출판사 서평
◆ 책 소개
톱 리더가 되기 위해서는 에이스ACE 리더십이 필요하다!
우리는 5,000년 동안 그리고 지금도 뛰어난 리더를 고대하고 있다!
이 책은 저자가 10여 년간 수많은 리더들을 코칭하고 기업체 임원들을 인터뷰하고 방대한 자료조사 등을 한 뒤 톱 리더의 특징을 찾아내 에이스ACE 리더십으로 구조화해 간결하게 제시했다. 전문가와 일급 리더들의 사례는 물론 저자 자신의 직간접적인 풍부한 경험이 녹아 있어 생생하고 또 통찰력 넘치는 문장 등은 문학적이기까지 하다. 이론보다는 현실에 바탕을 두고 스포츠, 역사, 군...
◆ 책 소개
톱 리더가 되기 위해서는 에이스ACE 리더십이 필요하다!
우리는 5,000년 동안 그리고 지금도 뛰어난 리더를 고대하고 있다!
이 책은 저자가 10여 년간 수많은 리더들을 코칭하고 기업체 임원들을 인터뷰하고 방대한 자료조사 등을 한 뒤 톱 리더의 특징을 찾아내 에이스ACE 리더십으로 구조화해 간결하게 제시했다. 전문가와 일급 리더들의 사례는 물론 저자 자신의 직간접적인 풍부한 경험이 녹아 있어 생생하고 또 통찰력 넘치는 문장 등은 문학적이기까지 하다. 이론보다는 현실에 바탕을 두고 스포츠, 역사, 군사, 경영사례 등을 통해 직관적으로 느끼고 실천으로 이어지도록 하고 있다.
대한민국에 리더가 있는가
조직에서 리더의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 단지 리더만 바꿨을 뿐인데도 경기에서 꼴등 하던 선수들이 일등을 하는 경우도 종종 본다. 리더가 누구냐에 따라 조직이 흥하기도 하고 망하기도 한다. 그래서 ‘리더의 수준이 곧 조직의 수준이다’라는 말이 공공연하게 통용된다.
그런데 “대한민국에는 리더가 있는가?”라는 질문에 쉽게 대답하기 어렵다. 리더다운 리더를 찾지 못하다 보니 역사 속의 인물을 불러내고 있다. 우리는 진정한 리더가 나오기를 간절하고 애타게 기다리고 있다. 결국 국가와 기업의 미래는 리더십에서 판가름날 것이기 때문이다. 대한민국의 리더십의 부재를 단적으로 보여준 사례는 세월호다. 전 국민이 분노했던 것은 “팬티 바람으로 탈출하는 선장”의 모습이었다. 그런데 그건 단순히 세월호에만 국한된 문제일까? 그렇지가 않다는 데 문제가 있다. 정치, 경제, 사회, 종교, 대학 등 각계각층에 ‘세월호 선장형 리더’가 존재하고 있다. 현재 우리나라의 총체적 문제 역시 리더십의 부재다.
이 책은 리더십 부재의 시대에 진정한 톱 리더의 조건을 제시하고 있다. 이 책에서 말하는 톱 리더는 조직의 생명을 부풀어 오르게 하는 발효리더다. 발효리더는 구성원의 잠재력을 이끌어내어 역량을 최대한 발휘하도록 돕는다. 그에 반해 세월호 선장과 같은 사람은 자기 목표를 달성하기 위해 구성원의 에너지를 고갈시키는 인스턴트 리더다. 인스턴트 리더는 권력과 부귀를 차지하기 위해 불법과 합법의 경계선을 넘나드는 부도덕쯤은 아랑곳하지 않는다. 리더의 중요성과 리더의 덕목에 대해 배우지 못했기 때문이다. 이제 우리 사회에서 진정한 리더를 선택할 수 없다면 우리 미래는 다른 민족의 발마사지나 하게 될 것이다. 점점 골든타임은 지나가고 있다.
톱 리더에게는 에이스ACE가 있다!
이 책은 리더의 중요성을 강조하고 리더가 갖춰야 할 원칙들을 설명하고 있다. 더 나아가 톱 리더가 갖춰야 할 세 가지 요소를 머리글자를 따서 에이스ACE라 명명했고 자전거 모형을 통해 설명하고 있다. 세상에 나와 있는 수천 가지 리더십 또한 매우 복잡해 보여도 패턴을 해체하고 새로운 형식을 통합해 보면 A-C-E(머리-가슴-팔다리)로 귀결된다. 패턴 속의 패턴으로 들어가보면 단순한 A, C, E의 결합에서 발생했음을 알 수 있다. 따라서 에이스는 그 어떤 상황에서든 조립해 적용할 수 있고 당신만의 고유한 리더십을 만들어낼 수 있다.
리더십의 A는 전략적 민첩성Strategic Agility이다. 시대의 변화를 직시하고 새 시대를 열기 위해서는 생각의 가치를 알고 다른 사람들의 생각을 모으고 결단하는 능력이 중요하다. 리더는 항상 안테나를 세우고 새로운 생각과 아이디어에 열린 마음을 가져야 한다. 외부 환경의 변화에 맞춰 전략도 리더십 스타일도 변화를 주어야 한다. 전략적 민첩성은 리더십 환경, 자신의 스타일, 그리고 나아갈 방향이라는 세 가지 관점에서 조화를 이루는 것이다.
리더십 C는 소통을 뜻하는 커뮤니케이션Communication이다. 자전거의 양 바퀴를 연결하는 소통의 가치와 실천방안을 심층 분석한다. 리더의 현장은 수많은 걸림돌들이 나타나고 아우성치는 고단한 야전병원과 같은 곳이다. 한가하게 전체를 바라볼 여유가 없다. 이런 때일수록 전략적 스토리를 입혀 구성원들과 소통하고 설득할 수 있는 소통력은 리더십의 핵심이라고 할 수 있다.
리더십 E는 협업을 뜻하는 앙상블이다. 현대는 개방성과 협력의 시대다. 리더는 구성원들을 서로 연결하여 신속하게 실행하도록 이끌어야 한다. 구성원 각자가 뿜어대는 팽팽한 에너지가 절묘한 조화를 통해 정교하고 복잡한 앙상블을 이루어갈 수 있도록 함께 노력해 나가야 한다. 실행이 계속되지 못하고 자주 끊어지는 모습에서 탈피하여 조율하고 협력하여 지속적으로 실천하는 앙상블의 장으로 나아가는 방법을 다루고 있다.

❙ 리더가 올바른 방향을 정하고 나아가야 한다. 그러려면 현재 수준과 관계없이 여러 업종에서 성공과 실패를 가른 전략적 변곡점이 무엇이었는지 파악하고 일종의 생사를 결정하는 ‘사활풀이’를 꾸준히 해야 한다. 아무도 혼란스럽고 위험한 변화의 시대가 도래했음을 우리에게 알려주지 않는다. 더욱이 정확히 그때를 안다는 것은 불가능하다. 그렇다고 그 시기를 알 때까지 기다릴 수도 없다. 안타깝게도 전략적 변곡점을 알 수 있는 다른 지름길은 없다. 자신을 스스로 훈련시켜 변화의 조짐을 알아차릴 수 있는 예민한 감각과 본능을 기르는 수밖에 없다. 다른 업종에서 추출된 다양한 사례를 파악하고 어떻게 대응했는지를 아는 것은 큰 도움이 된다.
-p. 59

❙ 리더가 내부의 반대세력을 포용할 수 없으면 바깥으로 시선을 돌리기도 쉽지 않다. 내외부 비판자들에게 우리 자신을 열어두고, 그들에게 시선을 돌려 물어보라. 현재 동향과 새로운 경쟁자와 우리가 해결해야 할 문제에 대해 말이다. 비판자들은 친구들이 알려주지 않는 교훈과 아이디어를 줄 수 있다. 우리가 스스로를 적 앞에 노출시킬 때 우리의 감각과 의지는 눈부시게 예리해질 것이다. 친구를 가까이하는 것은 상식의 영역이고, 적을 더 가까이하는 것은 지혜의 영역이다. 당신은 지금 내 편을 가까이 두고 있는가? 적을 더 가까이 두고 있는가? (…중략…)
우리는 하루하루 미래와 전쟁 중이다. 눈 깜짝할 사이에 경쟁자도 아니었던 변방에서 누군가 어느새 치고 올라와 우리를 코너로 몰아넣을 수도 있다. 리더인 당신은 과거가 아니라 미래의 사람이 되어야 한다. 세븐일레븐의 스즈키 도시후미 회장이 가장 강조하는 말이 이것이다. “성공하고 싶으면 기억상실증에 걸릴 줄 알아야 한다. 과거의 영광에 머무르는 사람에게 기다리는 건 미래의 실패뿐이다.”
-p. 117

❙ 새로운 것을 만드는 창創이라는 단어에도 이 버림의 철학이 숨어 있다. 민중서림의 『한한漢韓대자전』에서 찾아본 ‘창’의 뜻이다. ① 다치다. ② 상처傷處 ③ 부스럼 ④ 비롯하다. 시작하다. ⑤ 징계懲戒하다, 한번 혼이 나서 조심하다 ⑥ 슬퍼하다. 상심하다.
창은 6개의 의미 중 1개만 우리가 잘 알고 있는 창조-만들고 시작한다는 의미-이지 나머지 5개는 ‘다치고 상하다’는 뜻을 가지고 있다. 글자의 합성 자체가 칼 도刀와 ‘상처를 내다’의 뜻을 가진 창倉으로 이루어져 있다.
-p. 145

❙ 소통은 어두운 검은색 바탕에 그림을 그리는 스크래치와 비슷하다. 스크래치는 하얀 스케치북에 여러 색의 크레파스로 먼저 배경을 칠한 뒤, 그 위에 검은색 크레파스로 배경을 덮어 덧칠한 후 철필이나 옷핀 등 날카로운 것으로 긁어내는 기법이다. 구성원들이 각자 다른 내면의 색깔들로 인해 오른뺨은 붉은색, 왼뺨은 노란색으로 나타난다. 이상한 사람모양이 나온다. 리더는 본인의 의도와 관계없이 나타난 결과에 당황스럽다. 이게 내가 그린 그림이라고? 맞다. 당신이 그린 그림이다. 하얀 바탕 위에 리더의 생각대로 그림이 그려질 것이라고 믿은 것은 아니지 않는가.
- p. 246

❙ 리더들의 역린의 문제는 이해하기가 어렵다. 분노가 시대정신일 정도로 조직에는 너무 많은 역린의 불길로 뜨겁다. 역린을 건드리면 용이 사람을 해친다. 역린은 분명 용의 목부근에만 있다. 하지만 리더들의 역린은 온 몸이 역린일 경우가 많다. 역린은 요즈음 말로 하면 핵심 컴플렉스인데, 어떻게 몸 전체가 역린이란 말인가.
-p. 274

❙ 리더의 역할이 동기부여하고, 구성원들의 역량을 최대한 발휘할 수 있도록 해야 하는 존재임을 망각한 탓이다. 거꾸로 리더가 구성원들의 비위를 맞출 수 없다면, 리더는 최소한 자신의 비위정도는 자신이 맞춰야 한다. 자신을 잘 아는 사람은 자기 자신이지 않는가.
-pp. 276~277

❙ 리더는 강해 보이는 듯해도 사실은 한밤중에 잠에서 깨어나 앞으로 어떻게 조직을 이끌어야 할지 식은땀을 흘리며 깊은 고민에 잠긴다. 모든 관계는 고통이다. 눈을 뜨고 자는 물고기처럼 불면의 밤을 보내는 게 리더의 자리다. 리더 역시 괴로운 건 구성원들과의 관계 때문이고 사람에 실망하는 건 나와 다른 저들의 마음 때문이다. 두더지 게임에서 망치를 든 리더처럼 혈기왕성하게 여기서 튀어오르면 때리고 저기서 튀어오르면 또 때리고. 이건 해도 끝이 없다. 심지어 “같은 말을 1,000번씩 되풀이할 각오를 하라”는 조언도 있다. 그러니 “그렇게 몇 번을 말했는데 못 알아듣나”라고 화를 낸다고 해서 해결되지 않는다. 사람은 쉽게 변하지 않으니 구성원이 이해할 때까지 가르쳐주고 또 가르쳐주어야 한다.
-p. 305

❙ 리더의 자리가 오죽 힘들면 지혜의 왕이라는 솔로몬도 기도의 주제가 ‘지혜를 달라’는 것이었겠는가. 성경 전문가에 따르면 솔로몬이 신에게 요청한 것은 지혜(히브리어로 ‘호크마’)가 아니라 ‘듣는 마음(히브리어로 ‘레브 소메아’)’이라고 한다. 솔로몬이 박학다식했기 때문에 우리는 솔로몬이 흔히 말하는 지혜(똑똑함)을 구했다고 알고 있으나 솔로몬이 구한 것은 그것을 넘어선 ‘듣는 마음’이었다. 성경은 ‘듣는 마음’이 지혜라고 말한다. 마음을 듣고 그 마음을 헤아릴 때 옳고 그름을 분별할 수 있다. 이처럼 솔로몬의 지혜는 머리가 아닐 마음과 관련해서 나타난다. 지혜는 마음에 자리 잡아야지 ‘듣는 마음’이 없는 똑똑함은 헛똑똑이를 양산할 뿐이다.
-p. 331

❙ 각 기업이 품어야 할 가치와 거슬러야 하는 것 사이의 균형에서 출발해야 한다. 배의 돛과 닻의 균형처럼 말이다. 닻은 배가 정착하거나 멈춰 있을 때 파도에 휩쓸리지 않도록 도와주는 도구다. 돛은 바람을 이용해 목적지로 향할 수 있도록 도와주는 기구다. 돛은 불어오는 변화의 바람과 도전을 에너지로 바꾸어서 목적지로 갈 수 있게 해준다. 어느 조직이나 닻처럼 변하지 말아야 할 가치가 있는가 하면, 시대의 도전과 변화에 따라 그것을 받아들이고 새로운 에너지로 전환시켜 주는 돛과 같은 전략도 필요하다.
-p. 382

 

목차
머리말 리더십이 세상을 구원할 것이다
프롤로그 대한민국에 리더가 있는가
1장 톱 리더는 누구인가
발효리더와 인스턴트 리더, 어느 쪽을 선택할 것인가
위기상황에서 빛을 발하는 건 리더십이다 / 진정한? 리더십은 구성원의 잠재력을 발효시켜 역량을 최대한 발휘하도록 하는 것이다 / 구성원들의 마음을 얻어 상황을 긍정적으로 변화시켜야 한다 / 최고의 리더는 지배하지 않고 영감을 불러 일으킨다 / 우리는 지금 어디로 향해 가고 있는가
톱 리더에게는 에이스ACE가 있다
성공 레시피의 으뜸은 사람 존중 / ACE
2장 톱 리더의 조건 A-전략적 민첩성
왜 전략적 민첩성인가
오늘에 맞게 ‘업’을 재정의하라 / 새로운 생각은 21세기 화폐 / 냉정한 능력과 뜨거운 열정의 생각 / 생각의 힘을 키우기 전에 느낌의 힘을 강화하라 / ‘자기류’가 없는 사람은 결코 일류가 될 수 없다
환경변화를 읽어라 Situation
과거는 낯선 나라다: 그곳에서는 다른 방식으로 일한다 / 경영은 바둑처럼 전체가 부분을 결정한다 / 변화의 태풍 속으로 들어가라 / 혁신은 끝없는 나그네 길이다 / 어제의 성과를 내일의 현실로 착각하지 마라
스타일을 파악하라 Style
자기자신을 알지 못하면 비극을 초래할 수 있다 / 어떻게 스타일을 재창조할 것인가
전략을 세워라 Strategic Agility
지혜를 모으는 연금술, 집사광익 / 선택할 용기로써 잘라내고 또 잘라내라 / 전략적 민첩성을 구하라
3장 톱 리더의 조건 C-커뮤니케이션
왜 커뮤니케이션인가
막힌 곳을 뚫는 ‘소통’과 서로 도와주는 ‘커뮤니케이션’ / 왜 선동렬은 명선수에서 명감독이 되지 못했는가 / 새로운 소통론으로서의 삼현일장
자신감을 심어줘라 Confidence
옳으면 논쟁하고 틀리면 경청하라 / “도와달라.” “감사하다.” 두 마디만 하라 / ‘반드시’ 정신을 심어줘라 / 나를 낮춰 구성원들과 눈높이를 맞춰라
집중해서 헌신하라 Concentration
귀도 떠야 들린다 / 전략적 소통, 우리 더불어 숲이 되자 / 한 배를 탔다는 생각, 헌신을 이끌어내라
단호하되 따뜻하게 배려하라 Consideration
능력이 아닌 배려가 리더를 지지한다 / 포용하라, 조직은 사람의 역사다 / 리더가 스트라이크를 판정해서는 안 된다 / 조직 향상을 위해 건강한 경계를 구축하라
4장 톱 리더의 조건 E-앙상블
왜 앙상블인가
협업은 시대정신이다 / 조율 없이 성과 없다 / ‘높은’ 수준의 협업을 실행하라
간결함으로 승부하라 Simplicity
‘심플’에 이르는 순간 산맥도 옮길 수 있다 / 간결하게 ‘간결함’을 구하라 / 최고의 리더는 최고의 편집자다 / 선택할 미래를 다듬고 지켜라
올바른 방향을 향해 즉시 실행하라 Speed
‘더 좋은 것’보다 ‘가장 빠른 것’이 낫다 / 빠른 것이 느린 것을 잡아먹는다 / 오직 ‘전속력’만이 승리의 길 / 디자인 사고로 재빨리 가볍게 시도하라
진정성이야말로 가장 강력한 무기이다 Sincerity
가슴으로 이해시키는 힘을 길러라 / 유능을 넘어 유익으로 공헌하라 / ‘허’의 가치, 심리적 빈 공간을 만들어라 / 불안과 결핍 속에서 꽃은 피어나는 법
에필로그
미주