급변하는 경영환경 속 리더가 알아야 할 기업, 경제, 사회를 통찰하다
“경영자는 무엇을 결정하고 어떻게 행동해야 하는가?”
역사상 가장 존경받는 경영사상가 피터 드러커가
변화의 시대를 헤쳐 나갈 경영자들?에게 제시하는 시대를 초월한 조언

경영이론과 실천 분야에 있어 피터 드러커보다 더 깊이 있는 영향력을 행사한 사람은 아마 없을 것이다. 기업, 경제, 그리고 사회의 발전과, 그것들 사이의 관계에 대해 드러커가 쓴 저술과 논문들은 전 세계의 기업 경영자들과 오피니언 리더들에게 반세기 이상 현명한 의사결정을 내리기 위한 지침서 역할을 해왔다.
2005년 작고한 이후에도 그의 조언을 시대를 아우르며 탁월한 선견지명에 고개를 저절로 끄덕이게 한다. 더구나 전례 없이 급변하는 글로벌 시장에서 드러커의 통찰은 그 어느 때보다 시의적절한 방향타를 제시한다. 피터 드러커 라이브러리 시리즈의 하나로 하버드대학에서 출간된『대변화 시대의 경영Managing in a Time of Great Change』은 ‘급변하는 경영 환경 속에서 어떻게 경영할 것인가’ 라는 주제의 25개 논문과 2개의 인터뷰를 포함하는 책이다. 이들 각각의 논문과 인터뷰는 경영자가 경영 현장에서 맞딱뜨리는 문제들을 해결하는 데 필요한 의사결정의 원칙을 제시하는 경영의 멘토 역할을 한다.
특히 이 책에서 피터 드러커는 변화를 돌파하는 리더십의 핵심이 무엇인지에 대해 직접적으로 접근한다. 그에 따르면 경영자는 ‘앞으로 무슨 일이 일어날지’에 대해 예측하기보다는 ‘이미 일어난 것들’이 고객에게, 기업에게, 그리고 사회에 어떻게 영향을 미칠지 이해하지 않으면 안 되고, 한 걸음 더 나아가 그 이해를 바탕으로 행동해야 한다고 말한다. 그러면서 내일의 관리자나 경영자는 오늘의 관리자나 경영자가 하고 있는 것과는 훨씬 다른 것을 할 것이라고 강조한다. 그것도 한층 더 다른 방법으로 하게 될 것이라고 힘주어 말한다.
그렇다면 어떻게 그 미래를 대처해야 하는가? 이 책에서 드러커는 오늘의 경영자들이 달라질 내일을 위해 어떤 준비를 해야 하는지, 난관을 헤쳐가는 데 있어 고려해야 할 결정적 질문들이 무엇인지를 크게 4가지의 주제로 명확하게 보여준다. 경영, 정보중심조직, 경제, 그리고 사회가 그것으로 이들 각각을 하나의 부로 구성하여 드러커만의 예리한 분석과 통섭으로 주제를 관통하는 핵심을 짚어낸다.
먼저 1부 <경영>은 경영자의 직무, 즉 경영관리에 관하여 설명한다. 당신의 사업이 쓸모없는 사업으로 전락하지 않도록 어떻게 막을 것인가, 경영자의 세계에서 이미 일어난 것이 무엇인가에 대하여 의문을 제기하고 심도 있게 살펴본다. 1부에 포함된 ‘기업이론’, ‘불확실성에 대비한 계획’, ‘기업의 5가지 치명적 실수들’, 그리고 ‘가족기업의 경영’과 ‘대통령을 위한 6가지 규칙들’은 경영컨설턴트의 매뉴얼이라고 해도 지나치지가 않다.
2부 <정보 중심 조직>은 사회가 네트워크 사회로 변하고 있으며, 조직은 정보를 중심으로 구성되고 있음을 설명한다. 경쟁우위를 유지하기 위해 정보를 어떻게 활용할 것인가, 당신은 도구의 주인인가 아니면 도구의 노예인가, 경영자는 새로운 도구의 주인이 되기 위해 무엇을 배워야만 하는가에 대해서 집중적으로 설명한다.
3부 <경제>는 글로벌 경제의 권력 중심점을 새로운 시장과 신산업에 어떻게 이동시킬 것인가에 관하여 논의한다. ‘미국 경제의 권력이동 현상’, ‘일본의 쇠락’, 그리고 ‘중국의 등장’을 미리 내다보았다. 4부 <사회>는 사회와 정부에서 일어난 변화를 분석한다. 급변하는 새로운 시대에 우리는 정부를 어떻게 다시 구성할 것인지, 드러커는 정부의 역할의 변화와 비영리부문의 중요성을 적어도 몇십 년 앞서 강조했다.
피터 드러커의 경영학 관련 저서들은 진정 완전한 경영 도서관이라 할 만하다. 그의 분석은 일관성 있게 초점을 맞추고 있으며, 결론은 매우 논리정연하다. 때문에 어떤 경영자라도 상황과 환경에 따라 그의 조언을 유의미하게 활용할 수 있다. 이 책의 역자인 이재규 교수는, 역사철학자란 “역사에서 어떤 종류의 패턴을 발견하려고 시도하는 사람”이라고 정의한다면 피터 드러커 역시 그중 한자리를 차지할 것이라고 말한다. 이 책에서 피터 드러커는 역사철학자로서 21세기 역사의 전개방향과 과정을 면밀하게 짚어내는 통찰력을 보여준다.
이 책은 변화의 시대를 살아가는 비즈니스맨들과 경영자들이 시대의 흐름을 주도하고 변화를 유연하게 활용하며, 현명한 의사결정을 내리는 데 귀중한 지침서가 되어줄 것이다.

“기업이 무엇에 강한지? 기업이 무엇을 잘 하는지? 무엇이 강점인지, 다른 말로 표현하면, 경쟁우위를 제공하는 것은 무엇인지? 무엇에 적용되는 것인지?” 또한 ‘강점 분석’은 개선해야 할 곳이 어디인지, 또는 기존의 강점을 한층 더 보강해야 할 부분은 무엇인지, 그리고 새로운 강점은 어디로부터 얻어야 하는지를 제시해 준다. 그것은 회사가 무엇을 할 수 있고, 무엇을 해야만 하는지를 보여준다. 회사의 강점과 이미 나타난 변화들을 결합시키는 것은, 결과적으로 행동계획을 만들어 준다. 그것은 기업으로 하여금 기대하지 않았던 것으로부터 큰 이득을 얻도록 해준다. 그렇게 되면 불확실성은 더 이상 위협이 아니라 하나의 기회가 된다. _ 1부 경영 '불확실성에 대비한 계획’, pp66~67

… 가족기업에서는 가족의 일원이 그들의 공식적 직함이 무엇이건 간에 항상 ‘최고경영자’가 된다. 토요일 저녁에 그들은 사장이 베푸는 저녁식사에 자리를 같이하고는 사장을 ‘아버지’ 또는 ‘삼촌’이라고 부른다. 평범한 친인척 또는 더 나쁜 것은 게으른 친인척이 가족기업에 근무하도록 허용하면 정상적인 종업원들은 곧바로 불평을 한다. 만약 평범하거나 게으른 친인척들이 임금대장에 올라 있으면, 최고경영자와 기업 그 자체에 대해 품고 있던 종업원들의 존경심은 한꺼번에 사라져버린다. 유능한 종업원들은 회사에 남아 있지 않을 것이다. 그리고 남아 있는 사람들은 곧바로 아첨꾼이 되거나 비위만 맞추려 할 것이다. _ 1부 경영 ‘가족기업의 경영’, pp76~77

… ‘자본주의 이후의 사회’의 조직들은 끊임없이 지역사회를 뒤집고, 해체하고, 불안정하게 만든다는 것을 의미한다. 조직은 기술과 지식에 대한 요구를 바꾸어야만 한다. 모든 공과대학들이 물리학을 가르치기 시작할 바로 그 시점에, 조직들은 유전공학자를 필요로 한다. 은행들이 대출분야에서 가장 큰 이익을 올릴 바로 그때, 투자 전문 종업원이 가장 중요한 상담요원이 되고 있다. 또 기업들은 지역사회의 많은 사람들이 일하고 있는 공장을 자유롭게 폐쇄할 수 있어야 하고, 장인기술을 배우기 위해 수년간 애를 먹은 나이가 지긋한 모형기술자를 컴퓨터 시뮬레이션을 할 줄 아는 25세 젊은 재주꾼으로 갈아치울 수 있어야 한다. _ 2부 정보 중심 조직 ‘새로운 조직사회’, p110

경영자들은 컴퓨터를 알고 있다. 특히 나이가 젊은 경영자들은 자동차나 전화의 기계적 원리보다 컴퓨터가 어떻게 작동되는지에 대해 더 잘 알고 있다. 또 그들은 정보를 어떻게 수집하는지 알고 있다. 그러나 그들 대부분은 여전히 정보를 어떻게 활용하는지를 배워야 한다.
아직도 “내가 하는 일을 하기 위해 나는 어떤 정보가 필요한가, 그것을 언제 필요로 하는지, 어떤 형태로, 그리고 그것을 누구로부터 입수하는지”를 질문할 줄 아는 경영자들은 수가 많지 않다. 다음과 같은 질문을 하는 사람들은 한층 더 적다. “이런 자료를 수집한 뒤 어떤 새로운 과업들을 해결해야 하며, 지금까지 하던 과업들 가운데 어떤 것들을 그만두고, 어떤 과업들을 다른 방법으로 해야 하는가?” _ 2부 정보 중심 조직 ‘정보 활용 능력’, pp143~144

20년 전에는 아무도 ‘세계경제’에 대해 언급하지 않았다. 그 당시 사용했던 용어는 ‘국제무역’이었다. 용어의 변화 -요즘은 모든 사람들이 세계경제를 논하고 있는데- 는 경제적 실체에 있어 중대한 변화가 나타났다는 증거이다. 20~30년 전에는 어떤 국가의 국경 밖의, 특히 중간 정도 또는 규모가 큰 국가의 국경 밖의 경제는 별개의 것으로, 분리된 것으로, 그리고 국내 경제와 국내 경제정책을 다루는 데 있어서 무시하여도 되는 것으로 간주되었다. 오늘날 그것은 완전한 착각임이 명백해졌으나, 아직도 그것은 많은 경제학자들과 정치가들, 그리고 일반 대중들의 기본 입장이 되고 있다. _ 3부 경제 ‘세계 경제의 교훈’, p184

이보다 더 중요한 것은, 새로운 시장은 소비자 시장이 아니라는 것이다. 그것은 전통적인 생산재 시장, 즉 기계류나 공장설비들도 아니다. 사실 아마도 생산시설은 전 세계적으로 과잉상태이며, 특히 일본과 서유럽에서는 그렇다. 그보다는 세 번째의 새로운 시장은 여러 종류의 ‘사회간접자본’ 시장, 즉 생산자와 소비자 모두에게 편의를 제공하는 시설에 대한 시장이다. 그리고 네 번째의 새로운 시장은 우리가 전통적으로 쓰던 용어인 ‘제품’도 ‘서비스’도 아닌 것을 취급하는 시장이다. _ 3부 경제 ‘새로운 시장은 어디에’, p215

많은 지식작업들은 높은 수준의 ‘육체적’ 기술을 필요로 하고, 상당한 작업을 손으로 직접 처리해야 할 것이다. 신경외과 수술이 좋은 예이다. 신경외과 의사의 수술 능력은 정규적인 교육과 이론적 지식에 달려 있다. 손재주가 없이는 신경외과 의사로서 자격이 없다. 그러나 손재주만으로는 그것이 아무리 발달했다 해도 아무도 신경외과 의사가 될 수는 없다. 지식작업이 요구하는 정규적인 교육은 정상적인 학업을 통해서만 얻을 수 있다. 그것을 도제제도를 통해 얻을 수는 없는 것이다. _ 4부 사회 ‘사회적 변혁의 한 세기’, p284

정부를 다시 생각하고, 그 프로그램들과 기관들, 그 활동들을 다시 생각하는 그 자체가 우리에게 새로운 정치이론을 제공해 주지는 않을 것이다. 그렇지만 그것은 우리에게 그것에 대한 현실적인 정보를 제공할 수 있다. 그리고 이미 한층 분명해진 것이 있다. 우리가 그렇게도 원하는 새로운 정치이론은 우리가 그것을 좋아하기 때문에 당연히 그렇게 되어야만 하는 좋은 의도와 약속에 기초하는 게 아니라는 사실이다. 그것은 ‘효과를 내는 것이 무엇인가’ 하는 것에 기초해야 한다. _ 4부 사회 ‘정부 재창조’, pp361~362

머리말
서론: 자본주의 이후 사회의 경영자

1부 경영
1. 기업이론
2. 불확실성에 대비한 계획
3. 기업의 5가지 치명적인 실수들
4. 가족기업의 경영
5. 대통령이 지켜야 할 6가지 규칙들
6. 네트워크 사회의 경영

2부 정보 중심 조직
7. 새로운 조직사회
8. 3가지 종류의 팀 조직
9. 유통업의 정보혁명
10. 정보 활용 능력 : 필요한 지식의 식별
11. 우리가 필요로 하는 것은 측정이지 계산이 아니다
12. 오늘날의 경영자가 필요로 하는 정보

3부 경제
13. 세계경제의 교훈
14. 미국경제의 권력이동
15. 새로운 시장은 어디에
16. 태평양 연안국과 세계경제
17. 성장시장 중국
18. 주식회사 일본의 종언?
19. 달러 약세가 일본을 강하게 한다
20. 새로운 슈퍼 파워 화교

4부 사회
21. 사회적 변혁의 한 세기
22. 비영리조직을 강화하는 것은 우리에게도 유익하다
23. 지식작업과 성의 역할
24. 정부 재창조
25. 민주주의 국가들은 평화를 보장하는가

결론 : 자본주의 이후 사회의 경영
감사의 말
역자후기