 만드는 것들
초기 적응기간이 중요하다 | 부하직원도 알 만큼 알고 배울 만큼 배웠다 | 나처럼 되라고 요구하지 마라 | 성과도 업무도 독점하지 마라 | 첫 만남을 준비하라 | 서두르지 마라
12 조직이 뜻대로 움직이지 않는 이유
직원들은 왜 내 뜻을 몰라줄까 | 존경은 솔선수범에서 시작된다 | 등애 장군이 마천령 넘기에 성공한 비결 | 소통은 말이 아니라 행실이다
13 속 썩이는 부하를 다루는 법
부하 눈치 보는 상사들 | 개선계획서를 작성하게 하라 | 혼낼 때도 준비가 필요하다 | 사람이 아니라 성과를 관리하라 리더는 팔로워에 의해 만들어진다 | 팔로워에게도 따르는 능력이 요구된다 | 모든 리더는 팔로워다 | 팔로워십이 부족한 리더들의 한계 | 부하의 재능을 끌어내라
15 2인자 리더십
2인자의 착각 | 기꺼이 악역을 맡아라 | 보스를 불안하게 하지 마라 | 2인자도 부하직원에게는 상사 | 2인자로 살아남기
4장 보스의 성과관리
16 왜 위임하지 못하는가
성과 없는 위임은 무의미하다 | 왜 권한과 책임을 넘기지 않는 것일까 | 위임의 목적은 고객 만족이다 | 제대로 위임하라
17 성과의 절반은 이미 결정돼 있다
당신은 ‘사람 낚는 어부’인가 | 인재 확보에도 연습이 필요하다 | 인재가 따라다니는 보스 | 드림팀을 구성하라
18 리더는 긍정적인 사람이다
리더의 분위기는 산불처럼 번진다 | 보스는 온몸으로 커뮤니케이션하는 자 | 긍정론자와 낙관론자의 위기대처법 | ‘할 수 없어’의 장례식을 치르자
19 리더십은 DNA가 아니라 습관의 문제다
성과를 만들어내는 것은 리더십이다 | 리더십은 사람에 대한 이해의 문제다 | 리더십은 경험의 산물이다 | 자기 자신이 리더라고 끊임없이 각성하라
20 공정하고 공정하고 또 공정하라
부당한 대우에 분노하는 직원들 | 정의를 갈망하는 한국인 | 조조 리더십의 핵심은 공정한 보상 | 조직원이 모르는 원칙은 원칙이 아니다
21 성과의 크기와 직원 만족도는 비례한다
돈으로 살 수 없는 것들 | 직원 만족도를 높이는 비법 | 의미 있는 일을 한다는 자부심 | 불행한 곳에서는 창의성을 기대할 수 없다
에필로그 _ 글로벌 기업 최고경영자가 말하는 한국기업 보스의 네 가지 문제