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회원리뷰
ISBN: 9788984073043
355쪽
153 x 224 (㎜)
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- 주간 경제/경영: 70위
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책 소개
출판사 리뷰
미래를 준비하는 기업들의 파괴적 혁신 전략
경영학계의 아인슈타인, 크리스텐슨 교수가 제시하는 21세기형 혁신의 지도
‘혁신’을 혁신하라
‘다수결의 오류’라는 것이 있다. 대부분의 사람들?이 원하는 바가 꼭 옳은 방향으로 진행되는 것은 아니라는 뜻이다. 우리는 독일 나치즘의 역사에서 그 예를 목격할 수 있었다. 반대로 대부분의 사람들이 쓰레기통에 버린 아이디어가 새로운 시대를 열기도 한다. 전화기가 처음 발명되었을 때, 대부분의 사람들은 그저 이를 재미있는 장난감 정도로만 치부했다. 그런 사람들 중에는 미국의 대통령이었...
미래를 준비하는 기업들의 파괴적 혁신 전략
경영학계의 아인슈타인, 크리스텐슨 교수가 제시하는 21세기형 혁신의 지도
‘혁신’을 혁신하라
‘다수결의 오류’라는 것이 있다. 대부분의 사람들이 원하는 바가 꼭 옳은 방향으로 진행되는 것은 아니라는 뜻이다. 우리는 독일 나치즘의 역사에서 그 예를 목격할 수 있었다. 반대로 대부분의 사람들이 쓰레기통에 버린 아이디어가 새로운 시대를 열기도 한다. 전화기가 처음 발명되었을 때, 대부분의 사람들은 그저 이를 재미있는 장난감 정도로만 치부했다. 그런 사람들 중에는 미국의 대통령이었던 러더포드 헤이스도 포함되어 있었다고 한다. 이런 상황은 기업계에서도 비일비재하게 일어난다. 특히 혁신에 관련해서는 더욱 그러한데, 혁신 자체가 남들이 가지 않았던 길을 개척하는 일이기 때문이다. 투자자와 고객들의 목소리에 귀 기울여 기술발전에 힘썼던 초우량기업들이 결국 선두자리를 빼앗기게 된 사례를 우리는 이 책 『혁신기업의 딜레마』에서 만나볼 수 있다.
파괴적 혁신의 탄생: 고객이 원하는 것은 고객도 모른다
기존의 혁신은 모두 존속적 혁신(sustaining innovation)이었다. 철저히 기존 고객의 니즈에 맞추어 그들을 만족시키고 감동시키는 전략이었다. 하지만 이 책에서 다룬 파괴적 혁신(disruptive innovation)은 기존 고객이 요구하는 성능보다 훨씬 낮은 기술을 가지고 있지만 전혀 다른 분야에서 빛을 발휘하여 새로운 계층의 고객을 끌어들인다는 전략이다. 파괴적 혁신은 변화가 급속도로 일어나는 디스크 드라이브 분야나, 상대적으로 늦게 변화하는 굴착기 산업 모두에서 일어난다. 파괴적 혁신이 처음 등장할 때는 거의 언제나 주류 소비자들이 관심을 가지는 특징 면에서 더 낮은 성능을 제공한다. 하지만 파괴적 기술을 가지고 있는 기업들은 궁극적으로 ‘숨겨져 있던’ 고객을 발굴해내 기존 시장을 지배하게 된다. 이 책은 파괴적 기술이 과거의 기술을 대체하는 프로세스와 그런 기술 개발을 힘들게 하는 기업이 가진 힘에 대해 설명하고 있으며, 충성고객이 원하는 제품과 서비스에 공격적으로 투자했음에도 결국 실패의 길로 빠져드는 혁신기업의 딜레마에 대해 깊이 있게 다루고 있다.
이 책이 일으킨 파장과 영향력
이 책의 초판은 1999년에 출간된 바 있다. 출간 당시 경영자들이 전혀 생각지 않았던 파괴적 혁신 아이디어는 경영계에 일대 파장을 불러 일으켰다. 과거를 파괴하고 새로운 혁신의 기회를 노리는 파괴적 혁신만이 미래의 성장 돌파구가 되어줄 것이라는 아이디어는 당시에도 유효했고, 10년이 지난 지금은 더 절실해졌다. 금융시장에서 넘어온 실물경기의 불안함은 해결의 실마리조차 보이지 않고, 현재의 위기 상황을 타개할 수 있는 혁신 전략은 무엇이 되어야 하는지 아무도 예측할 수 없기 때문이다. 역사는 되풀이되지 않는다. 단지 과거의 경험에서 배우지 못한 사람들만이 계속 실패하게 될 뿐이다. 기존 기업들의 파괴적 기술의 실패와 성공 사례를 통해 배운 것들을 제대로 사용할 수 있어야 한다. 혁신은 위기가 닥칠 때나, 위기감을 느낄 때 하는 것이 아니라 기업의 정상적인 활동 중 하나가 되어야 한다. 이 책은 성공기업이 현재 직면하고 있는 혁신과 기술 발전이 기업의 생존 조건이라고 생각하지만, 실제로는 꼭 그렇지 않을 수도 있다는 딜레마를 파헤쳐, 빠르게 변화하는 기술변화에 대처하는 법을 알려주는 안내서이다.
고객이 원하는 것은 고객도 모른다
이제까지 시장지배력을 상실한 초우량 기업들에는 몇 가지 공통점이 발견된다. 바로 기존고객의 목소리에 경청하고, 고객이 원하는 신기술 개발에 적극적으로 투자했으며, 더 나은 수익을 약속하는 혁신에만 자본을 투자했기 때문에 그들이 선도적 위치를 상실했다는 것이다. 이 말에 숨어 있는 뜻은 오늘날 광범위하게 인정받고 있는 좋은 경영 원칙이 사실은 상황에 따라 적절치 않을 수도 있다는 뜻이다. 다시 말해 고객의 소리에 경청하지 않고, 성능이 낮은 제품 개발에 투자하고, 좁은 시장을 공략하는 방식이 옳을 때가 있다는 뜻이다. 이 책에서는 우량기업의 실패 원인이 경영자들이 파괴적 기술의 원칙을 무시했기 때문이라는 것을 보여준다. 또한 과거와 현재, 그리고 미래에 대한 포괄적인 유용성을 갖게 하기 위해서 2부로 나누어 이론을 전개하고 있다. 1장에서 4장까지인 1부에서는 ‘왜 훌륭한 경영자의 건전한 의사결정이 기업을 실패로 몰고 가는가’에 대한 분석이 제시된다. 2부에서는 바로 이 딜레마를 해결하기 위하여 단기적으로는 기업을 강하게 만들고 궁극적으로는 기업의 몰락을 가져오는 파괴적 기술에 대해 적정한 자원을 집중하는 파괴적 혁신전략을 제안한다. 그 전략의 핵심은 다음과 같다.
1. 고객과 투자자에게 의존하지 마라
기업은 생존을 위해 기업은 고객과 투자자의 의견을 듣고, 그들이 원하는 제품과 서비스를 제공한다. 하지만 기업의 기술개발 속도는 시장수요의 속도와는 질적으로 다르다. 즉, 시장이 요구하거나 흡수 가능한 발전 속도는 기술이 제공하는 발전 속도와 다를 수 있다는 뜻이다. 오늘날 고객들에게 파괴적 기술을 사용하여 만든 제품, 언뜻 보기에 유용하지 않아 보이는 제품들이 내일 소비자들의 욕구를 충분히 해결해줄지 모른다. 따라서 고객이 혁신을 리드할 수 없다는 사실을 기업들이 인지해야 한다. 하지만 고객과 투자자를 중시하는 기업 풍토에서는 고객이 원할 때까지 버려진 아이디어에 적절한 자원을 투자하기 힘들다. 그리고 정작 투자할 때는 너무 늦었을 수도 있다. 회사의 성공여부가 회사의 쓰레기통에 버려진 아이디어에 달려 있을 수도 있다. 따라서 파괴적 기술이라고 생각되는 기술에는 별도의 조직을 세워 이를 따로 관리해야 한다. 경영자들은 혁신에 가장 방해가 된 장벽은 기술이나 경영능력이 아니라 바로 경영기법이었다는 사실 역시 기억하고 있어야 한다.
2. 소규모 시장에 주목하라
기업의 규모가 커질수록, 예전과 같은 성장률을 유지하기는 점점 힘들어진다. 그 성장률을 유지하기 위해서 그들은 매출 규모를 더 늘려야 한다. 따라서 그들은 미래에 대형 시장이 될 현재의 소형 시장에는 진출하기 힘들다. 성장률을 유지하기 위해서는 대형시장에 집중해야 하기 때문이다. 신생시장이 커질 때까지 기다리는 것도 늦다. 파괴적 기술을 위해 만든 별도 조직은 큰 이윤을 내야 하는 큰 시장이 아닌, 작은 계약으로도 큰 흥분을 일으킬 수 있는 소규모 시장에 집중해야 한다. 작고 독립적인 조직에서는 실패할 확률도 높다. 하지만 다시 시도할 수 있도록 작은 규모로 실패할 수 있는 융통성이 필요하다. 적은 자본을 가지고 있으면 조직이 주류시장을 위해 상당한 수익을 실현해야 한다는 압력도 줄어들기 마련이다. 대신 그들은 흑자를 유지할 수 있는 핵심고객을 찾는 데 더 주력하게 될 것이다.
3. 너무 많이 계획하지 마라
완벽한 시장조사와 좋은 계획, 이에 맞는 실행은 좋은 경영의 대표적인 특징이다. 그러나 투자 과정에서 시장의 크기와 수익을 계량화해야 하는 기업들은 파괴적 기술에 직면했을 때 주춤할 수밖에 없다. 파괴적 기술과 관련된 시장 데이터는 존재하지 않기 때문이다. 따라서 처음부터 누가 이 제품을 원할 것인가에 초점을 맞추는 대신 제품 디자인이나 제조 역량에 대한 투자 면에서 다양한 탐색과 융통적인 접근법을 발휘해야 한다. 파괴적 기술과 관련한 아이디어는 자주 사장되지만 그 기술에 필요한 신규 시장을 창조하는 사업이 아주 위험스러운 것만은 아니다. 처음 가졌던 생각에 목숨을 걸지 않고, 새로운 것을 시도했다가 실패해도 빨리 배우고 다시 시도할 수
저자 소개
하버드 비즈니스스쿨의 석좌교수로서 경영관리를 가르치고 있으며, 기술혁신, 신기술을 이용한 시장개척의 문제점, 조직능력의 진단과 개발에 초점을 맞춘 명강의로 유명하다. MIT 교수로 재직하던 기간에 자신의 제자들과 함께 컨설팅 회사 이노사이트, 벤처캐피털 회사인 이노사이트벤처 등을 설립했으며, 수년간의 연구 끝에 출간한 『혁신기업의 딜레마』로 일약 미국 비즈니스 업계의 새로운 경영철학자로 떠올랐다. 현재도 인텔, 휴렛패커드, 코닥, 루센트 등의 중역들을 대상으로 한 컨설팅, 전미 강연, 매일 수많은 CEO에게서 쏟아지는 수십 통의 이메일로 눈코 뜰 새 없이 바쁜 시간을 보내고 있다.
크리스텐슨 교수는 하버드 대학교 MBA 졸업 직후 한국에서 2년 동안 선교사로 지낸 바 있고 지금도 보스턴 한인사회와 친밀한 교류를 하는 등 독특한 이력을 가지고 있으며, 학자로서 뿐만 아니라 컨설턴트로서 경영현장에서도 다양한 경력을 자랑한다. 「포브스」「워싱턴포스트」 같은 세계적인 잡지의 커버스토리를 장식했고, 현재도 「하버드 비즈니스 리뷰」「비즈니스 히스토리 리뷰」등에 다양한 논문을 기고하고 있으며 저서로는『미래기업의 조건』『성장과 혁신』『불확실성 경영』등이 있다.
목차
목차
머리말
1 위대한 기업들조차 왜 실패하는가
1장 위대한 기업들조차 왜 실패하는가
드라이브 산업에서 얻은 통찰
2장 가치 네트워크와 혁신의 힘
가치 네트원트 내 관련자들의 욕구를 이해하는 법
3장 굴착기 산업에서 일어난 파괴적 기술변화
빠르게 변화하지 않는 산업에서 일어나는 파괴적 기술
4장 한번 올라가면 내려올 수 없다
좋은 경영으로도 해결할 수 없는 문제들
2 파괴적 기술 변화 관리
5장 파괴적 기술을 필요로 하는 조직에 책임도 함께 주어라
존속적 기술과 파괴적 기술의 공존
6장 조직의 크기를 시장의 크기에 맞춰라
파괴적 기술과 리더십의 상관관계
7장 새로운 시장의 발견
기존 기업에서의 예측 불가능성과 하향 이동 불가능성
8장 조직의 능력을 평가하는 방법
변화에 작 적응하는 조직만들기
9장 성능, 시장 수요, 제품 수명주기
파괴적 기술의 주요 특징들
10장 파괴적 기술 변화 관리 : 사례연구
파괴적 혁신을 이루는 조직 만들기
11장 전체요약
혁신기업의 딜레마 가이드
주석
머리말
1 위대한 기업들조차 왜 실패하는가
1장 위대한 기업들조차 왜 실패하는가
드라이브 산업에서 얻은 통찰
2장 가치 네트워크와 혁신의 힘
가치 네트원트 내 관련자들의 욕구를 이해하는 법
3장 굴착기 산업에서 일어난 파괴적 기술변화
빠르게 변화하지 않는 산업에서 일어나는 파괴적 기술
4장 한번 올라가면 내려올 수 없다
좋은 경영으로도 해결할 수 없는 문제들
2 파괴적 기술 변화 관리
5장 파괴적 기술을 필요로 하는 조직에 책임도 함께 주어라
존속적 기술과 파괴적 기술의 공존
6장 조직의 크기를 시장의 크기에 맞춰라
파괴적 기술과 리더십의 상관관계
7장 새로운 시장의 발견
기존 기업에서의 예측 불가능성과 하향 이동 불가능성
8장 조직의 능력을 평가하는 방법
변화에 작 적응하는 조직만들기
9장 성능, 시장 수요, 제품 수명주기
파괴적 기술의 주요 특징들
10장 파괴적 기술 변화 관리 : 사례연구
파괴적 혁신을 이루는 조직 만들기
11장 전체요약
혁신기업의 딜레마 가이드
주석
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