출판사 서평
목표 설정부터 중간 피드백, 성과평가까지
조직의 생산성을 극대화하는 성과관리 매뉴얼

조직이 리더에게 요구하는 자질은 업종이나 직무에 따라 다를 수 있고, 산업의 재편이나 사회 트렌드에 따?라 변화하게 마련이다. 그러나 모든 조직과 리더들이 공통적으로 추구하는 것은 결국 하나, 성과다. 따라서 매출이나 성장률 등으로 드러나는 조직 생산성을 극대화하기 위한 성과관리는 리더의 주요한 임무다. 흔히 성과관리라고 하면 연말에 하는 성과평가를 떠올리는데, 승진이나 연봉 등 중요한 결정의 근거가 되는 성과평가에 객관성을 기하기 위해 기...
목표 설정부터 중간 피드백, 성과평가까지
조직의 생산성을 극대화하는 성과관리 매뉴얼

조직이 리더에게 요구하는 자질은 업종이나 직무에 따라 다를 수 있고, 산업의 재편이나 사회 트렌드에 따라 변화하게 마련이다. 그러나 모든 조직과 리더들이 공통적으로 추구하는 것은 결국 하나, 성과다. 따라서 매출이나 성장률 등으로 드러나는 조직 생산성을 극대화하기 위한 성과관리는 리더의 주요한 임무다. 흔히 성과관리라고 하면 연말에 하는 성과평가를 떠올리는데, 승진이나 연봉 등 중요한 결정의 근거가 되는 성과평가에 객관성을 기하기 위해 기업들은 나름대로 각종 지표를 개발해 데이터를 수치화하고 균형성과평가나 상대평가를 도입하는 등 시스템에 따른 평가를 추구한다.
하지만 어떤 제도에서도 판단은 리더의 몫. 크든 작든 조직을 이끄는 리더들로서는 여간 부담스러운 일이 아니다. 게다가 제대로 된 성과관리라면 결과뿐 아니라, 목표와 세부 지표를 설정하는 데서부터 성과 향상을 위한 지속적인 관찰과 피드백, 선입견 없는 평가에 이르기까지 전 과정을 관리해야 한다. 때때로 이는 구성원들에게 과도해 보이는 목표, 민감한 부분을 건드리는 조언, 예상보다 낮은 성과평가를 전달해야 하는 힘든 과정이다. 최대한 객관적으로 공정하게 진행한다 해도 받아들이는 상대방 입장에서는 불평이 생길 수 있고, 때로는 조직 내에 심각한 갈등이 유발되기도 한다.
《설득하지 말고 납득하게 하라》는 성과관리에서 핵심은 리더의 판단을 구성원 스스로 이해하고 납득하게 하는 것이라고 지적한다. 이는 상대방이 일방적으로 수용하도록 설득하는 것과는 전혀 다르다. 기업교육 및 컨설팅 전문기관 HSG휴먼솔루션그룹 성과관리연구소장으로 재직 중인 저자 한철환은 다수의 리더십 강의를 통해 행동을 변화시키는 실질적인 솔루션을 제공해왔으며, 특히 ‘Q&A로 풀어가는 성과관리 코칭’ 강의를 통해 삼성, SK, LG, CJ, GS 등 주요그룹 핵심 리더들의 극찬을 받았다. 이 책은 목표 수립Plan-중간 피드백Do-성과평가See로 이어지는 3단계의 이른바 ‘PDS 성과관리 코칭’ 모델을 기반으로 한 이 강의 내용을 보완해 책으로 펴낸 것이다. 강의에서 쌓은 노하우를 100% 활용한 흥미롭고 간결하면서도 정확한 설명으로 독자들이 현업에서 도움을 받을 수 있도록 구성되었다. 풍부한 예시와 비유, 구어적인 표현으로 누구나 쉽게 이해할 수 있는 것은 물론, 상황에 맞춘 실용적인 팁과 툴을 제공한다. 또한 각 파트의 마지막에는 강의 수강생들이 자주 묻는 질문들을 선정해 Q&A 형식의 부록을 마련했다. 리더들이 현업에서 성과관리를 하면서 부딪힐 수 있는 대부분의 문제를 다루고 있다고 해도 지나치지 않다.
보편적인 심리와 구체적인 사례를 오가는
흥미로운 전개
우리의 뇌는 자신에게 불리한 내용은 절대 쉽게 받아들일 수 없게 설계가 돼 있다. (…) 하위 고과를 받은 직원의 본능적인 방어심리를 몇 마디 설명으로 설득할 수 있다고 믿는 건 리더의 큰 착각이다. 부서원들로서는 ‘내가 능력이 없어서가 아니라 상사가 제대로 몰라봐서 그렇다’고 생각하는 게 ‘당연한’ 행동이다. 하지만 ‘정말 열 받아. 내가 정말 C라고? 그런데 내가 저분 입장이라도 이건 어쩔 수 없을 것 같긴 해…’ 이렇게 납득하도록 유도할 수는 있다. 이것이 성과관리에서 리더가 추구할 수 있는 최선의 방법이다.

리더는 혼자서 일할 수 없다. 남을 통해서 성과를 내야 한다. 팀 구성원들의 성과를 관리하는 일이야말로 리더의 주된 업무인 셈이다. 그런데 많은 리더들이 성과관리의 중요성은 잘 알지만, 어떻게 시작해야 할지 막막해한다. 자신의 성과관리 역량을 객관적으로 인식할 수 없고, 후배직원들을 적절하게 평가하고 있는지에 피드백을 받을 기회가 없었기 때문이다.
《설득하지 말고 납득하게 하라》는 많은 리더들이 스스로 부딪쳐가면서 배울 수밖에 없었던 현장의 문제에 대해 효과적인 가이드라인을 제공한다. 직장생활을 하면서 누구나 한번쯤 겪어보았을 흔한 갈등 상황 속에서 자기중심적일 수밖에 없는 사고의 한계와 리더들이 빠지기 쉬운 함정을 일깨워주고 구성원의 시선에서 리더십을 점검해보도록 해준다. 성과관리 과정에서도 구체적인 목표와 행동을 유도할 수 있는 생각의 틀을 제공하고, 피드백이나 평가시 불완전한 뇌로 인한 선입견과 편향을 경계해야 한다고 지적한다.
그러면서도 이 책은 복잡하고 어려운 이론이 아니라 호기심을 유발하는 소재들로 가득 차 있다. 직원들의 투표로 대표를 선출하는 국내기업 여행박사, 누구와 점심식사를 하고 차를 마셨는지를 체크하는 글로벌기업들의 독특한 사내문화를 살펴보는가 하면, 서바이벌 음악예능〈나는 가수다〉속 공정성 시비, 쇼트트랙 국가대표 안현수 선수의 러시아 귀화 같은 친숙한 이슈를 다루기도 하고, 포커게임의 룰과 종합병원에서 담당의사를 선택하는 일, 부부 간 갈등이나 자녀를 양육하면서 겪게 되는 문제 등 일상적인 소재로 흥미를 유발하고 몰입도를 높인다.
다양한 팁과 툴, Q&A를 통해 풀어가는
현장의 문제들
자, 다음 중 진짜 ‘목표’는 무엇일까? “연말까지 본부 내에서 최고의 팀이 되자!” “매출 30% 높일 기획안을 만들자!” “부서원 코칭을 열심히 하자!”
당신이 가장 잘 알고 있다고 생각하는 부서원 한 명을 떠올려보라, 그 직원의 장점과 단점을 각각 다섯 가지 이상씩 쓸 수 있는가? 단, 조건이 있다. 부서원이 했던 ‘구체적인 행동’과 함께 써야 한다.

오랜 강의를 통해 다양한 수강생들의 반응을 직접 파악해온 저자는 노련하게 질문을 통해 독자들의 관심을 환기하고 호기심을 불러일으킨다. 실제 강의를 듣는 듯 흥미롭고 친근한 표현은 덤이다.
이 책의 가장 탁월한 점은 복잡하고 어려운 이론이 아니라 지금 당장 적용해 문제를 개선할 수 있는 실용적인 팁을 제공한다는 것이다. 말 한마디를 덧붙여 정확하고 구체적인 지시를 내리도록 유도하고, 간단한 표나 양식 등의 툴을 통해 상황을 객관적으로 인식할 수 있게 해준다. 직원들의 내적 동기를 유발하는 방법, 효과적인 피드백을 위한 질문, 진급 대상자에 대한 특별대우 등의 팁은 리더들이 고민하던 문제를 일시에 해결해준다. 일하는 법을 알려주는 Task Breakdown Sheet, 성과향상을 위한 ERRC, 상사와 구성원의 업무기대치를 가늠하게 하는 Keep Your Job 등 글로벌기업들이 이미 도입해 활용하고 있는 다양한 툴은 간단하지만 실용성을 보장한다.
각 파트의 마지막에 수록된 Q&A 역시 강의에서 실제로 자주 묻는 질문을 중심으로 구성되었다. 상부에서 부여한 목표가 과도하게 느껴지는 경우, 업무 일정이 바빠 구성원들을 관찰하고 면담할 시간을 내기가 어려운 경우, 구성원과의 좋은 관계가 깨질 것 같아서 질책하는 게 부담스러운 경우 등 누구나 공감할 만한 주제에 대해 해법을 찾아본다. 또한 정성평가가 어려운 지원부서의 업무목표, 적절한 목표의 개수, 리더들 간에 서로 다른 평가기준을 객관적으로 비교하는 법 등은 구체적인 수치와 공식을 동원해 명쾌하게 대답해주고 있다.
모든 직원에게 통하는 리더십이란 없다
상황별 성과유형별 맞춤 솔루션
많은 리더들이 하는 착각이 있다. ‘모두에게 통하는 성과관리 방법’이 있다고 믿는 것. 그래서 누구는 스스로를 ‘카리스마형 리더’, 어떤 이는 ‘배려형 리더’라며 자랑스럽게 이야기한다. 자기 정체성을 갖고 있는 건 좋다. 하지만 이게 모든 사람에게 통할 것이라 기대하는 건 위험하다. 중요한 건 그 리더십의 영향을 받는 구성원이 어떤 사람이냐다.
성

목차
프롤로그_ 달라진 세상 vs. 달라지지 않은 리더
인트로_ 조직 내 갈등을 키우는 세 가지 함정
1장 PLAN 목표수립 도전적 목표 수립의 비밀
도전적인 목표와 생각의 틀
· 목표의 영역을 제시하라
· Tip 일상적 업무가 대부분이라 난이도 구분이 쉽지 않다면?
· 목표 수립의 세 가지 기준을 제시하라
· Tip 상부에서 부여한 목표에 리더 스스로도 동의할 수 없다면?
목표에 헌신하게 만들려면?
· 조직원의 권리, 3I를 제고하고 있는가?
· Tip 연간목표 이외에 갑자기 수명업무가 주어졌을 때
진짜 목표와 가짜 목표를 구별하는 법
· 스마트한 목표 수립의 5요소, SMART
· 일하는 법을 알려주는 도구, Task Breakdown Sheet
· Tip 구성원 개인 목표와 조직의 목표가 일치하지 않을 때
목표에 좀 더 몰입하게 하려면?
· 내적 동기를 자극하라
· Tip 내적 동기란?
Q&A 목표 수립, 이것이 궁금하다
2장 DO 중간 피드백 변화를 이끄는 중간 피드백의 비밀
피드백을 방해하는 요소들
· 관찰의 중요성
· Tip 팀원들을 관찰하고 면담할 여건이 되지 않는다면?
· 선입견에서 벗어나라
· 행위자-관찰자 편향을 극복하라
· Tip 효과적인 피드백을 위한 질문
행동을 변화시키는 피드백
· 솔직한 피드백이 리더의 진짜 역할
· Tip 좋은 관계가 깨질까봐 직원을 질책하는 게 부담스럽다?
· 판단이 아닌 내 감정을 설명하라
· Tip 확인되지 않은 사실에 대해 피드백하지 마라
· Tip 나쁜 태도에 대해 반복해서 피드백을 해야 하는 경우?
만병통치 피드백은 없다?
· 성과 유형별로 다르게 접근하라
· 고성과자 피드백, 칭찬하지 마라!
· 의욕은 넘치는데 역량이 부족한 직원, KSA를 제시하라
· 역랑은 좋은데 의욕이 부족한 직원, 원인 파악이 먼저다
· Tip 업무 이외의 문제도 업무의욕에 영향을 미친다
· 역량도 낮고 의욕도 없다면? 구체적 툴을 줘라
· Tip 조직의 효율적 운영에 걸림돌이 되는 저성과 직원들?
Q&A 중간 피드백, 이것이 궁금하다
3장 SEE 성과평가 공정성과 납득성을 높이는 평가의 비밀
과정이 공정해야 결과에 수긍한다
· 뇌는 어떨 때 공정함하다고 느낄까?
· 무의식적으로 파벌을 만드는 리더
· Tip 평가 대상자가 승진 예정자일 경우 객관적으로 평가하는 법
‘옳고 그름’보다 중요한 ‘내 편인가’
· 평가의 전제, 공감 스킬
객관성 대 납득성, 뭐가 더 중요할까?
· 부부싸움 후 비리플라카 신전을 찾는 이유
· Tip 저성과자에게 낮은 평가결과를 어떻게 이야기해야 할까?
· 먼저 게임의 룰을 정하라
· 평가의 기준을 세워라
· Tip 평가 시 자주 빠지게 되는 세 가지 함정
상대평가, 꼭 해야 하는가?
· 경쟁력은 경쟁을 통해 커진다.
Q&A 평가면담, 이것이 궁금하다
에필로그_ 잘 해주는 리더 vs. 잘 되게 해주는 리더