출판사 서평
과장이라면 달라야 한다!
작년 말 대한민국 직장인들이 tvN 드라마 에 열광했다. 이 드라마는 직장인들의 생활을 실감나게 그려내며 큰 공감을 이끌어냈다. 특히나 극중 캐릭터 오 과장이 큰 인기를 얻었다. 일에 대한 열정이 가득하고, 세심하게 동료를 배려하고, 부하직원을 아끼는, 모든 직장인들이 바라는 상사였기 때문이다. 어떻게 해야 오 과장과 같은 상사가 될 수 있을까? 방법은 있다. “이런 상사와 일해보고 싶다.” “이런 상사라면 어디든 따르겠다.”와 같은 말을 듣고 싶다면 이 책을 권한다. 『과장이라면 어떻게 일해야 하는가』...
과장이라면 달라야 한다!
작년 말 대한민국 직장인들이 tvN 드라마 에 열광했다. 이 드라마는 직장인들의 생활을 실감나게 그려내며 큰 공감을 이끌어냈다. 특히나 극중 캐릭터 오 과장이 큰 인기를 얻었다. 일에 대한 열정이 가득하고, 세심하게 동료를 배려하고, 부하직원을 아끼는, 모든 직장인들이 바라는 상사였기 때문이다. 어떻게 해야 오 과장과 같은 상사가 될 수 있을까? 방법은 있다. “이런 상사와 일해보고 싶다.” “이런 상사라면 어디든 따르겠다.”와 같은 말을 듣고 싶다면 이 책을 권한다. 『과장이라면 어떻게 일해야 하는가』는 다양한 직무경험을 바탕으로 리더십·창의력·커뮤니케이션·프레젠테이션·협상 등에 대해 수년간 강의해온 저자가 낸 과장을 위한 성공적인 직장생활 매뉴얼이다. 이 책은 과장이라는 직급에 집중해 과장은 무슨 역할을 해야 하는지, 어떤 방향성을 가지고 있어야 하는지 구체적으로 제시한다.
드라마 을 보면서 누군가는 ‘내가 오 과장 같은 상사 아닌가?’ 하는 생각을 해봤을 것이다. 하지만 부하직원들과 다른 동료들도 같은 생각을 하고 있을까? 아마 아닐 것이다. 오히려 이런 생각이 갈등을 불러왔을지도 모른다. 실제로 많은 직장인들이 상사와의 갈등으로 직장생활에 어려움을 겪고 있다고 한다. “이기적이다.” “능력도 없으면서 혼자 다 하려고 한다.” “사사건건 간섭한다.” 등 갈등의 이유도 다양하다. 그런데 이런 갈등들은 상사와 팀원의 소통이 제대로 되지 않기에 오는 경우가 많다. 상사들은 ‘내가 하는 이 행동은 모두 팀을 위해서, 회사를 위해서, 대의를 위해서 희생한 것이다.’라고 생각하지만 부하직원들이나 다른 동료들은 이를 알아주지 않는다. 과장은 이런 사람들 사이에서 커넥팅로드 역할을 해야 한다. 객관적인 눈을 가지고 깨어 있어야 한다. 모든 직장인이 바라는 이상적인 상사가 되기란 쉽지 않다. 자기만 잘한다고 해서 될 일도 아니다. 그렇다면 과장은 어떻게 일해야 할까?
직장의 꽃인 과장이라면 이렇게 일해야 한다!
이 책은 크게 5장으로 구성되어 있다. 1장에서는 과장으로서의 역할이 무엇인지 이야기한다. 과장은 승리하는 조직을 이끌기 위해 최선을 다해야 한다. ‘과장이 존재하는 이유는 무엇일까?’ ‘최전선의 지휘관은 조직과 부하에게 어떤 자세를 가져야 할까?’와 같은 고민을 통해 과장이라는 직급을 좀더 심층적으로 탐구한다. 2장에서는 혁신과 설득 및 자기관리의 중요성 등에 대해 이야기한다. 과장에 머물 것인가, 아니면 앞으로 더 나아갈 것인가? 과장 직급에서는 현재에 안주하고 싶어하지만 끊임없는 발전이 필요하다. 혁신과 개선으로 지속적으로 성장하는 방법을 제시한다. 3장에서는 긍정적 영향력의 중요성과 부하관리 방법 등에 대해 이야기한다. 과장이 부하직원들에게 미치는 영향력은 생각보다 크다. 그렇다면 어떤 방법으로 부하직원들을 관리해야 할까? 공감적 경청과 발전적 피드백이 효과적이다. 공감적 경청이란 무엇인지 발전적 피드백은 어떻게 해야 하는지에 대해 설명한다.
4장에서는 효과적인 업무처리 방법과 과장으로서의 강점 강화에 대해 이야기한다. 과장은 사람과 사람, 조직과 조직, 요소와 요소를 연결해주는 중요한 존재다. 이런 커넥팅로드로서의 역할을 하기 위해 어떤 노력을 해야 하는지, 자신만의 강점은 무엇인지를 깨닫게 해준다. 5장에서는 열정과 몰입, 사명서 등에 대해 이야기한다. 조직에서의 역할도 중요하지만 개인의 꿈도 중요하다. 평생직장이 아닌 평생직업이라는 개념으로 과장으로서 ‘나’는 무엇을 해야 할까? 인생의 항로인 사명서를 작성하는 법과 평생의 꿈의 중요성을 일깨운다. 이렇듯 저자는 이 책에서 직장생활을 하면서 겪게 되는 크고 작은 선택·관계·업무태도·사람관리 등에 초점을 맞추어 성공적인 과장이 되는 데 필요한 요소들을 집중 분석했다. 다시 한 번 강조하지만 과장은 조직을 이끌어갈 미래의 자원이자, 다양한 고민을 함께 짊어진 직장의 일꾼이다. 이 책은 승진을 앞둔 대리 및 과장 직급의 독자들에게 조직에서의 방향성을 구체적으로 제시해줄 것이다.
추천사
기업의 성패는 사람에게 달려 있다. 조직에 있는 구성원들이 혼신의 힘을 다해 일에 몰두하고 기업의 성과를 자신의 목숨처럼 여길 때, 기업은 위기를 극복할 수 있고 지속적인 성장을 할 수 있다. 그만큼 사람이 중요하다. 특히나 조직의 핵심 인적자원인 과장은 더더욱 그러하다. 이 책은 그러한 과장이 조직에서 어떤 역할을 해야 하는지, 어떤 비전을 가지고 있어야 하는지를 제시한다.
김경배_Korloy(한국야금) 대표이사
‘새직장 증후군’이라는 게 있다. 회사에서 이직?취업?승진과 같은 변화가 생겨 적응하는 과정에서 받게 되는 스트레스를 의미한다. 하지만 스트레스뿐일까? 그런 변화를 노려 기회를 만드는 사람이 있다. 회사에서는 바로 과장이 그런 역할이다. ‘커넥팅로드’라고 할 수 있는 과장, 이 책은 좋은 과장이 될 수 있는 지침서다.
전난구_KT&G 인재개발원장
많은 직장인들이 상사와의 갈등 때문에 직장생활에 어려움을 겪고 있다고 한다. 불만도 각양각색이다. “이기적이다.” “능력도 없으면서 다 하려고 한다.” 상사도 부하직원들에게 불만이 많다. “노력도 안 하고 안 된다고만 한다.” “참을성이 없다.” 이 상황에서 당신이 이들을 추슬러야 할 과장이라면 어떻게 할 것인가? 이에 대한 답이 궁금하다면 이 책을 펼쳐보자. 당신에게 명확한 답을 제시해줄 것이다.
송성회_대한항공 인재개발원장
기업의 성패는 사람에게 달려 있다. 조직에 있는 구성원들이 혼신의 힘을 다해 일에 몰두하고 기업의 성과를 자신의 목숨처럼 여길 때, 기업은 위기를 극복할 수 있고 지속적인 성장을 할 수 있다. 그만큼 사람이 중요하다. 특히나 조직의 핵심 인적자원인 과장은 더더욱 그러하다. 이 책은 그러한 과장이 조직에서 어떤 역할을 해야 하는지, 어떤 비전을 가지고 있어야 하는지를 제시한다.
김경배_Korloy(한국야금) 대표이사

‘새직장 증후군’이라는 게 있다. 회사에서 이직・취업・승진과 같은 변화가 생겨 적응하는 과정에서 받게 되는 스트레스를 의미한다. 하지만 스트레스뿐일까? 그런 변화를 노려 기회를 만드는 사람이 있다. 회사에서는 바로 과장이 그런 역할이다. ‘커넥팅로드’라고 할 수 있는 과장, 이 책은 좋은 과장이 될 수 있는 지침서다.
전난구_KT&G 인재개발원장

많은 직장인들이 상사와의 갈등 때문에 직장생활에 어려움을 겪고 있다고 한다. 불만도 각양각색이다. “이기적이다.” “능력도 없으면서 다 하려고 한다.” 상사도 부하직원들에게 불만이 많다. “노력도 안 하고 안 된다고만 한다.” “참을성이 없다.” 이 상황에서 당신이 이들을 추슬러야 할 과장이라면 어떻게 할 것인가? 이에 대한 답이 궁금하다면 이 책을 펼쳐보자. 당신에게 명확한 답을 제시해줄 것이다.
송성회_대한항공 인재개발원장

대응적인 삶이란 느낌, 감정, 충동, 남들의 대우에 의해 좌우되는 삶, 생각 없이 맞대응을 하는 삶을 말한다. 이는 마치 같이 등산하던 상대가 독사에게 물렸을 때 압박붕대로 응급조치를 하지 않고 상대를 문 독사를 먼저 때려잡는 행위와 같다. 대응적인 삶과 반대되는 개념이 ‘주도적인 삶’이다. 개에게 돌을 던지면 개는 돌을 쫓아간다. 그러나 사자에게 돌을 던지면 사자는 돌을 던진 사람을 공격한다. 이는 문제의 핵심이 무엇인지 잘 알고 주도적으로 대응하는 행동이다. 이렇듯 주도적인 삶이란 어떠한 일이 일어나든지 자신의 가치에 근거해서 반응을 선택하며 살아가는 것을 말한다. 다시 말해 과거·현재·미래의 모든 행동과 결과에 대한 책임자는 바로 자신이라는 것을 인식해 자기의 삶에 책임을 지고 주도적으로 살아가는 것을 의미한다. 대응적인 사람들은 자신의 통제력이 미치지 않는 일에 관심 을 가지고 살아가지만, 주도적인 사람들은 자신의 통제력이 미치는 일에 영향력을 끼쳐가며 살아가는 사람이다. _p.22~23

성공하지 못하는 사람들의 공통점은 준비가 오래 걸려 속도전에서 밀린다는 것이다. 준비를 하는 동안, 클라이언트는 이미 저만치 가 있다. 이미 클라이언트의 니즈가 변한 후에 제품이나 서비스를 고객에게 인도함으로써 고객들에게서 만족할 만한 호 응을 얻지 못하는 것이다. 『좋은 인생 좋은 습관』의 저자인 윌슨 프로랜스는 “별로 하고 싶지 않은 일일지라도 하는 수 없이 자신이 해야만 하는 일이라 면 편안한 마음으로 가능한 한 빨리 시작하라. 빨리 시작할수록 더 많은 것을 성취할 수 있을 뿐만 아니라 일을 하다 보면 의외로 간단하게 끝나버리는 경우도 있다. 인간은 누구나 그날 해야 할 일을 마무리하지 못하고 잠자리에 들면 결코 마음이 편하지 못하다.”라고 속도의 중요성에 대해 역설했다. 오늘은 앞으로 남은 날들의 첫날이다. 오늘은 마음대로 사용 할 수 있는 무한의 시간이 주어져 있다. 이 시간만큼은 누구의 것 도 아닌 바로 ‘나’의 것이다. 이 시간을 자신에게 매우 유익하게 사용할 수도 있고 또한 무의미하게 낭비할 수도 있다. _p.50

애덤 스미스는 『국부론』에서 분업의 중요성과 영향에 대해 설명했다. 분업은 인간에게서만 관찰할 수 있는 고유한 특성으로 이는 교환성향에 기인한다고 한다. 각자 다른 재능의 차이는 결국 모두 자기가 좋아하거나 잘하는 일을 하게 하고 교환성향을 보이며 결국 분업이라는 형태로 나타난다는 것이다. 애덤은 기업이 성공하려면 상품생산 과정을 잘게 나눠 분업해야 한다고 강조했다. 사실 분업은 단순한 지침에 따라 반복적인 업무만 하면 되는 저임금 노동력만으로도 충분히 유지할 수 있다. 그는 핀 제조공정을 예로 들며 효율성의 차이를 설명한다. 기계에 딸린 미숙련 노동자 10명이 뛰어난 장인 1명보다 100배 이상 많은 핀을 생산할 수 있는데 누가 장인을 필요로 하겠는가? 산업혁명 이후 사람들은 약 300년 동안 이러한 방식으로 일해왔다. 공장주가 원하는 노동자는 매뉴얼에 따라 기계를 효율적으로 운영할 수 있는 사람, 지시에 고분고분 잘 따르고 보수를 적게 주어도 아무 말 없이 일을 하는 사람이었다. _p.63

어느 샌가 후배가 팀장이 되고 연봉이 많아지는 ‘역전현상’이 아무렇지도 않게 주위에서 흔히 볼 수 있는 일이 되었다. 후배가 선배보다 상사에게 사랑을 받는 것은 아무것도 아니다. 능력이 더 뛰어난데 상하관계가 무슨 대수란 말인가? 이렇다 보니 허드렛일을 덜어줄 후배가 들어왔다고 마냥 좋아할 수도 없는 노릇이다. 만약 후배의 스펙이 나무랄 데 없이 우수하고 업무에 열정적이며 인간관계까지 좋은 사람이라면 걱정은 배가된다. 필자가 아직 현직에 있을 때 회장비서를 선발하기 위한 입사 공고를 낸 적이 있는데 영어와 중국어에 모두 능통한 사람이 100명이나 지원했다. 게다가 요즈음 신입사원이나 대리들은 디지털 환경에 적합하도록 육성되어 오피스 능력, 정보검색 능력, 프레젠테이션 능력이 기존 사원을 능가한다. 이른바 ‘슈퍼 루키’가 우리 주위에 넘쳐나고 있는 것이다. “나 같은 실력이면 합격하지 못했어.”라는 말을 하는 선배사원들도 한둘이 아니다. 그러니 요즈음은 후배직원이 들어오면 기대만큼 고민도 커진다. _p.80

지금 당신이 처한 환경에서 성공을 위해 실행해야 할 가장 작은 일은 무엇일까? 먼저 자기주변을 5S해보도록 하자. 먼저 필요한 것과 불필요한 것을 구분하고, 필요한 것 이외에는 일체 두지 않는 정리(Seiri)를 해보자. 그리고 언제든지 필요한 것을 꺼내 쓸 수 있도록 가지런히 정돈(Seiton)을 하고, 먼지 하나 없을 정도로 말끔한 상태가 되도록 청소(Seiso)를 하자. ‘정리’ ‘정돈’ ‘청소’가 되었다면 이번에는 누가 보거나 누가 사용해도 불쾌감을 주지 않도록 깨끗하게 청결(Seiketsu)을 유지하자. 그리고 규율과 규칙을 정해 그대로 준수하는 습관을 실천(Shitsuke)해보는 것이다. 이런 작고 사소한 일들이 큰일을 하는 데 필요한 기본요소이자 출발점이다. 그러면 조직의 비즈니스 성과를 극대화하기 위해 무엇을 해야 할까? 먼저 조직에 필요한 실행 아이템을 찾아야 한다. 실행 아이템을 찾는 방법은 여러 가지가 있다. 전문가를 찾아가 조언을 얻거나, 아이디어 회의를 하거나, 전문 도서를 찾아본다. _p.84

마지막 설득방법은 ‘심리설득’이다. 심리설득은 상황에 따라 앞의 4가지 설득방법을 자유롭게 구사하는 것이다. 심리설득을 하는 사람은 개인보다 집단을 우선시하며 현대에서 가장 이상적으로 여기는 리더의 설득 모델이다. 석가모니, 예수, 마호메트 등이 이 심리설득에 매우 뛰어난 역량을 가지고 있었다. 다시 말하지만 설득의 기본사고는 윈윈(Win-Win)하는 것이다. 즉 자신에게도 이익이 되고 상대에게도 이익이 되는 것이 무엇인지를 찾아내는 것이 설득의 출발점이다. 자신에게는 이익이 되는데 상대에게는 아무런 도움이 되지 않거나, 상대에게는 이익이 되는데 자신에게는 아무런 도움이 되지 않는 것은 바람직한 설득이 될 수 없다. 설득에서 가장 근본이 되는 것이 바로 ‘퍼스널리티(Personality)’다. 설득은 말하는 사람의 인격적 됨됨이, 성실함 등이 바탕이 되어야 한다. 단순히 말을 잘한다고 해서 상대를 쉽게 설득할 수 없다. 말하는 사람에게 퍼스널리티가 없으면 한 번 정도 우연히 상대를 설득할 수 있을지는 몰라도 지속적으로 상대와 좋은 관계를 유지하기는 어렵다. _p.104~105

원래 MOT란 ‘Moment De La Verdad’라는 스페인어를 영어로 옮긴 것으로 스페인의 투우에서 투우사가 투우 소에게 일격을 가하는 최후의 순간, 즉 실패가 허용되지 않는 매우 중요한 순간을 말한다. 이는 최초의 고객만족 연구를 한 스웨덴의 마케팅학자 리처드 노먼이 ‘서비스 제공자와 고객과의 접촉의 순간’을 투우의 결정적 순간에 비유해 사용했다. 이후 SAS의 얀 칼슨이 고객과의 접점에 있는 종업원들이 제공하는 서비스의 질이 고객확보의 기회임을 강조하면서 고객만족 이론의 핵심용어로 자리 잡게 되었다. SAS의 얄 칸슨 사장은 『고객을 순간에 만족시켜라』라는 자신의 저서에서 한 해 1천만 명의 승객이 각각 5명의 SAS의 종업원들과 접촉하고 있다고 보고 SAS의 진실의 순간은 “1회 고객 응대시간을 평균 15초로 계산하면 1회에 15초 동안 1천만 번 정도를 고객의 마음에 SAS의 서비스 이미지를 새겨 넣는 것이다.”라고 정의했다. _p.118

대리까지의 인맥 만들기는 사내 직원들을 중심으로 이루어진다. 외부활동이 극히 제한적으로 이루어지기 때문이다. 그러나 과장의 인맥 만들기는 사내직원뿐만 아니라 외부 클라이언트들과도 원활하게 이루어져야 한다. 그러면 과장들은 사내·외의 인맥 네트워크를 어떻게 만들면 좋을까? 첫째, 인맥 만들기의 목적을 명확히 해야 한다. 목적이 R&D(Research and Development) 자문인지, 법률 자문인지, 회계인지, 품질 자문인지 그 색깔을 명확히 해야 한다. 목적이 불분명하면 인맥 만들기의 효율성이 떨어진다. 둘째, 인맥 만들기의 계획을 수립해야 한다. 계획 없는 인맥 만들기는 팥소 없는 찐빵과 같다. 누구를 대상으로 언제까지 어떻게 만들어갈지를 세부적으로 계획해야 한다. 셋째, 상대가 나에게 빚지도록 만들어야 한다. 잦은 만남, 안부메일, 선물, 칭찬 등 이 모든 행동이 상대에게 빚을 지게 만드는 것이다. 빚이란 언젠가는 갚아야 할 채무다. ‘그 사람에게 신세를 졌어.’라는 마음을 가지게 해서 상대에게 ‘나는 당신을 도와주고 싶어.’라는 마음이 들게 해야 한다. _p.137

상대를 적으로 생각하거나 적으로 만들면 그다음에 관계를 회복한다는 것은 거의 불가능하다. “나의 생각이 이러하니 이 방법이 가장 옳습니다. 그러니 이 방법을 따르세요.”라고 말하면 이는 “당신의 생각은 모두 틀렸습니다.”라고 말하는 것과 같다. 이것은 상대의 입장에선 일종의 도전인 셈이다. 상대에게 나쁜 감정만 쌓이게 하고, 싸우고 싶어지게 만들 뿐이다. 가장 부드러운 분위기 속에서 다정다감하게 이야기한다 해도 상대가 자신의 의견에 공감하게 하는 것은 매우 어려운 일인데 굳이 일을 더 어렵게 만들 필요가 있겠는가? 상대의 감정을 상하게 해 자신에게 불리하게 상황을 만들 필요가 있겠는가? 무언가를 상대에게 증명하고 싶다면 상대가 알아차리지 못하도록 아주 교묘하면서도 재치 있게 대응해야 한다. 인생의 적을 만들지 않고 좋은 관계를 형성하고 유지하려면 다음의 방법을 따라 해보라. _p.162

언제 어디서든 자신을 긍정적인 이미지로 사람들에게 각인시키려면 첫인상과 더불어 ‘마지막 인상 경험’에 대한 계획을 철저히 세우고 관리해야 한다. ‘계획된 나의 이미지와 분위기’가 사람들로 하여금 자신을 오래 기억하고 싶은 사람으로 만들 것이다. 즉 자기 자신을 스토리텔링하는 것이 중요하다는 것이다. 음식점을 예로 들어보자. 우연히 들른 음식점의 음식이 내 입맛에는 별로 맛이 없다. 그런데 음식점을 나서는 순간 종업원이 다가와 친절하게 인사를 한다. “뭐 불편함 점은 없으셨나요? 말씀해주시면 다음에는 더 좋은 서비스로 모시겠습니다. 고맙습니다. 안녕히 가세요.” 이 한마디가 고객에게 긍정적인 감성을 경험하게 한다. 뮤지컬이나 영화의 클라이맥스가 매우 감동적이어서 팝콘을 떨어뜨렸을 때처럼 상대에게 극적인 인상을 남기는 것이 중요하다. 첫인상과 마지막 인상은 모든 관계에서 중요한 역할을 한다. 따라서 모든 일의 시작과 끝을 좋게 해야 한다. 첫인상의 시작에서 다소 실수를 했다고 해도 끝을 감동적으로 마무리한다면 실수를 만회하거나 더 좋은 인상을 남길 수 있을 것이다. _p.188

동물원은 야생동물을 보여주는 곳이다. 다시 말해 야생동물의 매력을 보여주고 방문객들을 야생동물의 팬으로 만들어야 한다. 매력을 보여주기 위해서라도 동물은 동물원에서 행복하게 살아야 한다. 사육사의 역할은 방문객들에게 그 동물의 행복을 보여주는 것이다. 결국 방문객이 없다면 아무리 훌륭한 번식 능력과 연구성과도 의미가 없는 것이다. 아사히야마 동물원 관계자들은 ‘동물원은 사람들이 생명의 훌륭함을 체험하는 장’이라고 재정의하고 나서 다시 현재의 문제를 살펴보기 시작했다. “어떻게 하면 동물을 통해 관람객들이 재미를 느끼고 동물이 행복하다는 것을 느끼게 할 수 있을까?”라는 물음으로 고민하고 아이디어를 내기 시작했다. 사육사들의 목표는 아사히야마 동물원만의 전시, 감동을 주는 전시, 마음이 보이는 전시였다. 이를 통해 ‘동물을 사육하는 사람은 정말 따뜻한 사람이구나.’라고 느끼게 하고 싶었다고 한다. 이제 그들은 더이상 동물을 기르기만 하는 사육사가 아니다. _p.207

직장생활에서 프레젠테이션은 피해갈 수 없는 것이다. 프레젠테이션에 대한 중요성은 날이 갈수록 부각되고 있다. 그러면 프레젠테이션 도사들은 어떤 비법이 있을까? 첫째, 도표와 그래프를 적절히 사용한다. “금년도 에어컨 판매실적을 지역별로 말씀 드리겠습니다. 서울 350억 원, 경기 370억 원, 충청 120억 원, 강원 77억 원, 전라 220억 원, 경상 310억 원, 제주 22억 원입니다.” 이와 같이 발표를 하게 되면 어느 지역에서 얼마나 판매되었는지 보고자료가 한눈에 들어오지 않는 데다 지역별 비교도 어렵다. 그러나 위의 그래프를 사용하면 지역별 판매실적과 비교치를 한눈에 볼 수 있어 클라이언트를 쉽게 이해시킬 수 있다. 둘째, 지나치게 논리를 앞세우거나 사소한 문제를 확대하지 않는다. 지나치게 논리를 앞세우면 상대가 결정을 독촉하는 느낌을 받게 된다. 또한 사소한 문제를 확대해 말하면 상대를 압도하는 분위기가 조성되어 클라이언트가 압박을 받고 있다고 생각하게 된다. 셋째, 3단(시간·공간·관점) 분법을 활용한다. _p.226~227

소와 사자의 사랑이야기를 들어보자. “어느 날 초원에서 소와 사자가 만났습니다. 소의 매력적인 모습에 사자는 소에게 첫눈에 반했습니다. 소도 사자의 멋진 모습에 첫눈에 반해버렸습니다. 둘은 서로 사랑하게 되었고 결혼까지 하게 되었습니다. 둘은 너무나 행복했습니다. 둘은 서로에게 최선을 다하기로 약속했습니다. 소는 최선을 다해서 맛있는 풀을 날마다 사자에게 대접했습니다. 사자는 풀이 싫었지만 풀을 열심히 먹었습니다. 사자도 최선을 다해서 맛있는 살코기를 날마다 소에게 대접했습니다. 소도 괴로웠지만 참았습니다. 하지만 참을성은 한계가 있었습니다. 둘은 마주 앉아 이야기합니다. 소와 사자는 다툽니다. 둘은 끝내 헤어지고 맙니다. 헤어졌지만 서로에게 ‘난 최선을 다했어.’라고 말했습니다.” 소가 소의 눈으로만 보고, 사자가 사자의 눈으로만 보면 그들의 세상은 소의 세상, 사자의 세상일 뿐이다. 자신을 위주로 생각하는 최선, 상대를 보지 못하는 최선, 그 최선은 최선일수록 최악의 결과를 낳고 만다. _p.244

이라크전에 미군 헬기 조종사로 참전했다가 두 다리를 잃은 태미 덕워스 전 국가보훈처 차관보가 시카고 마라톤 대회에 참가했다. 일간 <시카고 트리뷴>은 덕워스가 시카고 마라톤 대회에 손으로 굴리는 자전거를 타고 참가하기 위해 매일 시카고 교외의 공원에서 맹연습중이라고 보도했다. 덕워스는 부상 이후 지금까지 손 자전거로 시카고 마라톤 대회에 2번 참가해 전 구간을 완주했다. 수영·서핑·스카이다이빙을 즐기는 그녀는 “스킨스쿠버 다이빙 자격증을 다시 따기 위한 훈련도 하고 있다. 부상 이후 더 많은 스포츠에 도전하게 되었다.”라고 말했다. 덕워스는 지난해 고정익 항공기 조종사 자격증을 따내 많은 사람에게 감동을 줬다. 태국 방콕에서 출생한 중국계 혼혈 덕워스는 2004년 여성 최초이자 아시아계 최초로 미 육군 헬기 편대장으로서 이라크전에 참전해 UH-60 블랙호크 헬기를 조종했다. 그러나 그해 말 이라크군의 로켓추진수류탄RPG 공격을 받고 추락해 두 다리를 모두 잃고 오른팔에 치명적 장애를 입었다. 덕워스는 위기 상황을 다음과 같은 방법으로 극복했다. _p.274

자신과 어울리지 않는 일을 맡은 사람은 일이 익숙하지 않을 뿐만 아니라 서툴다. 그렇기 때문에 자신의 역량을 마음껏 발휘할 수 없다는 허탈함을 느끼며 자신감을 잃고 본인의 정체성을 잃을 것이다. ‘내가 그 일을 맡으면 더 잘할 수 있을 텐데.’ 하고 생각하는 사람이 나타나면 그들은 자신의 역량이 과소평가되고 있다고 생각할 것이고 분노를 느끼게 될 것이다. 얼마 지나지 않아 왜 이 일을 해야만 하는지 회의를 느끼고 자신감을 잃어갈 것이다. 팀워크는 계속 어긋날 것이고 경쟁력을 잃게 되며 결국에는 아무런 힘을 발휘하지 못하는 팀이 될 것이다. 자기 자신의 역량을 효과적으로 발휘할 수 있는 역할을 맡지 않는다면 결코 좋은 성과를 낼 수 없다. 무엇보다 자기 자신의 역량에 비추어 가장 적합한 역할이 무엇인지 찾는 것이 무엇보다 중요하다. 그래야만 팀워크를 발휘하고 시너지를 발휘할 수 있다. 자신에게 부적합한 일을 맡으면 퇴보하고, 자기 자신에게 적합한 일을 맡으면 성장할 수 있다. _p.322

목차
지은이의 말_과장이라면 직장 내 혁명가가 되어야 한다!
1장 과장은 최전선의 지휘관이다
1. 과장은 후배를 감시하는 순경이 아니다
2. 당신은 노동조합의 간부가 아니다
3. 과장은 사람뿐만 아니라 조직도? 이끄는 사람이다
4. 모범을 보이지 않으면 부하들은 따르지 않는다
5. 과장에게는 남을 앞서는 엑설런스가 있어야 한다
6. 과장은 무조건 조직을 승리로 이끌어야 한다
7. 과장은 최전선의 세일즈맨이다
8. 움직이는 고객의 발걸음을 잡아야 승리할 수 있다
9. 희생 없이는 조직에서 그 어떤 성공도 없다
10. 혼자만의 성장은 약이 아니라 독이다
11. 바뀌고 있는 게임의 법칙에 신속히 대응하라
12. 부하의 업무수행에 시시콜콜 개입하지 말라
2장 과장의 직위를 뛰어넘어라
13. 자신에겐 엄격하고 부하에겐 관대한 상사가 되자
14. 뛰는 선배 위에 나는 후배가 있다
15. 작은 것을 할 수 있어야 큰 것을 할 수 있다
16. 혁신과 개선을 하는 사람만이 살아남는다
17. 안전지대에 머물고 싶은가? 그러면 팀을 떠나라
18. 과장에 머물고 싶지 않다면 설득의 달인이 되어라
19. 과장의 직위를 뛰어넘으려면 스토리텔러가 되어라
20. 상대의 성향을 알고 있다면 백전백승이다
21. 승리하려면 진실의 순간을 포착하라
22. 성숙기가 지나면 곧 쇠퇴기가 온다
23. 인사고과를 잘 받고 싶다면 이렇게 해야 한다
3장 과장의 영향력은 좋은 관계에서 나온다
24. 인맥 만들기는 연애이자 보험이다
25. 긍정적 영향력이야말로 힘의 근원이다
26. 사람들과의 좋은 관계는 시너지의 원천이다
27. 공감적 경청은 관계의 출발점이다
28. 감동의 제1법칙, 호의적인 주목 끌기
29. 적을 만드는 것은 자신에게 총구를 겨누는 것이다
30. 버릴 줄 알아야 새로운 것을 얻을 수 있다
31. 상사라면 후배를 비비불하지 말고 피드백하라
32. 반론은 도전이 아니므로 적극적으로 경청하라
33. 후배의 사생활에 적극적으로 간섭하라
34. 마지막 인상은 강렬한 결정적 한방이다
4장 과장은 조직의 커넥팅로드다
35. 과장은 조직의 중추 역할을 하는 핵심인재다
36. 커넥팅로드가 되기 위한 역량 목록을 만들어라
37. 자신의 입장보다 상대의 입장이 더 중요하다
38. 질문은 모든 문제해결의 통로다
39. 디지로그 마인드로 무장한 디지로그형 인간이 되자
40. 병렬로 업무를 처리해야 혁신과 개선이 가능하다
41. 프레젠테이션 도사가 되어 존재감을 드러내라
42. 협조요청에 상대가 난색을 표시하면 이렇게 하라
43. 스트레스는 모든 것의 적이다
44. 차이를 인정하지 않으면 외로운 과장이 된다
45. 위기는 기회의 또 다른 말임을 명심해야 한다
46. 논리적 사고뿐만 아니라 가치귀착도 중시하라
47. 자신의 약점을 보완하기보다 강점을 강화하라
48. 구조조정을 이겨내려면 버킷리스트를 작성하라
5장 과장은 직장의 중심이다
49. 열정과 몰입이 없다면 더이상 과장이 아니다
50. 긍정적 사고는 단단한 강철도 뚫는다
51. 팀의 중심인 과장은 분위기 메이커여야 한다
52. 꿈이 없는 과장은 날개 없는 천사다
53. 과장은 조직의 불씨이자 촉매제다
54. 먼저 자기 자신을 즐겁게 만들어라
55. 과장이라면 인생의 항로인 사명서를 만들어라
56. 과장은 멘티이면서 동시에 멘토다
57. 조직생활을 하는 데 경험보다 값진 보물은 없다
58. 자신의 역량을 가장 잘 발휘할 수 있는 곳에 있어라
『과장이라면 어떻게 일해야 하는가』 저자와의 인터뷰