“불확실하고, 혼란이 가득할수록, 거침없이 나아가라!”
세밀한 기획, 신중한 투자, 피드백 중심 사고에서 벗어난
기습적 확장, 브랜드 각인, 시장 독점의 성장 전략


“행동이 필요한 기회의 창은 대단히 좁고 빨리 닫힌다.
단 몇 개월만 망설여도 도망가는 자와 쫓는 자의 격차가 벌어질 수 있다.
리드 호프먼과 크리스 예의 아이디어들은 압도적으로 현실적이다.” _빌 게이츠

블리츠스케일링(Blitzscaling)은 불확실한 상황에서 위험을 감수하더라도 엄청난 속도로 회사를 키워 압도적인 경쟁우위를 선점하는 기업의 고도성장 전략을 말한다. 기습 공격을 의미하는 ‘블리츠크리그(Blitzkrieg)’와 규모 확장을 의미하는 ‘스케일업(scale up)’의 합성어로, 링크드인 설립자 리드 호프먼이 스탠퍼드대 스타트업 특강을 계기로 미국 전역에 화제가 되면서 널리 알려지게 된 공격적 비즈니스 개념이다. 이미 아마존, 구글, 에어비앤비 등에 의해 검증된 전략으로, 경쟁자를 빠른 속도로 제압함으로써 시장의 우수한 인적·물적 자원을 흡수하고 브랜드 인지도를 각인하며, 결국 시장을 독점하는 것이 전략의 골자다.
하루가 멀다 하고 카피캣(copycat)이 등장하는 ‘정글화’된 시장에서 기술력만으로는 기업의 생존을 장담할 수 없는 시대가 되었다. 퍼스트 무버(First mover)냐 패스트 팔로워(Fast Follower)냐 하는 개념 또한 낡은 것이 되어가고 있다. 급격한 기술의 진보는 언제든 선점자와 추격자의 위치를 손바닥 뒤집듯이 바꾸고 있고, 이를 증명하듯 수많은 추격자들이 시장의 새로운 주인이 되기 위해, 선점자들은 시장점유율을 지켜내기 위해 불철주야 고심하고 있다. 블리츠스케일링은 이러한 치열한 시장 쟁탈전의 주요한 전략으로서 이들 모두에게 각광받는 선택지가 되고 있다.
이 책은 비즈니스를 설계하는 방법부터, 속도전을 감행했을 때 맞닥뜨리게 되는 위험 관리, 조직의 규모에 따른 단계별 체계 등 블리츠스케일링의 모든 것을 알려준다. 또한 블리츠스케일링을 언제 시작하고 멈춰야 하는지 적재적소의 타이밍을 알아보는 안목도 길러준다. 링크드인 설립을 비롯해 투자자로서 실리콘밸리의 굵직한 블리츠스케일링의 경험을 해왔던 리드 호프먼의 생생한 비즈니스 인사이트가 매우 인상적인 책이다.


빌게이츠가 강력 추천한 필독서!
스탠퍼드대 최고의 스타트업 명강의!
불확실한 시장을 독점하는 유일하고도 확실한 전략

코로나19로 인해 전 세계가 지금까지 유례없는 위기 상황에 놓였다. 생명 위협, 일상 파괴, 경제적 위기 등 국내외 안팎으로 상황을 예측하기 어렵다는 뉴스가 보도되고 있으며, WTO, IMF, OECD 등 국제 경제 기구들은 금융 위기 때보다 더 심각할 것이라고 지적했다. 얼어붙은 경제, 대혼란에 빠진 시장. 절벽으로 내몰린 기업들은 어떻게 미래를 준비해야 할지 고달픈 선택의 기로에 놓이게 되었다.
그러나 바꿔 생각해보자. 기업이 언제 어렵지 않은 적이 있었던가. 시장에는 언제나 예측 불가한 위험이 도사렸으며, 시장이 무서운 속도로 변화하고 있는 것도 이미 오래전부터 진행되어왔던 일이다. 페이스북, 구글, 아마존은 오히려 이런 혼란한 틈을 비집고 들어가 기존 시장을 파괴함은 물론, 거대 기업들을 물리치고 초경쟁 시장에서 주도권을 거머쥐었다. 시장이 불확실한 지금이야말로 후발주자로 나선 기업들이 굴지의 기업을 역전해 1등의 자리를 낚아챌 수 있는 유일한 때인지 모른다. 그런 측면에서 보면 불확실한 상황에서 전광석화처럼 시장을 장악하는 전략을 소개한 《블리츠스케일링》이야말로 일독할 만하다.
이 책의 저자들은 시장 독점자들의 결정적 성공 전략을 ‘블리츠스케일링’이라고 정의한다. 블리츠스케일링은 기습 공격을 의미하는 ‘블리츠크리그(Blitzkrieg)’와 규모 확장을 의미하는 ‘스케일업(scale up)’의 합성어로, 불확실한 상황에서 위험을 감수하더라도 엄청난 속도로 회사를 키워 압도적인 경쟁우위를 선점하는 기업의 고도성장 전략을 의미한다. 저자들은 블리츠스케일링 전략을 통해 급성장한 기업들의 실례를 바탕으로 스탠퍼드대에서 동명의 강의를 했으며, 학생들과 CEO들의 열광적인 반응에 힘입어 이 책을 썼다.


“다가올 기회는 대단히 좁고 빨리 닫힌다”
빠르게 움직여 빈틈을 메우고, 전체를 차지하는 것만이 유일한 답

당장 한 치 앞도 내다볼 수 없는 상황에서 속도전의 위험을 감수하라는 말이 터무니없게 들릴 수 있다. 그럼에도 저자들은 모든 것을 걸고 압도적인 속도를 좇아야 하는 결정적 상황에 반드시 직면할 수밖에 없다고 단언한다. 이유는 간단하다. 1등이냐 2등이냐의 문제가 아니라 생존을 담보할 수 없기 때문이다. 시장을 독점하는 기업, 즉 1인자만이 시장의 우수한 인적·물적 자원을 확보하기에 유리하고, 나아가 비교우위의 밴드왜건 효과마저 누릴 수 있다. 게다가 시장은 점점 더 예측할 수 없는 속도로 변하고 있다. 이를 두고 빌 게이츠는 “다가올 기회는 대단히 좁고 빨리 닫힌다.”라고 지적하기도 했다. 이에 맞서는 유일하고도 확실한 전략은 재빨리 시장을 선점함으로써 경쟁자가 쫓아오기 어려운 초격차를 만드는 것이다. 오늘날 치열하지 않은 시장은 없다. 그런 측면에서 블리츠스케일링은 가장 합리적이며 유일한 전략이 될 수밖에 없다.
40명의 직원만을 두었고, 하나의 본사만을 가졌던 ‘소규모 스타트업’ 에어비앤비가 자신들의 비즈니스 모델을 그대로 복사한 유럽의 카피캣 ‘윔두’에 대항한 방식은 참고할 만하다. ‘윔두’는 무려 에어비앤비의 지분과 자신들의 회사를 맞교환하자는 대담한 제안을 해왔다. 여기에 대응한 에어비앤비의 방식이 바로 블리츠스케일링이다. 그들은 끝끝내 시장점유율을 파먹던 ‘윔두’의 무례한 제안을 거절한 다음, 단 몇 개월 만에 유럽 전역에 9개의 지점을 세우고 예약 1,000만 건 달성을 발표하는 등 적극적인 확장 전략을 선택했다. 그 과감성 덕분에 단 몇 년 만에 수십억 달러 가치를 지닌 기업으로 성장했으며, 업계에서 독보적인 존재가 되었다. 만약 윔두의 제안을 받아들이거나 완만한 성장 전략을 취했다면, 에어비앤비는 당시 유럽 시장을 잃는 것은 물론이고 지금 우리가 ‘에어비앤비’라는 회사를 거론조차 했을 리 없을지 모른다.
아직도 빠르게 치고 나아가는 것이 위험하다고 보는가? 효율을 앞세우고 신중하게 움직이느라 계속 돌다리만 두드린다면 시장의 주변부로 남거나 아예 사라져버리게 될 것이다. 2등을 오래 두지 않는 것은 시장이 역사로 보여주었던 진리다. 어정쩡한 성장은 급진적인 스케일업에 따르는 막대한 비용이나 경영상의 위협보다 어쩌면 훨씬 더 큰 위협일 수 있다.


모든 것을 걸고 단숨에, 거침없이 회사를 키워라
담대하게, 위험을 감수할수록 더 큰 과실을 손에 쥔다!

그렇다면, 도대체 어떻게 빠르게 움직이고 무엇을 보고 이런 결정을 해야 하는가? 또 언제 시작해야 하고, 언제 멈춰야 하는가? 이는 블리츠스케일링을 전략화한 수많은 기업들의 가장 큰 궁금증이다. 세계 최고의 실리콘밸리 베테랑답게 저자들은 현장감 넘치는 사례와 통찰력 깊은 해법을 들고 블리츠스케일링에 관한 가장 깊은 부분까지도 막힘없이 답한다. 경쟁자가 감히 따라올 수 없는 속도를 만들고 유지하는 데 필요한 비즈니스의 모든 요소를 점검하는 것부터, 시장의 규모를 파악하고 유일무이한 비즈니스 모델을 설계하고, 블리츠스케일링에 따른 위험을 관리하는 방법까지 조직의 규모에 따라 단계를 나누어 이를 체계적으로 알려준다. 또한 블리츠스케일링의 개시 시점과, 고인 물처럼 정체된 시기를 알아채고 언제 멈춰야 하는지 최적의 타이밍을 알아보는 통찰력도 함께 얻을 수 있다.
블리츠스케일링 전략은 위험하지만 오늘날 시장 상황에서 불가피한 선택지다. 또한 그만큼 매력적이며 달콤하다. 눈앞의 불길이 타오르는 것을 두고 보는 일은 낯설고 두려운 일이지만 당장 회사를 집어삼키는 불길이 아니라면 과감히 타게 두어야 한다. 속도에 집중하기로 결심했다면 모든 자원과 기업의 존폐를 걸고 거침없는 속도로 회사를 키워라. 담대할수록 더 큰 보상이 따른다는 젓을 기억할 필요가 있다. 이 책이 그 불길 속에서 미완의 비즈니스를 더욱더 거대하게 불타오르게 만들 것이다.


책 속에서

전략을 세울 때 보통은 정보를 수집한 다음 예측한 결과에 대해 합리적인 확신이 들 때 결정을 내린다. 이게 전형적인 방식이다. 이러한 이론들은 위험을 감수하라고 이야기한다. 하지만 이들이 말하는 위험이란 측정하거나 감당할 수 있는 예측된 위험에 한정된다. 또한 이런 기법에는 속도보다 정확성과 효율성을 우선시하라는 함의가 담겨 있다. 안타깝게도 이렇게 조심스럽고 신중하게 접근하다가는 신기술이 새로운 시장을 만들거나 기존의 시장을 혼란시킬 경우 힘을 잃게 된다._48쪽

“성장하고 있는 성공적인 회사를 날려버릴 수도 있는 위험을 왜 감당해야 하는가?” 블리츠스케일링 기업들은 주로 승자독식의 시장에서 활동한다. 성장하는 성공적인 기업에 더 큰 위험은 지나치게 천천히 움직여서 경쟁업체가 시장 주도권을 잡고 최초 스케일러 우위를 누리게 되는 것이다._78쪽

새로운 회사를 시작할 때 제품과 시장 궁합에 대해 반드시 자문해보아야 할 것이 있다. 뻔하지 않은 시장의 기회를 발견했는가. 그 기회는 특유의 장점이나 접근법을 가지고 있는가. 그래서 한참 앞서 나갈 때까지 경쟁자들이 찾지 못하는 그런 기회인가. ‘치열한’ 시장에서 이런 기회를 발견하기란 어려운 법이다. 모두에게 뻔히 드러나는 기회라면 성공할 확률은 지극히 낮다._119~120쪽

블리츠스케일링의 원리를 파악하고 적용하는 일이 힘든 까닭은 비즈니스를 할 때 일반적으로 따르는 규범을 버려야 하기 때문이다. 이는 노련한 경영자일수록 더욱 힘들다. 수년간의 경험을 통해서나 경영대학원에서 또는 스타트업 초기에 작은 규모를 유지하면서 알게 된 모든 것을 내던져야 하기 때문이다. 세심한 기획, 주의 깊은 투자, 공손한 서비스, 엄격하게 통제되는 번 레이트는 내던지고, 빠르게 추정하며 화난 고객과 비효율적인 자본 지출을 무시해야 한다. 왜 이런 위험하고 비직관적인 행동방침을 추구하는가? 바로 속도 때문이다. 위험하고 비용이 증가하더라도 아주 빠르게 성장하는 것이 블리츠스케일링의 목표임을 기억하라._183~184쪽

지속적인 경쟁우위를 창출하려면 블리츠스케일링을 어떻게 이용해야 할까. 또 다른 방법은 가파른 학습곡선을 만들어내는 최초의 기업이 되는 것이다. 예를 들면 자율주행차와 같은 일부 기회들은 복잡하고 어려운 문제들을 해결해야 한다. 당신이 더 빨리 스케일링을 하려면 더 많은 데이터를 학습해야 (머신러닝을 훈련시켜야) 한다. 이는 제품 개선으로 이어져 시장에서 스케일링을 더 쉽게 진전시킬 수 있는 반면, 막 학습을 시작한 경쟁자들은 한참 뒤처지게 된다._190쪽

시장이 더는 커지지 않을 만큼 한계에 이르렀을 때 블리츠스케일링을 하는 것은 위험하다. 정점에 이르기까지 얼마 남지 않은 상태에서 기업이 시장의 한도에 충돌하게 되고 갑자기 속도와 추진력을 잃을 수 있다. 갑작스러운 성장 둔화 외에 성장의 한계에 도달했다는 것을 알아챌 수 있는 일반적인 징후는 내분이다. 지속적인 성장에 익숙해진 관리자와 투자자들은 이 상황에 놓이게 되면 이런 질문을 던지기 시작한다. “무엇이 잘못된 것인가!” “누구의 책임인가?” 이때 회사가 근본 원인을 깨닫지 못하면, 가장 흔한 (그리고 도움이 되지 않는) 조치는 CEO나 경영진 또는 양측 모두를 물갈이하는 것이다(보통은 매출 담당 부사장이 공격받기 쉬운데, 그 사람에게 성장 둔화의 책임을 가장 많이 묻기 때문이다). CEO를 교체해서 고속 성장에 다시 불을 붙인 경우가 얼마나 될까? 우리가 떠올릴 수 있는 유일한 사례는 애플의 잡스뿐이다. 잡스가 기다리고 있다면 CEO를 교체해도 좋다. 그렇지 않다면 CEO나 경영진의 교체는 도움이 되지 않는다._201~202쪽

회사의 규모가 작으면 조직이 혁신과 빠른 속도를 유지하는 데 도움이 된다는 캘러닉의 말은 전적으로 옳다. 하지만 항상 작은 규모를 유지한다고 혁신과 속도가 빨라지는 것은 아니다. 조직의 규모가 커지는 것을 되도록 피하면서 ‘언젠가’ 한 번 크게 도약해서 변화하겠다고 기다리는 것보다 차라리 여러 번 반복하는 조직 구조를 구축하는 것이 더 낫다. 달리 말해, 그 규모에 맞는 경영전략을 세우란 것이다. 페이지 같은 똑똑한 사람도 구글 초기에 이 사실을 배웠다._286쪽
기업이 성장하는 단계마다 직면하게 되는 구체적인 문제와 기회, 그것을 구축하는 핵심을 이토록 완벽하게 포착한 책은 없었다.
─ 브라이언 체스키, 에어비앤비 CEO

새로운 경제가 어떻게 구축되고 그것이 세계를 어떻게 변화시키는지, 필드에서 뛰어본 사람의 시각에서 생생하게 전달해주는 최고의 책이다.
─ 셰릴 샌드버그, 페이스북 COO

구글에서 페이스북, 에어비앤비, 우버에 이르기까지 거대 기업들은 세상을 바꾸는 제품을 만들기 위해 모든 것을 바친다. 이 책은 이 노력에 필요한 핵심을 알려준다. 더 크게 성장하고 싶다면, 이 책이 답이다.
─ 에릭 슈미트, 前 구글 CEO

위험을 감수하고서라도 기업을 빠르게 성장시키는 것이 왜 중요한지, 그것이 왜 시도할 만한 가치가 있는지 설명한 책 중 단연 최고다. 신선한 식견, 생생한 사례, 현실적인 조언… 경영자라면 반드시 읽어야 할 책이다.
─ 애덤 그랜트, 펜실베이니아대 와튼 스쿨 교수, 《오리지널스》 저자

전략을 세울 때 보통은 정보를 수집한 다음 예측한 결과에 대해 합리적인 확신이 들 때 결정을 내린다. 이게 전형적인 방식이다. 이러한 이론들은 위험을 감수하라고 이야기한다. 하지만 이들이 말하는 위험이란 측정하거나 감당할 수 있는 예측된 위험에 한정된다. 또한 이런 기법에는 속도보다 정확성과 효율성을 우선시하라는 함의가 담겨 있다. 안타깝게도 이렇게 조심스럽고 신중하게 접근하다가는 신기술이 새로운 시장을 만들거나 기존의 시장을 혼란시킬 경우 힘을 잃게 된다._48쪽

“성장하고 있는 성공적인 회사를 날려버릴 수도 있는 위험을 왜 감당해야 하는가?” 블리츠스케일링 기업들은 주로 승자독식의 시장에서 활동한다. 성장하는 성공적인 기업에 더 큰 위험은 지나치게 천천히 움직여서 경쟁업체가 시장 주도권을 잡고 최초 스케일러 우위를 누리게 되는 것이다._78쪽

새로운 회사를 시작할 때 제품과 시장 궁합에 대해 반드시 자문해보아야 할 것이 있다. 뻔하지 않은 시장의 기회를 발견했는가. 그 기회는 특유의 장점이나 접근법을 가지고 있는가. 그래서 한참 앞서 나갈 때까지 경쟁자들이 찾지 못하는 그런 기회인가. ‘치열한’ 시장에서 이런 기회를 발견하기란 어려운 법이다. 모두에게 뻔히 드러나는 기회라면 성공할 확률은 지극히 낮다._119~120쪽

블리츠스케일링의 원리를 파악하고 적용하는 일이 힘든 까닭은 비즈니스를 할 때 일반적으로 따르는 규범을 버려야 하기 때문이다. 이는 노련한 경영자일수록 더욱 힘들다. 수년간의 경험을 통해서나 경영대학원에서 또는 스타트업 초기에 작은 규모를 유지하면서 알게 된 모든 것을 내던져야 하기 때문이다. 세심한 기획, 주의 깊은 투자, 공손한 서비스, 엄격하게 통제되는 번 레이트는 내던지고, 빠르게 추정하며 화난 고객과 비효율적인 자본 지출을 무시해야 한다. 왜 이런 위험하고 비직관적인 행동방침을 추구하는가? 바로 속도 때문이다. 위험하고 비용이 증가하더라도 아주 빠르게 성장하는 것이 블리츠스케일링의 목표임을 기억하라._183~184쪽

지속적인 경쟁우위를 창출하려면 블리츠스케일링을 어떻게 이용해야 할까. 또 다른 방법은 가파른 학습곡선을 만들어내는 최초의 기업이 되는 것이다. 예를 들면 자율주행차와 같은 일부 기회들은 복잡하고 어려운 문제들을 해결해야 한다. 당신이 더 빨리 스케일링을 하려면 더 많은 데이터를 학습해야 (머신러닝을 훈련시켜야) 한다. 이는 제품 개선으로 이어져 시장에서 스케일링을 더 쉽게 진전시킬 수 있는 반면, 막 학습을 시작한 경쟁자들은 한참 뒤처지게 된다._190쪽

시장이 더는 커지지 않을 만큼 한계에 이르렀을 때 블리츠스케일링을 하는 것은 위험하다. 정점에 이르기까지 얼마 남지 않은 상태에서 기업이 시장의 한도에 충돌하게 되고 갑자기 속도와 추진력을 잃을 수 있다. 갑작스러운 성장 둔화 외에 성장의 한계에 도달했다는 것을 알아챌 수 있는 일반적인 징후는 내분이다. 지속적인 성장에 익숙해진 관리자와 투자자들은 이 상황에 놓이게 되면 이런 질문을 던지기 시작한다. “무엇이 잘못된 것인가!” “누구의 책임인가?” 이때 회사가 근본 원인을 깨닫지 못하면, 가장 흔한 (그리고 도움이 되지 않는) 조치는 CEO나 경영진 또는 양측 모두를 물갈이하는 것이다(보통은 매출 담당 부사장이 공격받기 쉬운데, 그 사람에게 성장 둔화의 책임을 가장 많이 묻기 때문이다). CEO를 교체해서 고속 성장에 다시 불을 붙인 경우가 얼마나 될까? 우리가 떠올릴 수 있는 유일한 사례는 애플의 잡스뿐이다. 잡스가 기다리고 있다면 CEO를 교체해도 좋다. 그렇지 않다면 CEO나 경영진의 교체는 도움이 되지 않는다._201~202쪽

회사의 규모가 작으면 조직이 혁신과 빠른 속도를 유지하는 데 도움이 된다는 캘러닉의 말은 전적으로 옳다. 하지만 항상 작은 규모를 유지한다고 혁신과 속도가 빨라지는 것은 아니다. 조직의 규모가 커지는 것을 되도록 피하면서 ‘언젠가’ 한 번 크게 도약해서 변화하겠다고 기다리는 것보다 차라리 여러 번 반복하는 조직 구조를 구축하는 것이 더 낫다. 달리 말해, 그 규모에 맞는 경영전략을 세우란 것이다. 페이지 같은 똑똑한 사람도 구글 초기에 이 사실을 배웠다._286쪽

|추천사| 다가올 기회는 대단히 좁고 빨리 닫힌다 _빌 게이츠 · 004

|프롤로그| 겟 빅 패스트Get Big Fast! · 013
샌프란시스코, 에어비앤비 본사┃중국 선전, 텐센트 본사┃단숨에 경쟁자를 앞지르는 비밀병기┃먼저 쳐서 앞서야 한다┃실리콘밸리의 비밀┃이제 당신 차례다┃퇴각로는 버리고 속도전으로

PART1 |전격전| 모든 것을 걸어야 한다 · 045
혁신의 파고가 급진적 기회를 창출하고 있다┃‘효율’보다 ‘속도’다┃더 빠르게 움직이기 위한 3가지 방법┃딱 5단계만 기억할 것┃독점적 지위에 이르는 3가지 핵심

PART2 |비즈니스 모델| 최적화보다 선점이 먼저다 · 083
4개의 고지┃선점을 방해하는 2가지의 장애물┃검증된 비즈니스의 패턴┃새 패턴을 만드는 4가지 법칙┃인사이트 인 블리츠스케일링

PART3 |전략| 소란스러운 틈이 ‘그때’다 · 181
움직여야 할 때┃멈춰야 할 때┃뛰어들 만한 시장인가?┃절차를 무시하라┃단계적 전략┃창업자는 카멜레온이 되어야 한다┃전략에서 경영으로

PART4 |경영| 불길을 타오르게 두라 · 217
블리츠스케일링을 위한 8가지 전략┃9가지 반직관 전략┃그때그때 달라져야 한다

PART5 |대기업| ‘골리앗’은 더 큰 ‘골리앗’이 이긴다 · 357
전통적 산업의 약한 고리를 쳐라┃“대기업도 블리츠스케일링이다!”┃블리츠스케일링은 어디에서나 통한다┃지역적 우위는 명백한 강점이다┃스케일러가 공략하기 좋은 생태계┃광활한 기회의 땅, 중국┃‘방
어전략’인 3가지 ‘공격전략’

PART6 |번성| 최초에서 최후의 스케일러로 · 413
영향력은 ‘덤’이다┃제거할 수 없는 ‘위험’은 상수다┃예측하지 못한 상황┃책임과 속도는 비례한다

|에필로그| 시장은 정체와 안주를 ‘응징’한다 · 435
|부록| 이 책에 나오는 블리츠스케일러들 · 445