<싱커스 50> 선정 미래의 경영을 선도할 차세대 사상가의
“통념을 뒤엎는 13가지 대담한 도전”
4차 산업혁명 시대를 선도할 경영으로 이동하라!

기존 원칙에 도전하고 실적 평가를 멈추라는 도발적인 제안 _ 애덤 그랜트
직원의 퇴사에 돈을 걸어라 _ 리즈 와이즈먼
낡은 규칙을 뒤엎고 완전히 새로운 방식을 과감하게 받아들여라! _ 다니엘 핑크
경영에 관한 최신 연구 결과와 대담하고 놀라운 아이디어 _ 톰 래스

경영학의 아버지로 불리는 프레더릭 테일러는 100여 년 전, 20세기 초반에 과학적 경영을 창시했다. 그는 과학적 관리론을 세상에 선포하고 합리적이고 과학적인 관리를 통해 생산성을 올리는 데 주력하는 테일러리즘 관리기법을 산업에 접목시켰다. 테일러의 과학적 관리 개념은 산업혁명 이후 생산의 속도와 효율을 극적으로 증대시켰고 많은 회사들이 성장하는 데 큰 도움이 됐다. 하지만 100년이 훌쩍 더 지났고 4차 산업혁명 시대를 논하는 현재까지도 그 경영 방식이 여전히 활용되고 있다는 것이 이상하지 않은가? 1950년대에 이미 테일러리즘이라는 전통적 경영 도구는 새로운 업무 환경에서 더는 효과를 내지 못하리라는 것이 명백해졌는데 말이다. 이제는 오늘날 가장 근본적이고 통상적으로 쓰이는 경영 개념의 일부를 재평가할 시점이다.
차세대 경영사상가로 존경과 주목을 동시에 받고 있는 경영학 교수 데이비드 버커스 박사는 《경영의 이동》을 통해 기존의 통상적 기업 운영 원칙들에 정면으로 도전한다. 그는 관련 분야의 최신 연구 결과들을 바탕으로, 전통적 경영 방식의 상당수가 근본적으로 잘못되었을 뿐만 아니라 오히려 생산성에 방해가 될 수도 있다는 사실을 발견해냈다. 요즘 최고의 기업들은 낡고 오래된 원칙들을 깨고, 그 자리에 새로운 원칙을 세워나가고 있다. 예를 들어 어떤 회사들은 이메일을 금지하거나 제한된 시간에만 사용하도록 했다. 이메일이 업무의 필수 수단으로 여겨지고 있지만, 오히려 업무에 집중하지 못하게 한다는 사실을 깨달았기 때문이다. 넷플릭스는 2~3주간의 표준 휴가 정책을 없앴다. 이는 휴가가 아예 없다는 것이 아니라 직원들이 필요하다고 느끼면 언제든지 휴가를 쓸 수 있다는 뜻이다. 또한 밸브 소프트웨어는 모든 관리자 직급을 없앴다. 대신 직원들이 스스로 자신을 관리하게 함으로써 극적인 동기부여와 책임감 강화의 효과를 거뒀다.

2008년 2월 26일 미국 내 모든 스타벅스가 문을 닫은 이유는?
오늘날 기본이 되는 경영의 개념을 재평가할 시점이 왔다

이 책의 목적은 오늘날 가장 근본적인 경영 개념 일부를 재평가할 시점이 왔는지 질문을 제기하는 데에 있다. 기업 경영자 및 창업가 그리고 조직심리학자들은 경영자들이 필요로 하는 일련의 새로운 경영 도구를 개발하기 위해 분주히 노력해왔다. 그들은 기본 가정들에 이의를 제기하고, 기존의 방식에 의문을 품으며, 소위 ‘베스트 프랙티스(best practice)’조차 과감히 없애고 있다. 실제로 그 경영 도구가 가진 차별적 우위는 우리에게 경영 엔진의 재창조가 필요하다는 논리를 뒷받침해준다.
사람들은 대개 이메일이 생산성을 높여준다고 생각한다. 그렇지만 많은 기업 경영자가 이메일을 금지하거나 접근을 제한하는 것이 오히려 직원들의 생산성을 향상시킨다는 사실을 발견하고 있다. 그들의 경험은 통념과는 달리 이메일이 도움이 되기보다 사실상 피해를 준다는 최근의 여러 연구 결과와 일치한다. 보통의 기업은 고객의 만족을 외치며 고객이 언제나 최우선이라는 규칙을 지킨다. 하지만 세계적으로 많은 경영자들이 최상의 서비스를 고객에게 제공하기 위해, 고객의 니즈보다 직원의 니즈를 우선시하고 있다. 직원들의 만족을 통한 고객들의 만족이라는 심층 모델을 사업에 적용하는 것이다. 자포스와 아마존 같은 회사들은 퇴사 인센티브 제도를 보편화했다. 말 그대로 직원들의 퇴사를 돕는 제도, 직원이 회사를 그만두면 보너스를 지급하는 것이다. 여러 연구자들이 매몰비용과 확증편향 같은 현상들을 연구한 결과 퇴사 보너스가 유용함이 밝혀졌다. 오랫동안 경영자에게 가장 중요한 일로 여겨진 실적 평가는 어떨까? 경직된 실적 관리 체계가 직원들의 실적 향상을 방해한다는 사실이 많은 연구 조사 결과 밝혀졌다. 마이크로소프트, 어도비, 모토롤라 등은 기존의 연례 실적 평가를 없애고, 직원과 회사의 실적을 동시에 향상시키는 더욱 실증적인 평가 시스템을 구축했다. 무기력에 빠지는 직원들의 번아웃은 어떻게 다뤄야 할까? 최고의 경영자들은 자신은 물론 직원들에게 장기간의 휴식, 즉 유급 안식휴가를 주는 것으로 나타났다. 그리고 꾸준한 생산성을 유지하는 제일 좋은 방법은 상당한 시간을 일부러 비생산적으로 보내는 것임을 알게 됐다.

우리는 어디서부터 시작해야 하는가?
위대한 경영자는 제품이 아니라 ‘공장’을 혁신한다

이 모든 것은 ‘새로운 경영’의 시대를 여는 데 단지 첫걸음을 뗀 아주 사소한 예일 뿐이다. 버커스는 이 책에서 혁명적인 아이디어 열세 가지를 제시한다. 직원 채용부터 떠나는 직원을 대하는 방법까지, 프라이버시가 존중되는 독립된 사무실이 좋을지 협업을 용이하게 해준다는 개방형 사무실이 좋을지, 어떻게 쉬게 하고 그 에너지를 가지고 와 업무 성과로 연결시키게 할 수 있을지 등을 알려준다. 대부분 새롭고 급진적이며 심지어 혁명적이기까지 한 아이디어들이지만, 이 아이디어들은 많은 기업의 경영자들이 수십 년 묵은 낡은 경영방식을 버리고 새로운 접근방식을 도입하는 데 확신을 갖게 해줄 것이다. 이 방법들은 이미 미래 지향적인 회사에서 채택되어 잘 작동되고 있을 뿐만 아니라 그렇지 않은 회사보다 앞서가게 만들어주고 있음이 밝혀졌다.
그럼 우리는 어디서부터 시작해야 하는 것일까? 데이비드 버커스는 “제거하세요”라고 말한다. 《경영의 이동》에 나와 있는 아이디어들의 핵심은 무언가를 더해 조직을 정비하는 데 있는 것이 아니라 오히려 무언가를 없애는 것에 있다는 뜻이다. 우리는 가장 먼저 무엇이 제거되고 간소화되어야 하는지를 살펴봄으로써 적절한 혁신의 방법을 찾아낼 수 있다. ‘제거’라는 접근법은 혁신을 시작하는 데 무척 유용하다. 오늘날 위대한 경영자들은 제품이 아니라 공장을 혁신한다. 여기서 말하는 공장이란 업무가 처리되는 모든 곳을 의미한다. 업무의 본질이 산업 기반에서 지식 기반으로 변했고, 새로운 경영 시스템에서는 당연히 사람을 그 중심에 두어야 한다. 통념을 뒤엎는 13가지 대담하고 비직관적인 도전이 직원들의 정신적 에너지를 깨우고, 신뢰를 바탕으로 더 많은 에너지와 성과로 돌아오게 할 것이다.
기존의 경영 원칙들에 도전하는 동시에, 실제로 조직의 높은 성과를 끌어내는 반직관적인 방식들을 보여준다. 이 책은 왜 고객을 우선순위에서 둘째로 놓아야 하고, 개방형 사무실을 폐쇄해야 하며, 업무실적 평가를 없애야 하는지 그 이유를 도발적으로 설명해준다.
_애덤 그랜트 《오리지널스》의 저자

경영의 기본이라고 여겨지는 모든 것을 재고하라. 데이비드 버커스는 소위 모범 사례에 대해 이의를 제기하고 오늘날 리딩 기업들이 어떻게 직원의 재능을 발휘하게 하는지 보여준다. 새로운 세상에서 앞서 나가고 싶다면 이 책을 읽어야 한다!
_리즈 와이즈먼 《멀티플라이어》의 저자

당신의 회사는 20세기 경영 표준의 틀을 과감히 벗어나 새로운 접근을 시도할 준비가 되어 있는가? 데이비드 버커스는 바로 그 길을 가고 있는 수십 개 기업의 이야기를 여기 모아놓았다. 이들 기업은 기존의 규칙을 뒤집고, 놀랄 만한 수준의 투명성과 자율성을 바탕으로 회사를 운영하고 있다. 더욱 좋은 소식은, 당신도 따라 할 수 있도록 버커스가 그 방법을 알려준다는 것이다.
_다니엘 핑크 《드라이브》의 저자

데이비드 버커스는 데이터로 입증된 새로운 경영의 시대를 열 수 있는 혁신적인 아이디어를 소개한다. 이메일 사용을 금지하고, 개방형 사무실을 없앤다. 직원들이 원할 때마다 휴가를 가게 해주고, 인사고과를 폐지하면 성과는 더 올라갈 수 있다.

_하이디 그랜트 할버슨 《어떻게 의욕을 끌어낼 것인가》의 저자

나는 이 책을 친구와 동료들에게 입에 침이 마르도록 칭찬하고 다닌다. 만약 더 나은 경영자나 관리자가 되는 법에 관한 책을 읽고 싶다면, 이 책으로 시작하라. 데이비드 버커스는 경영에 관한 최신 연구 결과와 대담한 아이디어들을 놀라울 정도로 설득력 있게 엮어냈다.
_톰 래스 《당신은 완전히 충전됐습니까?》의 저자

20세기의 경영 원칙을 신봉하는 기업이 미래의 성공을 거머쥘 수는 없다. 이 책에는 기업과 조직이 획기적인 성공을 거두는 데 밑바탕이 될 아이디어들이 풍부하게 제시되어 있다. 우리에게 통념을 버리라고 요구하고, 실제 성공을 거둔 기업의 사례와 다양한 연구 결과로 설득력을 높인다.
_휘트니 존슨 《자신을 파괴하라》의 저자

테일러의 시대가 지난 뒤 대부분 기업에서는 행하는 업무의 본질이 현저하게 바뀌었다. 그러므로 업무에 대한 관리 방법 역시 당연히 바뀌어야 한다. 뛰어난 경영자들은 일찍이 이를 예견하고 그에 따라 변화를 이끌고 있다. 그들은 자신들의 회사를 혁신하고 있으며, 그 혁신 방법은 이 책에 나와 있는 것들 외에도 무수히 많다. 이러한 아이디어들에 대해 이야기할 때마다 나는 종종 그러한 ‘미래’ 가 이미 도래했으며, 다만 그것이 고르게 퍼지지 않았을 뿐이라고 말한다.
현세대의 탁월한 경영자들은 이미 자신들의 회사를 혁신했다. 그러한 혁신들은 최고의 인재가 자사로 모여들게 하고 계속해서 회사에 남게 하는 동시에, 그들이 더 나은 성과를 내도록 도와주고 있다. 다른 모든 리더도 이를 따라, 직원들로 하여금 최고의 성과를 내게 하는 변화의 방법을 찾아내야만 한다. 그렇지 않으면, 미래는 없다.
_p5. 서문 무엇부터 바꿔야 합니까? 중에서
설문 결과를 분석하자 참가자들이 마음대로 이메일을 읽을 때보다 이메일을 제한하는 조건이었을 때 스트레스를 눈에 띄게 덜 겪는 것으로 밝혀졌다. 이는 이메일을 금지했던 앞서의 연구들과 비슷한 결과다. 또한 그들은 이메일을 통제하면 덜 산만해지고 집중을 잘할 수 있다고 느꼈다. 스트레스가 낮아진 것은 사회적 유대감이나 수면의 질, 나아가 삶의 의미 같은 다른 부분에도 긍정적인 영향을 주었다. 흥미롭게도 스트레스를 낮추는 데 이메일 제한이 보여준 효과는 천천히 숨쉬기와 평온하게 상상하기처럼 일반적으로 행해지는 다양한 이완 훈련의 효과에 버금갔다. 즉 이메일을 제한하면 사람들이 행복한 곳에 있다고 느끼게 할 뿐 아니라 행복한 장소에 있는 것만큼이나 스트레스를 낮춰 주기도 한다.
_pp36~37. 1장 이메일을 금지하라 중에서

미국에서의 사업이 몰락해가는 상황에서 이를 개선하기 위해 가장 중요한 일은 우리 직원들을 다시 몰입시키는 것이었습니다.” 슐츠는 경영진이 바리스타와 점포 관리자에 초점을 맞춰야 한다는 것을 알았다. 왜냐하면, 그들이 고객과 가장 많이 접촉하기 때문이다. 경영진이 직원의 발전을 우선시한다면, 직원들은 고객을 돌보게 될 것이다. 그가 처음 한 일은 모든 바리스타에게 완벽한 에스프레소를 만드는 법을 다시 교육하는 것이었다. 2008년 2월 26일, 스타벅스는 직원들이 커피 만드는 예술을 다시 배울 수 있도록 하루 동안 미국 내 모든 매장의 문을 닫았다. 그 여파로 수백만 달러의 매출액 감소와 주가 급락을 겪었다.
_pp66~67. 2장 고객을 2순위로 두어라 중에서

자포스의 모든 직원은 입사 후 처음 몇 주 안에 회사에서 ‘제안’을 받게 된다. 온라인 상점을 운영하는 이 회사는 바로 이 제안 때문에도 유명해졌다. 여기서 말하는 제안은 직원들이 회사에서 일반적으로 받는 제안과 정반대다. 우리에게 익숙한 것은 회사가 채용하겠다는 내용인데, 자포스에 입사한 신입 직원들은 기본 교육 기간에 회사를 그만두는 게 어떠냐는 제안을 받는다. 즉시 그만두면 4,000달러를 주겠다는 내용으로, 회사가 돈을 주고 직원을 그만두게 하는 것이다.
_p92. 4장 직원이 떠나게 돈을 지불하라 중에서

그 후 앳킨슨은 급여를 덜 줘가면서까지 정직하고 재능 있는 직원들에게 모욕감을 안기고 싶지 않았다. 그래서 맨해튼에 데
이터 분석 회사인 섬올을 설립했을 때, 그와 파트너들은 이례적인 결정을 했다. 직원들이 서로의 급여를 모르게 하는 것이 아니라 오히려 모두의 급여를 완전히 공개하는 것이었다. 섬올을 설립함과 함께 이 회사 직원 10명의 급여 정보는 처음부터 전부 공개됐으며, 이러한 급여 공개는 오늘날까지 계속되고 있다. 직원들은 저마다 다른 직원이 정확히 얼마를 받는지를 안다. 급여는 직위에 따라 9개의 등급으로 고정되어 있으며, 새로 입사하는 직원은 그 직위에 맞는 급여를 받게 된다. 연봉은 약 3만 5,000달러에서 시작해 최고 16만 달러에 이르는데, 연봉의 인상은 시장 상황 및 회사의 실적과 연계되어 있다. 모든 직원의 이름과 각자의 급여는 직원이면 누구나, 언제든지 볼 수 있도록 회사의 인트라넷에 공개된다.
_pp116~117. 5장 급여를 공개하라 중에서

대다수 기업이 현재의 실적 평가 시스템에 불만을 느끼는 것으로 보인다. 그럼에도 어도비와 리어처럼, 실적 향상에 초점을
맞춘 방법을 선호하여 기존의 평가 체계를 통째로 버린 기업은 소수에 불과하다. 많은 경영자에게 연례 평가와 업무실적 관리는 대단히 친숙한 개념이기 때문이다. 그러나 마이크로소프트, 모토롤라, 익스피디아가 보여주었듯이 번거로운 평가나 순위 매김 없이도 실적에 집중할 수 있다. 종합해볼 때, 이 모든 회사의 경험 사례들은 실적 향상을 위한 최선의 길이 각 조직과 직원의 독특한 니즈를 충족시키는 시스템을 만드는 것임을 보여준다. 이는 대부분 기업에서 평가 시스템 자체를 평가하는 데서 시작한다.
_p179. 7장 실적 평가를 폐기하라 중에서

이 분석 결과의 의미는 이것이다. 전혀 모르는 사람들로 이뤄진 팀은 대체로 성공적이지 않지만, 서로 너무나 잘 아는 사람
들로 이뤄진 팀 또한 별로 성공적이지 못하다는 것이다. 브로드웨이에서 가장 성공적이었던 연도들은, 약간 가까운 인맥과 새로운 인맥이 결합된 팀이라는 특징이 있었다. “브로드웨이 산업계 전반이 가장 성공적이었던 시기는 여러 가지가 잘 연결됐으면서도, 창의적인 것들이 다양한 사람에게 다양한 시기에 흘러갈 만큼 여유 공간이 존재할 때였습니다”라고 우지는 설명했다. 이러한 조합을 가진 팀이 새로운 작품을 제작하는 과업에 도전할 때, 이미 친숙한 동료들의 경험과 인맥 기반의 이점은 물론, 새로운 인맥의 다양한 시각과 아이디어들에서도 이득을 보게 된다.
_pp220~221. 9장 조직도는 연필로 그려라 중에서

서문_ “무엇부터 바꿔야 합니까?”
프롤로그_ 새로운 경영으로 이동하라

1장_ 이메일을 금지하라
2장_ 고객을 2순위로 두어라
3장_ 휴가 정책을 버려라
4장_ 직원이 떠나게 돈을 지불하라
5장_ 급여를 공개하라
6장_ 경쟁금지 조항을 없애라
7장_ 실적 평가를 폐기하라
8장_ 직원 채용은 팀에 맡겨라
9장_ 조직도는 연필로 그려라
10장_ 개방형 사무실에 대한 환상에 서 벗어나라
11장_ 안식휴가를 취하라
12장_ 관리자들을 해고하라
13장_ 떠나간 직원을 연결하라

에필로그_ 새로운 경영 엔진의 재발명
감사의 글
주